Resistência à mudança nas equipes de trabalho

O objetivo deste trabalho denominado: Resistência à mudança nas equipes de trabalho consistiu em:

• Realizar um trabalho que aborde um tema de relevância para o assunto. Que o resultado decorra da interação e integração de cada um dos membros de nossa equipe e que não seja a soma de contribuições individuais. Colete dados fora de nossa especialidade e alcance com eles um verdadeiro trabalho em equipa. Consolidar a nossa equipa conseguindo uma maior flexibilidade e participação que promova o crescimento, a mudança e a aprendizagem tanto individual como em grupo. Compreender realmente o que significa trabalhar em equipa e fundamentalmente poder complementar-se com cada um dos seus membros. Ser capaz de se organizar de forma que seja possível realizar esse trabalho em equipe de forma eficiente.

Quanto à forma estrutural adotada para a execução da obra, consideramos necessário dividi-la em duas partes. Na primeira, falaremos sobre mudança, pois entendemos que para entender a resistência a ela nas equipes de trabalho é necessário ter clareza sobre o que ela representa. A segunda parte se concentrará na resistência em si, partindo da base de porque esse conceito é gerado até que seja trazido à vida. Os níveis de análise propostos ao longo do trabalho serão individuais, grupais e organizacionais porque estes três aspectos influenciam uma equipa de trabalho.

Metodologia

Dada a necessidade de realização do trabalho final, cujo tema é “Resistência à Mudança nas Equipes de Trabalho” encontramos certas vantagens e desvantagens devido ao grande número de membros (9) que compõem “El Gran Deté”.

Percebendo esta situação, pareceu-nos essencial realizar uma investigação com sucesso, definir e criar uma metodologia de trabalho à medida das nossas necessidades.

Por este motivo, decidimos trabalhar da seguinte forma:

Coletando dados e informações: Pesquise individualmente o máximo de dados e informações sobre "Resistência à Mudança em Equipes de Trabalho" na Internet, livros, revistas e vídeos.

Seleção Preliminar: Selecionar o melhor material, descartando duplicatas e baixo nível acadêmico, consultando o coach e profissionais.

Análise: Analisa em profundidade o material selecionado, o que implica resumos com comentários sobre o que é lido individualmente.

Conhecimento Integral: Troca via e-mail entre todos os membros da El Gran Deté do material processado por cada um.

Estruturação de Trabalho: Team building da estrutura de trabalho, tendo como pilares os conceitos de Mudança e Resistência à Mudança.

Desenvolvimento Escrito: Digitação do trabalho em reuniões de grupo, dividindo as tarefas em pequenos subgrupos, mantendo sua coordenação por meio do diálogo.

Controle: releitura, controle e correção do elaborado em forma de grupo.

Conclusões: Apresentação oral das deduções de cada um dos membros para posteriormente chegar ao grupo e conclusão final.

Algumas frases…

"Se você realmente quer entender algo, tente mudá-lo." Kurt Lewin.

Tudo o que o homem pode fazer por si mesmo, ele mesmo não sabe. Uma certa escala de tempo e uma coisa intangível e fantasmagórica chamada mudança estão acontecendo nela. Losen Eiseley

“Devemos sempre guardar dentro de nós a possibilidade de mudança, nunca devemos ser prisioneiros das decisões do passado”. Nathaniel Branden

Tudo mudou, exceto nossa maneira de pensar. Albert Einstein, 1945

"Usando uma estrutura simples, podemos começar a entender o mundo e podemos mudar a estrutura conforme o mundo muda." John Naisbitt

«Nada é mais difícil de manejar, mais arriscado de realizar ou mais incerto do que ser um líder na introdução de uma nova ordem das coisas» Nicolás Maquiavel

Introdução

A mudança organizacional às vezes é difícil e cara. Apesar dos desafios, muitas organizações implementam com sucesso as mudanças necessárias. Organizações adaptáveis ​​e flexíveis têm uma vantagem competitiva sobre as rígidas e estáticas. Portanto, o gerenciamento de mudanças tornou-se um dos principais focos de organizações eficazes em todo o mundo. Em muitos aspectos, o gerenciamento de mudanças eficaz significa compreender e empregar conceitos da análise organizacional.

Mudanças ocorrem tanto nas sociedades avançadas quanto nos países em desenvolvimento que têm repercussões significativas nas organizações. Muitas organizações tiveram que empreender uma reorientação radical, às vezes completa, da maneira como fazem negócios.

As organizações de hoje enfrentam um ambiente dinâmico de mudanças cada vez mais aceleradas a cada dia, o que exige adaptações constantes por parte delas e de seus funcionários.

Estamos no limiar de uma revolução global, que tem repercussões dramáticas fundamentalmente em empregos, negócios, administração e estrutura das organizações.

Existem pressões extremamente importantes que as empresas enfrentam para mudar. Elas são:

Globalização dos mercados . As organizações enfrentam a competição global em uma escala sem precedentes. Cada vez mais, os principais participantes da economia mundial são empresas internacionais ou multinacionais. O surgimento dessas organizações globais cria pressão sobre as empresas nacionais para redesenhar e, por sua vez, internacionalizar as operações. Existem mercados globais para a maioria dos produtos, mas para competir com eficácia, as empresas costumam transformar a cultura, a estrutura e as operações.

A difusão da tecnologia da informação e das redes de computadores. Lidar com a competição internacional requer flexibilidade que muitas vezes falta nas organizações tradicionais. A tecnologia da informação permite que muitas organizações desenvolvam a flexibilidade necessária.

Mudanças na natureza da força de trabalho empregada pelas organizações. A força de trabalho é cada vez mais educada, menos sindicalizada e caracterizada por valores e aspirações mutáveis. Embora a mudança de valores e aspirações não diminua a motivação para o trabalho, eles afetam as recompensas que as pessoas desejam do trabalho e o equilíbrio que buscam entre o trabalho e outros aspectos de suas vidas. Além disso, alguns fatores, como maior número de jovens que decidem casar tarde, aumento da taxa de divórcio, maior número de mães solteiras ou famílias monoparentais condicionam a composição da força de trabalho.

Embora todas essas organizações sejam obrigadas a mudar, isso não significa que essa transformação possa ser realizada de forma harmoniosa e eficiente, pois geralmente geram grande resistência a elas.

Diferentes definições de mudança

Mova de «A» para….. »B».

Mova uma pessoa ou um objeto para um ponto diferente.

Passe de uma atitude passiva para uma atitude ativa.

«Abra mão de uma coisa pela outra. Substitua uma coisa por outra. Transformar-se em. Modificar". (o pequeno Ilustrado Larousse, 1995. Ed. Larousse, México, pp. 184-185).

"Mudança é uma diferença que ocorre ao longo do tempo." (Gilbreath, Robert D. The Strategy of Change, Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1989, p. 5)

Mudança é o processo pelo qual se passa de um estado a outro, gerando modificações ou alterações de natureza quantitativa e / ou qualitativa da realidade.

Agora, a base de todas as mudanças está realmente no próprio homem, nada acontece sem uma mudança pessoal, e as organizações de hoje estão cientes disso e buscam a mudança na essência do ser humano.

Desenvolvimento organizacional (DO)

O desenvolvimento organizacional é um processo planejado e sistemático de mudança organizacional baseado em pesquisas e teorias da ciência comportamental. O objetivo do DO é criar organizações adaptáveis, capazes de se transformar e reinventar repetidamente, conforme necessário, para permanecerem eficazes. Como um campo da ciência comportamental, DO baseia-se fortemente na psicologia, sociologia e antropologia. O DO baseia-se em informações da teoria da personalidade, teoria da aprendizagem e teoria da motivação e da pesquisa sobre dinâmica de grupo, poder, liderança e design organizacional.

