Análise de sistemas logísticos

Resumo

Após analisar a importância de gerenciar a cadeia logística com uma abordagem baseada no TOC e a repercussão disso no desempenho das empresas de serviços, este trabalho é responsável por fornecer o relacionamento entre cada um dos fatores que compõem o sistema de logística, bem como uma tecnologia para melhorá-los.

A análise teórica realizada é o sedimento para a formulação do Modelo para o gerenciamento de restrições físicas na análise de sistemas logísticos. Com base no fato de que a base fundamental de qualquer empresa é seu sistema logístico, que se resume a três subsistemas fundamentais: Gerenciamento de Suprimentos, Gerenciamento de Transformação e Gerenciamento de Distribuição; responsáveis pela conversão de insumos em produtos, existe uma relação entre eles que compõe o estágio de coordenação, intimamente associado a esse triângulo de negócios que encontra em cada um de seus vértices os principais elementos que determinam o sucesso das empresas modernas: RH, mercado e sistema logístico,a inter-relação entre eles e a influência da alta gerência sobre eles garante o desempenho futuro das organizações e, portanto, o caminho que cada um deles seguirá. No estágio superior, o sistema será afetado por fatores internos e externos que inibem suas ações (restrições) que condicionam seu desempenho, “Efeito Gargalo” (Abat; Caballero; Molina), dessa maneira a organização será forçada a planeje seu nível de serviço de acordo com as possibilidades que você tem e as aspirações dos clientes que serão o medidor de cada uma de suas ações; portanto, a função desse modelo é maximizar a satisfação do cliente, independentemente de onde e onde você estiver. a restrição. A melhoria como último passo no caminho para LA META só é alcançada se o nível de serviço,Localizado simbolicamente, na parte superior da garrafa, ele se encaixa perfeitamente na satisfação do cliente e o fluxo de informações está alinhado com os objetivos propostos.

É importante ter em mente que os grupos de interesse aos quais a entidade responde estarão altamente envolvidos em todo esse processo de criação de valor no produto / serviço, pressionando o gargalo ou se tornando esse quando a entidade não possui a capacidade necessária para responder aos seus interesses; portanto, eles devem ser tratados com o mesmo cuidado que os clientes, porque serão tratados no final, mesmo que indiretamente.

O procedimento para gerenciar restrições físicas consiste em quatro estágios fundamentais. Estes são brevemente refletidos abaixo, descrevendo sua definição, objetivos, tarefas e métodos. Bem como as técnicas que devem ser aplicadas para cumprir o objetivo final.

Etapa I. Caracterização do sistema.

Esta etapa visa familiarizar o pesquisador com a entidade em estudo.

Metas:

Familiarização e caracterização da organização Conhecendo os objetivos estratégicos de longo prazo da organização Delimitando o escopo do sistema logístico da empresa, especificando as fronteiras para análise.

Tarefas:

2.1 Caracterizar o sistema.

Na caracterização, será feito um estudo detalhado de todas as partes e componentes que compõem o sistema.

2.1.1 Caracterização da unidade de serviço.

Uma análise global da situação atual da entidade será realizada, incluindo uma breve revisão histórica da organização, o relacionamento com os clientes, bem como os concorrentes, a estrutura organizacional e as características da força de trabalho. Na caracterização, aspectos como: a localização da entidade, méritos e distinções alcançadas, entre outros, devem aparecer.

2.1.2 Classificação do sistema.

Os tipos de sistemas de produção ou serviço são determinados por um conjunto de características dadas pela ação de fatores externos e internos, levando em consideração os critérios estabelecidos pelas doutores Ana Julia e Acevedo. São eles: relacionamento produtor-consumidor, forma de executar a produção e elemento a ser otimizado.

A relação produtor-consumidor, dependendo do tipo de sistema e das características do processo de produção ou serviço, possui diferentes critérios de classificação.

Quando a produção é fornecida ao armazém com a finalidade de manter um certo nível de estoque, os consumidores recebendo seus pedidos dessas reservas, o sistema trabalha contra o armazém. Para evitar qualquer contingência no fornecimento, é habitual trabalhar com uma margem de segurança no estoque.

Se o cliente receber o produto ou serviço diretamente, sem armazenamento prévio, encontraremos previamente uma entrega direta sem cobertura; se, por outro lado, a produção ou o serviço são alcançados antes do momento da entrega, devem ser armazenados temporariamente até chegar ao consumidor, é o caso de uma entrega direta com cobertura.

Por sua vez, a maneira de executar a produção é determinada por um grupo de fatores que levarão à operação específica do sistema.