Dentre os princípios básicos que caracterizam esta abordagem, destacam-se os seguintes:

O DO procura criar mudanças autodirecionadas com as quais as pessoas se comprometam.

DO é um esforço de mudança em toda a organização.

O OD normalmente insiste na solução de problemas imediatos e no desenvolvimento de longo prazo de uma organização adaptável.

DO se preocupa mais do que outras abordagens em um processo colaborativo na coleta de dados, diagnóstico e ação para chegar a soluções para os problemas.

DO tem uma ênfase dupla na eficácia organizacional e na satisfação humana por meio da experiência de trabalho.

A força da abordagem repousa em:

Seu diagnóstico cuidadoso da situação atual da organização.

Participação do funcionário no processo de mudança. Ou seja, a mudança efetiva só ocorre no grupo se aqueles que participam compreenderem a situação atual. Além disso, a participação dos funcionários é capaz de estimular mudanças por pelo menos dois motivos. Primeiro, as pessoas são mais propensas a implementar e apoiar uma mudança que ajudaram a criar. Em segundo lugar, uma vez que os gerentes e funcionários identificam a necessidade de mudança e compartilham as informações amplamente, é difícil para as pessoas ignorar a necessidade. Portanto, a pressão para a mudança vem de dentro do grupo ou da organização. Essa pressão interna é uma força particularmente poderosa para a mudança.

Diferentes abordagens para mudar

A abordagem de sistemas para a organização fornece uma maneira útil de pensar sobre a mudança organizacional. O modelo sistêmico de mudança descreve a organização na forma de seis variáveis ​​que se afetam reciprocamente, ou seja, são interdependentes, são: pessoas, cultura, tarefa, tecnologia, design e estratégia.

A variável pessoas se aplica às pessoas que trabalham para a organização, incluindo suas diferenças individuais, personalidades, atitudes, percepções, atribuições, etc.

A variável cultura reflete as crenças, valores, expectativas e normas compartilhadas pelos membros da organização.

A variável de tarefa inclui a natureza do próprio trabalho.

A variável tecnologia engloba métodos e técnicas de resolução de problemas e a aplicação do conhecimento a vários processos organizacionais.

A variável de design é a estrutura organizacional formal e seus sistemas de comunicação, controle, autoridade e responsabilidade.

A variável estratégia engloba o processo de planejamento da organização.

Uma vantagem dessa abordagem de sistemas é que ela ajuda gerentes e funcionários a pensar sobre as relações mútuas que existem entre essas seis variáveis. A abordagem sistêmica lembra a eles que não é possível mudar parte da organização sem mudar tudo.

Podemos levar a teoria dos sistemas à análise de grupo. Ao definir uma equipe como um grupo de pessoas que interagem em busca de um propósito específico, fica evidente que qualquer modificação em um de seus componentes irá modificar toda a equipe. As seis variáveis ​​listadas acima também se aplicam a ela, uma vez que é possível perceber a organização como uma grande equipe formada por subequipes (RH, Administração, Vendas, etc.).

A perspectiva da contingência não reconhece uma abordagem única e isolada para a mudança, mas afirma que nenhuma abordagem será eficaz em todas as circunstâncias. Essa teoria leva diretamente à necessidade de um diagnóstico preciso do funcionamento e dos problemas organizacionais. Antes de mudar algo com eficácia, você precisa entendê-lo.

Portanto, um diagnóstico preciso dos problemas organizacionais é absolutamente essencial como ponto de partida para a mudança planejada. No diagnóstico organizacional, quatro etapas básicas devem ser seguidas:

Reconheça e interprete o problema e avalie a necessidade de mudança.

Determine a prontidão e a capacidade da organização para mudar. Qualquer programa de mudança planejado requer uma avaliação cuidadosa da capacidade de mudança individual e organizacional. Dois aspectos importantes da disposição de um indivíduo de mudar são o grau de satisfação do funcionário com o status quo e o risco pessoal percebido de mudá-lo.

Identifique recursos administrativos e de força de trabalho e suas motivações para a mudança

Determine uma estratégia de mudança e metas a serem alcançadas.

Levando em consideração que o tamanho de uma equipe é muito menor que o de uma organização inteira, esta abordagem é aplicável porque em um pequeno grupo é mais fácil coletar dados e informações para o correto desenho de um diagnóstico e posterior estratégia. troca. Essas mesmas informações podem ser compartilhadas por todos os membros da equipe e a determinação da capacidade de mudança da equipe também é facilitada.

Estágios do processo de mudança estratégica

Levando em consideração as teorias previamente desenvolvidas (Teoria dos Sistemas e Teorias da Perspectiva da Contingência) deve-se concluir que a mudança deve ser planejada em uma série de fases, ações e estratégias que resultam da análise profunda do sistema total.

Uma mudança planejada em uma organização é o conjunto de atividades de mudança intencionais e orientadas a metas.

As etapas do processo de mudança estratégica são as seguintes:

Reconhecimento e análise da necessidade de mudança.

Requer a conjunção de percepção e poder sintetizados no líder que assume seu papel crítico de inovador estratégico. O N ° 1 eficaz, aquele que quer e pode. O processo começa com um "clique": o momento em que as intuições, os dados e os sinais que mostram a necessidade de uma mudança se combinam e põem a balança de forma decisiva. A decisão de mudar é sempre feita sozinho; antes e depois da decisão íntima, o processo costuma ser grupal. Mas o ponto de inflexão é pessoal e passa pelo motorista com poder e convicção para fazer a mudança.

Os enfoques na dinâmica do processo são três: percepção, poder e realismo.

A percepção é um sentimento interno, uma impressão incorporada em nossos sentidos a um estímulo externo que nos faz ver de repente algo antes que o tempo anterior não estivesse claro.

O conhecimento está entrelaçado com a percepção. Não é necessário que nele se concentrem os conhecimentos específicos que promovem a ruptura, mas o papel do líder é o do orquestrador que sabe a quem recorrer e a quem perguntar.

O poder é o ingrediente crucial da ruptura em conjunto com a percepção e o realismo pode gerar a dinâmica do processo.

O poder sem percepção de mudança não produz ruptura e a percepção sem poder não pode se materializar.

O realismo pode ser localizado na situação atual e projetar- se no cenário mais provável, prevendo razoavelmente cenários alternativos.

As chaves competitivas desta etapa são os paradigmas, as mudanças externas e internas e os impactos presentes e prováveis ​​dessas mudanças na nossa organização.

Os paradigmas são os pressupostos, visões, modelos, conscientemente ou não, que consideramos no momento da análise e da tomada de decisão.

As mudanças a serem consideradas são externas e internas à instituição e à equipe. Mudanças externas afetam contextos, mercados e configurações. Mudanças internas causam recursos, organização, cultura e poder.

Por último, os impactos a serem considerados são aqueles derivados de mudanças externas e aqueles que podem surgir de mudanças internas.

Definição de mudança

É a fase da concepção da mudança. Requer conhecimento, imaginação e método focado em uma pessoa. A pessoa é o líder, o gestor que, tendo o poder de promover a mudança, alcançou uma convicção íntima sobre sua necessidade e assumiu os custos tangíveis e intangíveis da decisão.

Nesta fase, os focos da dinâmica do processo são a visão, a sensibilidade e a consistência.

A visão cobre os aspectos inerentes, como os externos à instituição e / ou equipe. Externamente, estabilidade, desregulamentação e abertura significam riscos e oportunidades para o desenvolvimento da organização que influencia seus membros.

No aspecto interno, deve-se buscar um equilíbrio entre resultados tangíveis e intangíveis.

A visão deve ser exercida dentro de uma estrutura de sensibilidade. É necessário conhecer as inclinações, os interesses e as origens íntimas do líder e de cada um dos membros da equipe que são decisivos para implementar e sustentar as mudanças.

O terceiro foco é a consistência que torna o produto produzido na definição da mudança, no seu design. Os novos perfis concebidos não devem ser apenas internamente consistentes, mas também devem ser consistentes.

Nesta fase, o centro é o cliente, em quem se concentram a visão, a sensibilidade e a consistência. Isso significa que a mudança para a competitividade sustentável é necessariamente individualizada. Somente o foco obsessivo em cada cliente permite construir competitividade em um mercado competitivo internacional.

Nesta fase, as chaves competitivas são internacionalização, emulação e complementação e combinações de negócios.

A internacionalização significa reconhecer na sua real complexidade e importância a dimensão internacional da economia e dos negócios e incorporá- la nas estratégias das organizações é representada por sua vez em cada equipa.

A emulação reduz tempo e custos. Emular não é imitar; é estudar, se adaptar e superar; a verdadeira emulação é inovadora, não imitativa, uma vez que dois casos nunca são iguais.

Se a emulação é o reconhecimento das experiências de outras pessoas, a complementação é o reconhecimento das próprias limitações. Os concorrentes são adversários com os quais você compete, mas também pode encontrar pontos de colaboração para desenvolver atividades comuns.

Implementação de mudança

Depois de reconhecer e definir a mudança, devemos concentrar nossos sentimentos e ideias no difícil, mas fascinante estágio dos eventos. Em seguida, passamos da quebra estratégica para o terreno da quebra de mudança.

A implementação da mudança é a implementação de novas ideias, a tradução do “sonho” de alguns para a realidade de uma instituição.

O foco na dinâmica do processo durante a implementação da mudança muda para determinação, viabilidade e persistência.

A determinação é a outra visão. Juntos, eles constituem as condições do motorista. A determinação é a coragem do líder para arcar com os custos da mudança e, ao mesmo tempo, a força para levá-la adiante, apesar de todos os problemas. Para ser eficaz, a determinação deve ser mobilizadora, deve ser transmitida de tal forma que os outros acreditem, compreendam, incorporem na sua própria atitude.

A viabilidade do processo de mudança possui vários componentes que podem ser isolados mas que, na prática, funcionam imbricados com determinação e persistência. São os compromissos, as habilidades, a versatilidade e o foco.

No compromisso, o que deve ser levado em consideração é que o sonho de alguns de criar uma mudança é transferido para o desejo de toda a equipe de trabalho que deve realizá-la.

Os poderes fazem capacidades específicas para implementar novos processos ou mudanças nos existentes. Ninguém pode fazer o que não sabe.

A versatilidade não é inconstância, mas sim flexibilidade para mudar realidades externas e internas à instituição e / ou equipe. Também envolve o poder de antecipação.

O foco considera o fato de que é importante concentrar-se em determinadas atividades para evitar a dispersão de esforços.

Um processo de mudança onde os compromissos são equilibrados, as competências desenvolvidas, os focos definidos e a versatilidade ativa é um processo viável.

Sem persistência não há resultados. Embora os resultados exijam um período de maturação, a espera não é suficiente; é preciso sair para encontrá-los e insistir nas medidas cabíveis para sua realização.

O eixo ou centro do processo durante o estágio de implementação da mudança é a capacidade de transformação e resposta do outro. A capacidade de transformação é demonstrada pela obtenção de mudanças efetivas, enquanto a capacidade de resposta é a habilidade de resolver adequadamente os problemas operacionais que surgem.

As chaves competitivas dominantes no estágio de implementação da mudança são inovação, qualidade e tempo. Uma boa inter-relação desses três é o que o torna bem-sucedido.

Apoio ativo à mudança.

Envolve passar de mudanças pontuais para um "estado de mudança" em que a equipe está preparada para assumir as mudanças como um processo permanente.

Nessa fase, os focos da dinâmica do processo são o equilíbrio dos compromissos, o monitoramento e a plasticidade.

O equilíbrio dos compromissos já foi apontado como ingrediente necessário para a viabilização do processo na fase de implementação.

O monitoramento é o vínculo ativo e permanente entre os diferentes membros da equipe frente à organização e seu contexto. Tenta detectar os sinais que podem antecipar impactos relevantes para os resultados das equipes, que afetam o desenvolvimento total da instituição.

A plasticidade é a capacidade de mudar não apenas estratégias, mas também a mesma organização.

O centro, neste estágio, muda da capacidade de resposta da implementação para a capacidade de iniciativa. Isso porque a questão central não é mais como implementar a mudança em um determinado momento, mas como gerenciar as mudanças ao longo do tempo.

As chaves competitivas para sustentar ativamente a mudança são liderança, processos e habilidades.

A condução deve ser essencialmente estratégica e zelar pelas pessoas, tecnologia, inovação, coordenação num quadro internacionalizado, acompanhamento e posteriores adequações.

Os processos afetam os sistemas de informação e os processos administrativos e operacionais em geral. Uma organização flexível deve ser gerada por seu design e seu comportamento eficaz.

As capacidades e competências constituem os instrumentos para o alcance efetivo da competitividade sustentável; São as competências necessárias à execução das atividades que constituem a chave do perfil gerencial e empreendedor assumido.

As chaves devem atuar de forma inter-relacionada tanto entre si quanto com relação às chaves das etapas anteriores: processos eficientes, gestão estratégica e competências efetivas se alimentam positivamente e geram condições para reativar as chaves competitivas das etapas anteriores: internacionalização, emulação, complementação, qualidade, inovação e tempo. Mas a obtenção bem-sucedida das chaves para a sustentabilidade depende da obtenção prévia das chaves das etapas anteriores, uma vez que as chaves competitivas formam uma cadeia entre si que incorpora novos elementos à medida que o processo de mudança avança.

Conflito versus Mudança

As organizações são ambientes sociais onde tanto o conflito quanto a mudança são inevitáveis.

O conflito pode ser um problema sério para qualquer organização, mas também a oportunidade de refinar as interações e gerar uma dinâmica mais criativa e produtiva nela.

Nem todos os conflitos são ruins, alguns são úteis para identificar ou esclarecer aspectos que requerem correção. Os conflitos têm seu lado negativo, mas também podem ter um lado positivo, tudo depende de como são tratados.

Agora, a mudança é a única constante no mundo em que vivemos, mas toda mudança gera incerteza e medo no ser humano, que muitas vezes se refletem em comportamentos de resistência, que desaceleram e até paralisam temporariamente o desenvolvimento das organizações.

Portanto, devemos saber como introduzir mudanças para que as pessoas se adaptem melhor e mais cedo a elas e como treiná-las para que se preparem para as demandas do ambiente acelerado em que vivemos.

O clima ou ambiente organizacional é o produto da forma como uma série de fatores se mesclam, influenciam e afetam, alguns visíveis e outros ocultos, que constituem a dinâmica da organização.

Quando se examina o ambiente de uma organização, é como estudar um iceberg (iceberg flutuante), tudo o que se vê é muito importante, mas muito mais o que não se vê, o que está escondido sob a superfície, merece a nossa atenção porque é aí que geralmente surgem os problemas.

Para estudar o clima organizacional, os cientistas têm se dedicado nos últimos anos a investigar os aspectos informais, não visíveis, do Iceberg Organizacional, com algumas dificuldades por não ser tão simples como se pensava anteriormente, uma das limitações é justamente o Conflito, aquela condição que Ocorre quando os objetivos, metas, métodos ou comportamentos de duas ou mais partes estão em oposição no nível individual ou no nível organizacional.

Resistência à mudança

A primavera silenciosamente fez sua estreia, deixando para trás as brisas frias do inverno. Lembrando-nos mais uma vez da lição simples que a natureza nos dá sobre mudança e crescimento. Algumas pessoas gostam da mudança das estações, enquanto outras resistem. Aqueles que resistem à mudança das estações têm grande dificuldade com as doenças sazonais. Todos nós sabemos que não podemos parar a mudança das estações, mas podemos lidar com nosso relacionamento com a própria mudança. A resistência à mudança pode ser superada.

A introdução de mudanças causa inicialmente resistência, muitas vezes considerável. Isso ocorre quando se trata de modificar certos hábitos diários (tempo ou alimentação, por exemplo), ou promover novos métodos de trabalho ou organização. A transição acaba sendo sempre difícil.

Qual é a razão desse fenômeno tão geral de resistência à mudança? Como superar isso? Essas questões tornam-se relevantes em uma época caracterizada por uma aceleração das mudanças em todos os domínios e setores sociais.

Nosso cotidiano é regido por um conjunto de costumes, hábitos e modelos que afetam tanto a forma de se alimentar e vestir, quanto de trabalhar ou mesmo de estabelecer relações com os outros. A resistência à mudança pode vir, em primeiro lugar, do caráter coercitivo que a mudança costuma ter. O cidadão, o trabalhador, o usuário, são submetidos a novas operações sem terem sido informados, em geral, ou consultados. Ficam então com a impressão de que um poder superior os administra à vontade, independentemente da forma como se adaptaram ao sistema anterior, nem das sugestões que com o tempo puderam apresentar.

Além disso, um fenômeno de inércia e rigidez tende a diminuir o esforço necessário para realizar uma nova adaptação. Nesse sentido, é inevitável que a idade ou um estado de fadiga reforcem a resistência provocada pela mudança. Os atuais modos de comportamento são resultado de aprendizagem e adaptação ao ambiente físico ou social. Qualquer coisa que mude o usual parece difícil e perigoso. Esta resistência também inclui uma perda de prestígio em caso de falha ou mesmo desempenho inferior. O indivíduo sente o risco de se desvalorizar, tanto em relação aos outros quanto em relação à imagem que tem de si mesmo.

Pessoas que resistem à mudança tendem a ter certo desgaste emocional, como resultado das tensões, inquietação e ansiedade que afetam a personalidade de um indivíduo durante um período de mudança.

O fato é que qualquer mudança traz consigo um certo grau de consciência das pessoas em relação às suas experiências anteriores em situações semelhantes. Se a experiência anterior foi bem-sucedida, a predisposição das pessoas tenderá a ser positiva. Caso contrário, as pessoas terão uma sensação de ameaça, perigo e incerteza sobre seu futuro.

Formas primárias de resistência à mudança

A resistência à mudança pode se manifestar de várias maneiras e em diferentes níveis de análise, individual, grupal ou organizacional. Desta forma podemos citar oito formas primárias de resistência que ocorrem nos níveis de análise mencionados, são elas:

Confusão: quando isso está presente, é difícil visualizar a mudança e suas consequências.

Crítica imediata: Diante da simples sugestão de alguma mudança, demonstra-se uma negativa em relação a ela, independentemente da proposta.

Negação: Há uma recusa em ver ou aceitar que as coisas são diferentes.

Hipocrisia: Demonstração de conformismo em relação à mudança quando na verdade você discorda internamente.

Sabotagem: Ações tomadas para inibir ou eliminar a mudança.

Acordo fácil: Existe um acordo se houver muita resistência na mudança embora não haja nenhum compromisso no referido acordo.

Desvio ou distração: A mudança em si é evitada, pensando que talvez assim seja esquecida.

Silêncio: Não há opinião formada sobre o assunto por falta de informação.

Níveis de resistência à mudança

A resistência geralmente se enquadra em três categorias:

Superficial: isso pode ser superado com reações normais, uma vez que não está profundamente estabelecido nos indivíduos.

Moderado: é a forma mais comum de resistência que se baseia em questões emocionais, medo de perder o que foi obtido em anos anteriores, entre outros. Essa resistência é freqüentemente confundida com resistência superficial.

Forte: é o mais difícil de lidar, pode levar a batalhas gerenciais ou até mesmo abortar o plano de mudança.

Possíveis atitudes em relação à mudança e o comportamento resultante:

Aceitação	· Cooperação e apoio entusiástico. Cooperação na presença do patrão Aceitação Resignação passiva
Indiferença	Indiferença Perda de interesse no trabalho Apatia Ele só faz o que é solicitado Comportamento regressivo
Resistência passiva	Sem aprendizagem Protestos Siga estritamente as regras Faça o mínimo possível
Resistência ativa	Atrasos ou atrasos no trabalho Retirada pessoal · Ele comete erros Deterioração ou desperdício Sabotagem deliberada

A resistência à mudança vem de várias fontes. Alguns se identificam com as pessoas, mas outros incluem a natureza e a estrutura das organizações. Gerentes e funcionários precisam entender as razões das fontes de resistência à mudança.

Tipos de resistência à mudança

Resistência à mudança individual: Entre as fontes mais importantes de resistência individual à mudança estão:

Percepções As pessoas tendem a perceber seletivamente as coisas que se adaptam mais confortavelmente à sua visão de mundo. Depois que as pessoas estabelecem uma compreensão da realidade, elas resistem a mudá-la.

Personalidade Alguns aspectos da personalidade predisporão certas pessoas a resistir à mudança, especialmente aquelas cujo pensamento é muito rígido e dogmático.

Hábitos A menos que uma situação mude drasticamente, as pessoas podem continuar a responder aos estímulos de suas maneiras habituais. Um hábito se torna uma fonte de satisfação para as pessoas porque permite que elas se ajustem ao mundo e lidem com ele. O hábito também proporciona conforto e segurança. Se um hábito se torna uma grande fonte de resistência à mudança depende, até certo ponto, se as pessoas percebem vantagens em mudá-lo.

Ameaças ao poder e à influência. Algumas pessoas nas organizações podem ver a mudança como uma ameaça ao seu poder e influência. Controlar algo de que outras pessoas precisam, como informações ou recursos, é uma fonte de poder nas organizações. Uma vez que uma posição de poder é estabelecida, as pessoas ou grupos freqüentemente resistem às mudanças que percebem para reduzir seu poder e influência.

Medo do desconhecido Enfrentar o desconhecido deixa muitas pessoas angustiadas. Cada grande mudança em uma situação de trabalho traz consigo um elemento de incerteza. A incerteza não é produzida apenas pela própria mudança possível, mas também pelas possíveis consequências dela.

Razões econômicas. O dinheiro pesa muito na mente das pessoas e, é claro, é lógico que elas resistam a mudanças que possam diminuir sua renda.

Resistência organizacional à mudança:

A natureza das organizações tende a resistir à mudança. As organizações costumam ser mais eficientes ao executar tarefas rotineiras e tendem a ter um desempenho pior quando fazem algo pela primeira vez, pelo menos inicialmente. Para garantir eficiência e eficácia operacional, as organizações criarão fortes defesas contra a mudança. Não apenas isso, a mudança muitas vezes vai contra interesses já adquiridos e viola certos direitos territoriais ou prerrogativas de tomada de decisão que grupos, equipes e departamentos estabeleceram e aceitaram ao longo do tempo.

As fontes mais importantes de resistência organizacional à mudança são:

• Desenho organizacional: as organizações precisam de estabilidade e continuidade para funcionar com eficácia. O termo organização implica que as atividades individuais, em grupo e em equipe apresentam uma certa estrutura. Funções atribuídas a pessoas, procedimentos estabelecidos para realizar o trabalho, formas adequadas de obter as informações necessárias e assim por diante. No entanto, essa necessidade legítima de estrutura também leva à resistência à mudança. Assim, em estruturas rígidas, as novas ideias têm maior probabilidade de serem eliminadas porque ameaçam o status quo. Organizações mais adaptáveis ​​e flexíveis são projetadas para reduzir a resistência à mudança criada por estruturas organizacionais rígidas. Cultura organizacional: A cultura organizacional desempenha um papel fundamental na mudança.As culturas não são fáceis de modificar e podem se tornar a principal fonte de resistência à mudança. Um aspecto da cultura organizacional eficaz é a flexibilidade para aproveitar as oportunidades de mudança. Uma cultura organizacional ineficaz (em termos de mudança organizacional) é aquela que socializa rigidamente os funcionários na velha cultura, mesmo diante da evidência de que ela não funciona mais. Limitações de recursos: algumas organizações desejam manter o status quo, outras mudariam se tivessem os recursos para fazê-lo. A mudança requer capital, tempo e pessoas qualificadas. A qualquer momento, os diretores e funcionários de uma organização terão identificado mudanças que podem ou devem ser feitas,Mas algumas das mudanças desejadas podem precisar ser adiadas ou abandonadas devido a restrições de recursos. Investimentos fixos: as limitações de recursos não se restringem a organizações com ativos insuficientes. Algumas organizações ricas não mudarão devido a investimentos fixos em ativos de capital que não podem ser facilmente modificados (equipamentos, edifícios, terrenos). Acordos interorganizacionais: Em geral, acordos entre organizações impõem obrigações às pessoas que podem limitar seus comportamentos e, portanto, limitar as alternativas de mudança.Algumas organizações ricas não mudarão devido a investimentos fixos em ativos de capital que não podem ser facilmente modificados (equipamentos, edifícios, terrenos). Acordos interorganizacionais: Em geral, acordos entre organizações impõem obrigações às pessoas que podem limitar seus comportamentos e, portanto, limitar as alternativas de mudança.Algumas organizações ricas não mudarão devido a investimentos fixos em ativos de capital que não podem ser facilmente modificados (equipamentos, edifícios, terrenos). Acordos interorganizacionais: Em geral, acordos entre organizações impõem obrigações às pessoas que podem limitar seus comportamentos e, portanto, limitar as alternativas de mudança.

Resistência do grupo à mudança: Por fim, não podemos deixar de mencionar as fontes de resistência do grupo ou da equipe de trabalho. Em toda a bibliografia que consultamos, não encontramos uma distinção específica quanto a este nível de análise, mas acreditamos que as fontes mencionadas, tanto a nível individual como organizacional, constituem possíveis fatores de resistência nas equipas.

Assim, percebemos que as diferentes formas como os membros da equipe percebem a realidade podem se tornar fontes de resistência, pois, uma vez que o grupo forma uma visão de sua realidade, é extremamente difícil para eles mudá-la.

Para organizar suas tarefas diárias, as equipes procuram rotinizar suas tarefas, a fim de ganhar conforto e segurança. Isso cria hábitos no grupo que se tornam possíveis fontes de resistência à mudança.

Alguns grupos dentro da organização têm certas bases de poder e influência que foram adquiridas com o tempo. Diante de uma situação de mudança, esses grupos se sentem ameaçados, visto como provável a perda desse poder adquirido, o que pode se tornar uma barreira à mudança. Além disso, a incerteza que as mudanças de equipamento geralmente geram contribui para o surgimento de resistência.

Os costumes, valores, formas de pensar que o grupo compartilha e que foi adquirindo em seu processo de adaptação interna, podem criar barreiras, uma vez que, em certas equipes, pressupostos básicos (terceiro nível de cultura referido por Edgar Shein) podem atingir estar profundamente enraizado no inconsciente de seus membros.

Finalmente, uma das possíveis fontes de resistência nesse nível podem ser os recursos disponíveis. Se a mudança envolver reduzi-los, a equipe provavelmente resistirá.

Reações típicas de resistência

Observamos que na presença de uma mudança, tanto os indivíduos quanto os grupos podem reagir de maneiras diferentes, tais como:

• Use o poder que você tem para lidar com a mudança (isso só vai gerar mais resistência) As pessoas que são a favor da mudança podem manipular aqueles que se opõem a ela Motivo da mudança Ignorar a resistência (mas não vai desaparecer) Faça acordos ou acordos para tentar eliminar a resistência ou aumentá-la (se a resistência for fraca e o negócio for bom talvez funcione). “Mate o mensageiro”, ou seja, aquelas pessoas que Impulsione a mudança Desista rapidamente (e tenha sucesso medíocre, se houver).

Como superar a resistência à mudança

Para superar a resistência à mudança, as seis táticas a seguir podem ser usadas como agentes de mudança:

Educação e Comunicação:

Aumentar a conscientização sobre a mudança por meio da capacitação das pessoas e da comunicação aberta com elas pode ajudá-las a ver a lógica da mudança e ganhar confiança e credibilidade mútuas. A comunicação eficaz reduz a fofoca e medos infundados. É necessário que quem realiza a mudança construa uma visão clara de onde a equipe precisa ir para sobreviver e ter sucesso e, ao mesmo tempo, compartilhar e transmitir por que a equipe deve tomar essa direção. Ao fornecer aos membros da equipe o máximo de informações possível e fornecer alternativas para que cada um escolha seu destino, eles se acostumarão gradativamente às mudanças e perceberão que podem sobreviver em um ambiente em mudança.

Participação:

Há evidências de que uma das melhores maneiras de ajudar a implementar uma mudança é envolver o sistema afetado diretamente no processo de tomada de decisão. Quanto mais o sistema participa das decisões tomadas sobre como lidar com a mudança, menos resistência há e mais estável a mudança pode ser. É difícil para as pessoas resistirem se participaram desde as origens das transformações.

Facilitação e suporte:

Os agentes de mudança podem oferecer uma ampla gama de esforços de suporte. O medo e a ansiedade diminuem quando as pessoas obtêm benefícios imediatos. A desvantagem dessa tática é que ela é cara e não há garantia de sucesso. Quando os afetados sentirem que os líderes da mudança estão interessados ​​em suas preocupações, eles estarão mais dispostos a fornecer informações que, em conjunto, ajudarão a superar as barreiras à mudança.

Manipulação e Cooptação:

Manipulação se refere a tentativas disfarçadas de ganhar influência fornecendo informações falsas. A cooptação é uma forma de manipulação e participação. É feita uma tentativa de subornar os líderes de um grupo de resistência, dando-lhes um papel de liderança na decisão de mudança. Essas manobras são arriscadas e comprometem a credibilidade.

Negociação:

Algum valor é trocado em troca da diminuição da resistência. Nessa negociação o risco é cair na chantagem, o que seria negativo para quem quer fazer a mudança, pois seus esforços são mal interpretados.

Coerção:

A aplicação de ameaças, punições ou força direta de poder sobre pessoas que resistem à mudança. Esta talvez seja a mais arriscada das estratégias, pois seus resultados são geralmente negativos, endurecendo a resistência e criando um sentimento de ressentimento nas pessoas afetadas pela mudança que é ainda mais contraproducente do que a resistência original.

Condições que diminuem a resistência à mudança nas equipes

Podemos perceber que a criação de certas condições nas equipes podem colaborar na redução das resistências dentro delas, são elas:

• Os membros da equipe tendem a mudar quando participam da decisão de mudança. Suporte muda quando participam do planejamento. Os membros mudarão suas atitudes ao se convencerem de que as recompensas superarão a dor da mudança se o ambiente em que o o grupo realiza suas atividades sem ameaças, a resistência tende a diminuir. Se os membros da equipe tiverem aptidão, conhecimento e habilidades para a mudança, haverá pouca resistência. As pessoas tendem a mudar se confiarem nos motivos daqueles que as induzem A resistência à mudança será menor se os membros forem capazes de influenciar uns aos outros a favor da mudança, eles mudarão gradativamente de acordo com a percepção de sucesso.

EXPERIMENTAR.

Tomaremos como exemplo um estudo realizado em ambiente industrial por dois pesquisadores, Coch e French.

O objetivo do estudo é avaliar a importância dos fatores psicossociais durante a introdução progressiva de novas máquinas em uma fábrica têxtil.

O esquema experimental incluiu 3 grupos de trabalho que tinham a mesma produtividade antes da troca de máquinas.

No grupo G-0, denominado grupo de controle, a empresa segue normalmente, ou seja, quando chega o dia, os trabalhadores são explicados como utilizar as máquinas, incentivando-os a fazer o seu melhor, ao mesmo tempo que estão anuncia que as novas regras serão estabelecidas pelos serviços competentes.

No grupo experimental G-1, após explicitados os motivos da mudança técnica, os trabalhadores são convidados a designar os delegados que participarão com o Serviço de Métodos na definição dos padrões após uma fase de testes.

No grupo G-2, todo o grupo é convidado a colaborar no estabelecimento das normas.

Existem "três níveis de participação na mudança": nula, direta, indireta. Observa-se o que acontece nos dias posteriores à introdução das novas máquinas e, principalmente, o grau de diminuição temporária da produção e do processo de recuperação, Em relação ao desempenho, constatou-se em primeiro lugar uma queda acentuada em todos os grupos durante os primeiros dias, mas apenas o grupo G-0, no qual não participa de forma alguma, não conseguiu, nem mesmo continuar, a recuperar a norma anterior.; enquanto os outros dois grupos (e especialmente o G-2) recuperaram essa norma e logo a ultrapassaram.

Em relação ao moral, constatou-se descontentamento no grupo controle, que se traduz na perda de dois trabalhadores e em muitas reclamações. No grupo experimental G-1, o moral era bastante satisfatório, apesar de algumas discussões e preocupações. No grupo G-2, o moral estava excelente e não há problema.

Como conclusão do experimento, pode-se observar que os métodos de mudança (informação e participação oferecida ou inexistente) são aqueles que causam uma diferença significativa entre as atitudes e comportamentos dos indivíduos.

Abordagem de Lewin para superar a resistência à mudança:

Realisticamente, a resistência à mudança nunca cessará completamente. Porém, o líder e os membros da equipe podem aprender a identificá-lo e minimizá-lo, dessa forma, podem se tornar agentes de mudança mais eficazes.

Muitas vezes, as pessoas têm dificuldade em compreender claramente as situações de mudança. Parte da razão para isso é que mesmo a análise de um problema de mudança pode ser muito complexa quando um grande número de variáveis ​​deve ser considerado. Lewin (um dos primeiros psicólogos sociais) via a mudança não como um fato, mas como um equilíbrio dinâmico de forças agindo em direções opostas. Sua abordagem, chamada de análise de campo de força, indica que qualquer situação pode ser considerada em um estado de equilíbrio resultante do equilíbrio de forças que se empurram indefinidamente. Certas forças na situação (vários tipos de resistência à mudança) tendem a manter o status quo. Ao mesmo tempo, várias pressões por mudança agem em oposição a essas forças e impulsionam a mudança.

Para iniciar a mudança, alguém deve agir para alterar o atual equilíbrio de forças:

Com força crescente a favor da mudança;

Com a redução da intensidade das forças de resistência ou a eliminação total delas;

Com a mudança de direção de uma força, ou seja, transformando uma resistência em uma pressão a favor da mudança.

Usar a análise de campo de força para entender os processos de mudança em uma equipe de trabalho tem dois benefícios principais. Primeiro, o líder e os membros devem analisar a situação. À medida que adquirem habilidades para diagnosticar as forças que pressionam para a mudança e aquelas que resistem a ela, os membros serão capazes de compreender melhor os aspectos importantes de qualquer situação de mudança. Em segundo lugar, uma análise dos campos de força permite que os membros da equipe saibam quais fatores podem ser alterados e quais não.

Freqüentemente, a forma mais eficaz de implementar as mudanças necessárias é identificar a resistência existente e concentrar os esforços em eliminá-la ou reduzi-la o máximo possível.

Uma parte importante da abordagem de Lewin para a mudança de comportamento é gerenciar e orientar cuidadosamente essa mudança por meio de um processo de três etapas:

Descongelando Esta etapa inclui a redução das forças que mantêm o comportamento da equipe em seu nível atual.

Açao. Esta etapa eleva o comportamento da equipe a um novo nível. Inclui o desenvolvimento de diversos comportamentos, valores e atitudes por meio de mudanças na cultura e nos processos que a equipe desenvolve.

Recongelando. Estabilize a equipe em um novo estado de equilíbrio.

Conclusão do Grupo

A resistência à mudança nas equipes de trabalho é um dos principais problemas que os grupos devem enfrentar para sobreviver no mundo em constante mudança. Organizações que conseguirem formar grupos de pessoas capazes de enfrentar esse dilema com sucesso terão vantagem competitiva.

Este problema não é algo que se resolva imediatamente, mas requer um desenvolvimento contínuo que deve envolver todos os níveis analisados ​​neste trabalho (individual, grupal e organizacional).

Ao longo da investigação pudemos observar o impacto gerado pelas mudanças no equipamento, as diferentes reações a ele e as formas de superar a resistência que causa.

As condições de mudança de contexto não permitem que indivíduos, grupos ou organizações fiquem "a descansar sobre os louros", a palavra inovação deve ser uma das mais utilizadas no vocabulário empresarial, porque no ambiente dinâmico de hoje ficar parado implica retroceder.

A resistência à mudança é inerente ao ser humano, “gostamos de manter o status quo, uma vez que nos proporciona uma estabilidade que afasta os nossos medos, angústias e angústias”. Mas a mudança acontece, não importa o quanto você tente evitá-la.

É possível evitar o surgimento de resistências em um processo de mudança? Acreditamos que na maioria das vezes isso é impossível, embora todos estejam cientes dos benefícios que a mudança pode trazer, sempre surgirão resistências de diferentes setores. Desta forma, concluímos que a alternativa mais conveniente para enfrentar um processo de mudança bem-sucedido é trabalhar continuamente nos três níveis na ideia de mudança como forma construtiva de operar, o que acaba beneficiando a todos e que não implementá-las é simplesmente prejudicial para o desenvolvimento individual, de grupo e organizacional.

Conclusões Individuais

Minha conclusão, a respeito do trabalho em equipe, se referirá basicamente a dois aspectos fundamentais. No primeiro aspecto tem a ver com a própria produção da equipe. Conhecimento, trabalho de geral para particular, critérios individuais e raciocínio são altamente aprimorados com a interação dos membros de uma equipe de trabalho. Não devemos ignorar as dificuldades que inevitavelmente surgem, mas em última análise e devido à maximização dos resultados obtidos, existe uma tendência clara a favor da criação de equipas de trabalho para qualquer tipo de organização. Por outro lado, a equipa deve ser constituída por um número razoável de membros, o que, a meu ver, deve estar intimamente relacionado com o objetivo comum a atingir.Uma má formação da equipe tem consequências diretas no tempo e nos custos, que por sua vez se refletem nos resultados finais. A realização do trabalho final deu-me como principal diretriz o valor acrescentado que uma equipa agrega em qualquer tipo de actividade de grupo.

FEDERICO HURTADO

Para comentar a experiência adquirida com o trabalho em equipe, começarei destacando que todos os membros da minha equipe, inclusive eu, se interessaram muito pelo assunto que nos tocou desde o início.

Cada um, por sua vez, se comprometeu a buscar o máximo de informações e bibliografia possível para dar início à execução do trabalho.

Nós nos organizamos muito bem. Quando obtivemos esta informação, percebemos que havia muito material que havíamos encontrado e que era necessário fazer uma depuração para começar a funcionar.

Devido ao número de membros da equipe (nove) foi difícil para nós combinarmos dia e horário para realizarmos reuniões de forma a nos reunirmos. Percebemos que era conveniente compartilhar trabalho e material de leitura. Foi assim que cada um de nós fez um resumo do que havia lido.

Entre idas e vindas conseguimos encontrar um dia para nos reunirmos e começarmos a fazer e estruturar os trabalhos. Antes, comentamos o que cada um havia encontrado e lido. E aos poucos fomos dando forma à obra até chegarmos ao que é hoje. Acredito que nosso esforço e dedicação estão impressos nessas folhas.

Como conclusão final, posso dizer que me senti muito satisfeito com a equipe, pois houve comprometimento por parte de todos, sendo essencial para a equipe trabalhar de forma eficiente. Também me senti muito à vontade com as pessoas com quem trabalhei. Todos tínhamos o mesmo objetivo e penso que todos fizemos o nosso melhor para o alcançar da melhor forma possível. Houve excelente integração e adaptação dentro da equipe. Foi uma experiência diferente e bonita.

ANDREA AVERBUJ

Começando a escrever esta última etapa do Trabalho Prático Final de Condução de Equipes de Trabalho, pude perceber que havia chegado ao fim e, portanto, estava totalmente concluído. Naquele momento, percebi que quando se chega ao momento em que deve concluir algo, ele faz um balanço das tarefas realizadas para determinar se, a longo prazo, todo o esforço realizado foi útil e algum aprendizado, experiência poderia ser obtida dele. ou lição.

No meu caso particular, devido ao tipo de trabalho que estou habituado a fazer no dia a dia (refiro-me aos aspectos laborais), acho muito agradável poder realizar uma tarefa ou trabalhar em grupo. Isso, em minha opinião, no campo do desenvolvimento de empregos, se feito individualmente, se tornaria tedioso e fatal. Quando realizada de forma grupal, considero que é a forma como se pode chegar a uma aproximação (mesmo aproximada) à unificação de critérios, pelo facto de se estabelecerem vários pontos de vista distintos, que podem gostar ou não, mas o que é eles certamente serão ouvidos.

No Trabalho Prático Final de Condução de Equipes de Trabalho, foi dificultado, a meu ver, um pouco complicado de realizá-lo no seu início, pois o grande número de membros da equipe dificultava a organização (o que é importante se desejar trabalho em grupos); acrescentando que a falta de tempo e a pressa não ajudaram. Com o passar do tempo, percebi que os problemas originais foram desaparecendo, juntando paciência para seguir em frente. Os dias se passaram e o progresso era sentido, mas era uma aula ministrada pelo ContadorHéctor Fainstein (titular do curso e bostero nato), que em poucas palavras abriu o caminho. Recordo que disse que: «… trabalhar em grupo não significa que cada um dos membros do grupo deva realizar todas as tarefas em conjunto, mas antes faz parte da organização de uma equipa para poder distribuir tarefas a subgrupos especializados em diferentes áreas para atingir o mesmo objetivo com maior rapidez e eficiência… ». Vale esclarecer que isso será válido se, uma vez feita a separação e execução das tarefas, houver um entendimento e acordo sobre as mesmas. Dessa forma, pudemos montar o quebra-cabeça gerado por todo o emaranhado de informações obtidas individualmente.

Concluindo com a minha opinião pessoal, sobre o que representou para mim poder trabalhar em equipa, diria que foi uma experiência favorável, pois foi o mesmo grupo que teve de ultrapassar os problemas que foram gerados ao longo do trabalho (alguns dos de grande magnitude) e continuar o trabalho que parecia complicado. Da mesma forma, acredito que em qualquer trabalho em equipe conflitos podem ser gerados e parte do trabalho como tal é poder superá-los. Considero que ter tantos membros foi um fator negativo, pela complicação que trouxe na hora de realizar as reuniões e pelo tempo que teve que ser desperdiçado em outros assuntos. Apesar disso, considero a experiência muito favorável.

ALEJANDRO DANIEL SCHUJMAN

No decorrer do trabalho tivemos que enfrentar uma série de dificuldades, lideradas pelo número de membros do grupo. Este elevado número de membros exigiu de nós um grande esforço na coordenação das reuniões, era quase impossível combinar um dia em que todos os membros pudessem comparecer, para contornar este problema procuramos realizar a primeira fase de investigação de forma independente, mas coordenada por meio de e-mail, no qual nos informamos dos títulos que cada um possuía. Isso nos deu a oportunidade de obter uma grande quantidade de informações, de diferentes fontes (internet, jornais, revistas, livros, entre outros). O difícil nas reuniões era chegar a um acordo sobre uma ideia, e mais ainda escrevê-la, para que alguém ficasse sempre "desligado", ou então rodávamos,mas tudo junto era quase impossível.

O pequeno paradoxo que se gerou para nós foi que tivemos que enfrentar resistências internas para trabalhar em uma equipe tão grande que nos obrigava a uma divisão atípica de tarefas e a realizar uma parte importante de forma independente, o que gerava inseguranças em nosso trabalho. trabalho de pessoas até aquele momento desconhecidas em sua maioria.

Na execução dos trabalhos não surgiram problemas entre os membros da equipa, o que criou um ambiente muito agradável entre todos. Por isso e por uma série de coisas difíceis de escrever, acho que conseguimos passar da formação de um mero grupo para a de uma equipe de trabalho.

SEBASTIAN PICCOLINI

Depois de ter trabalhado durante este período de tempo com outras pessoas que conheci de diferentes formas ("Muito, pouco e nada") neste trabalho de investigação, posso dizer que estou extremamente satisfeita com o produto acabado.

Nessas semanas me senti totalmente desafiado pela proposta do trabalho de pesquisa. A vontade de investigar um determinado tema, encontrar pares para se coordenar, ver as dificuldades de ter excesso de material nas mãos, ver que todas as cabeças pensam e sentem que todos os seres sentem, ter que entender todas essas variáveis ​​juntas é bastante. complexo e fascinante ao mesmo tempo.

Acho que foi uma sorte ter trabalhado com alunos muito capazes e o mais importante que destaco é que compreendemos desde o primeiro momento que cada um tem interesses e desejos diferentes e que todos se relacionam, neste caso, com o corpo docente de formas diferentes. Por isso entendo que a chave para montar este trabalho não foi apenas a metodologia utilizada, o nosso desejo ou a inteligência de alguns; Em vez disso, respeitamos o tempo e as necessidades de cada um, deixando que todos participem da maneira que quiserem, tendo o máximo de tempo possível e colocando "baterias" quando realmente foram necessárias.

Sentir-me parte de uma equipe de trabalho é muito gratificante e ver os resultados alcançados me dá ainda mais prazer. Acho que esse trabalho abriu um pouco mais meu cérebro e colaboro para que possa continuar treinando em questões que considero extremamente importantes no ambiente de trabalho hoje, como o trabalho em equipe.

LEANDRO D. SCHVARTZER

Terminada a investigação e chegado ao momento de observar o que foi feito, encontro vários pontos a destacar. Foi possível superar os obstáculos inerentes ao trabalho, como coordenar todos nós sendo um grande número de associados, encontrar informações adequadas e processá-las com critérios, escolhendo as mais importantes para um resultado satisfatório. Quanto ao grupo humano, eles colocam o melhor de cada um fazendo o melhor esforço, se reunindo nos finais de semana e nos informando por e-mail do que

que fizemos individualmente, garantindo assim que todos nós sabemos o que os outros estão fazendo. Colocar em prática o que é trabalhar em equipe foi extremamente importante, pois vivenciei uma experiência enriquecedora, sentindo o que procurava ao me inscrever para este assunto, podendo ver caminhos eficientes para uma equipe de trabalho alcançar o que se propõe a fazer.

MARTIN LICHTMAN

O trabalho foi abordado com grande entusiasmo desde o início. Não só pelo tema que foi desenvolvido, mas também nos interessamos pelo fato de que a resistência à mudança é um dos fatores atuais de discórdia entre equipes e grupos.

O trabalho começou com a busca por informações individuais e específicas de cada membro da equipe. As informações coletadas em diferentes livros, revistas, internet, etc… por cada um foram colocadas "sobre a mesa" para que todos juntos possamos analisar e avaliar o que enfatizar.

Depois de depurar o material, ficou muito mais fácil organizá-lo como se fosse nosso time, já que ter as informações específicas de que era o que iríamos precisar ficou muito mais fácil de visualizar qual era o nosso objetivo.

De qualquer forma, apesar de estarmos perfeitamente organizados, pessoalmente acho que nove pessoas dentro da mesma equipe é demais. Não só porque é difícil concordar quando estamos todos juntos, também é difícil, e mais ainda nesta época do ano e cada um com questões pessoais, encontrar um dia e hora comuns para nos encontrarmos com todos. Por isso distribuímos o material para que cada um pudesse resumir e analisar o que leu.

O dia escolhido foi o sábado, às três da tarde. Aos poucos, semana após semana, o trabalho foi ganhando corpo. Em volume e conteúdo. Foi necessária uma boa organização interna para que cada um de nós pudesse colocar tudo o que havia lido e que juntos pudéssemos decidir o que colocar na obra.

Para concluir, gostaria de deixar claro que neste trabalho está o melhor dos nossos esforços e que as responsabilidades que cabem a cada um foram assumidas e cumpridas com perfeição. Eficiência e eficácia, factores fundamentais para a formação, bom funcionamento e sucesso de qualquer equipa, estiveram sempre presentes na nossa equipa. No que diz respeito ao factor social, não menos relevante que os anteriores, só posso dizer que se formou uma excelente equipa e um grande grupo de pessoas. Não tivemos nenhum tipo de problema de integração e / ou adaptação e o relacionamento entre todos nós foi, ao longo deste processo, excelente.

Não são muitas as oportunidades que se tem dentro desta faculdade de cursar disciplinas desse tipo e com essa cultura, tão diferente das demais disciplinas. Por isso quero dizer que estou mais do que feliz por ter passado por essa experiência. Na verdade, é um daqueles assuntos que no final, pode-se olhar para trás e dizer com calma… serviu-me.

DARIO SCHAPIRO

Desde o início, surgiram várias barreiras que tivemos que superar para cumprir nossa tarefa.

O primeiro foi a quantidade de pessoas que fazem parte da equipe (nove). Embora isso torne certas tarefas muito mais fáceis, como coletar dados de diferentes fontes; também, às vezes, tornou-se um obstáculo a ser superado. Claro, toda vez que tínhamos que marcar uma data provisória para o encontro, alguém sempre tinha alguma outra atividade. Isso fez com que todos nós renunciassemos a horários e atividades a fim de cumprir e concordar sobre os passos a seguir para realizar o trabalho.

Outra barreira que tivemos que transpor foi o espaço físico: como a equipe era grande, era difícil encontrarmos os locais adequados para trabalhar. Da mesma forma, graças ao e-mail, fomos comunicados permanentemente e repassamos as informações que cada um estava obtendo.

Além disso, foi difícil chegar a um consenso quando discutimos certas questões relacionadas à forma de abordar as tarefas, o que nos levou a estabelecer um "sistema democrático" na tomada de decisões fundamentais para a investigação.

Apesar das barreiras mencionadas, acho que conseguimos cumprir o objetivo traçado no início da investigação, pois a equipe foi se acomodando e cada membro desenvolveu o papel em que se sentia mais confortável.

Achei uma experiência muito boa, especialmente porque vivenciei todos os conceitos vistos em aula em primeira mão.

SOLANGE RIPOLL

Pessoalmente, ter tido a oportunidade de abordar este sistema de trabalho em equipe com o propósito de interagir junto com os membros que o compõem na busca de um objetivo comum, (elaborando este trabalho), me permitiu estudar com maior profundidade e conhecimento no assunto, o desenvolvimento dos métodos e procedimentos que se faz necessário adotar, para conseguir com o maior esforço produzir um bom resultado, e na medida do possível, sem defeitos.

Neste trabalho, mais do que um operador, senti-me um protagonista e onde notei que como sócios assumimos desde o primeiro dia que a participação, o diálogo, a preocupação e a atuação seriam os fatores básicos para a concretização desta tarefa.. Claro, não quero deixar de mencionar a excelente predisposição humana para tornar as reuniões o mais calorosas e confortáveis ​​possível.

Em primeiro lugar, creio que soubemos gerir bem os recursos ao observar que não tivemos tempo suficiente e constante para preparar este trabalho, pois se conhece bem as limitações e obstáculos que podem surgir, e ainda mais. como em nosso caso, onde vários dos 9 membros têm responsabilidades relacionadas ao trabalho. Apesar disso, nas poucas reuniões que realizamos, procuramos ser o mais longa e produtiva possível.

Também considero que por ter trabalhado abertamente em equipe e externamente o feedback da mídia que mencionamos em nossa metodologia adotada, não fez com que ela diminuísse em nenhum momento, pois foi enriquecida por tanto material obtido, e onde sim ou sim tivemos que estabelecer slogans de trabalho para tentar não redundar nos tópicos de foco deste trabalho.

Por fim, no que se refere à “forma de trabalhar”, e creio que é indiscutível para todos nós que temos a possibilidade de implementar este sistema no dia a dia, devo frisar e hoje estou convencido que o trabalho em equipe é o máximo. eficaz para conseguir uma aprendizagem contínua e para satisfazer, à medida que se avança, as necessidades de acordo com o objetivo que se pretende atingir, e onde a criatividade e a inovação dos membros desempenham um papel fundamental. Eu definitivamente acredito que não devemos resistir; temos de nos adaptar a esta nova forma de trabalhar, a este novo processo de mudança….

ROBERTO RIVERA

Bibliografia

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