Será por ritmo quando a produção ou serviço for realizado ritmicamente ao longo do ano ou que geralmente ocorrerá muito pouca afetação no ritmo de produção ou prestação de serviços.

A maneira de executar a produção programada depende de um conhecimento preciso do nível da demanda e qual será o seu comportamento. Este sistema pode assumir três formas:

programado em quantidade fixa: é apresentado quando o tamanho do lote é o mesmo em cada lançamento, ou seja, é constante; programado em frequência fixa: quando a frequência de lançamento é constante, o tamanho do lote de cada lançamento pode ser diferente; programado Irregular: o tamanho do lote e a frequência de inicialização variam.

Se, por outro lado, não houver conhecimento exato do nível da demanda, nem qual será o seu comportamento, isso ocorre durante a execução do período planejado e a solicitação é feita pelo consumidor mediante solicitação ou pedido ao produtor, sob a forma de a produção executada será por pedido.

Outra característica a avaliar é o elemento a ser otimizado, que pode ser: a duração do ciclo, o uso de energia, o uso de força de trabalho, o uso de capacidade ou o uso de matérias-primas.

Outra forma de classificação para as unidades de serviço é levar em consideração a matriz de serviços proposta por Schmenner. Essa matriz indica a maneira pela qual os serviços podem ser localizados. Isso mostra quatro tipos de operações de serviço: a fábrica de serviços (baixa interação e adaptação e intensidade do trabalho), a oficina de serviços (serviços altamente automatizados, com um certo grau de adaptação), o serviço de massa (alto nível força de trabalho e baixa interação e adaptação) e serviços profissionais (alto nível de adaptação e muito pouca automação).

2.1.3 Descrição do ciclo de serviço.

Todos os serviços são fornecidos dentro de um ciclo de serviço. O ciclo começa no ponto em que o cliente entra em contato com o sistema de prestação de serviços. Ele continua com cada contato subsequente que o cliente faz com qualquer pessoa na instalação. Em cada uma dessas etapas, o cliente forma uma impressão consciente e inconsciente de se a entidade atende ou não às suas necessidades.

O ciclo de serviço é ativado sempre que o cliente entra em contato com nossos negócios. Com isso, podemos olhar a organização através dos olhos dos clientes e ver os negócios do ponto de vista deles.

Esse nome inclui uma descrição detalhada da maneira como o cliente percebe o serviço em cada uma das partes que compõem o sistema, desde a chegada até o momento da demissão.

2.1.4 Indicadores de produtividade.

Existem três critérios comumente usados na avaliação do desempenho de um sistema, que estão intimamente relacionados à qualidade e produtividade: eficiência, eficácia e eficácia. No entanto, às vezes são mal interpretados, mal utilizados ou considerados sinônimos; Por isso, é conveniente esclarecer suas definições e sua relação com qualidade e produtividade.

Eficiência: é utilizada para contabilizar o uso de recursos ou a realização de atividades com dois significados; o primeiro como uma relação entre a quantidade de recursos utilizados e a quantidade estimada ou programada para ser usada; o segundo, como o grau em que os recursos utilizados são usados para transformá-los em produtos. Ambas as definições estão intimamente ligadas a um aspecto da produtividade: o do uso de recursos; no entanto, como afirmado anteriormente, ele não representa tanto a qualidade do produto ou serviço, como expressa parte do significado da produtividade. O exagero da importância da eficiência nos leva a colocar mais ênfase no gerenciamento de recursos e produtividade de qualidade. Estes são os chamados estilos de eficiência: gastos em conformidade com o orçamento,uso de horas disponíveis, realização de atividades etc., são expressões muito comuns, características de eficiência.

No entanto, devido às suas limitações, o conceito de eficiência nos leva a ter sempre em mente a ideia de custo, através do uso que fazemos dos recursos.

Eficácia: é a relação entre os resultados alcançados e os resultados que propusemos e explica o grau de cumprimento dos objetivos que planejamos: quantidades a produzir, clientes a ter, pedidos de compra etc. Ao considerar a eficácia como o único critério, caímos nos estilos enigmáticos, naqueles em que o resultado é importante, não importa a que custo. A efetividade está atrelada à produtividade por meio do impacto na conquista de produtos cada vez melhores (conforme o objetivo), porém sofre com a noção de uso de recursos.

Eficácia: valoriza o impacto do que fazemos, do produto ou serviço que fornecemos. Não é vasto produzir com 100% de eficácia o serviço ou produto que estabelecemos, tanto em quantidade quanto em qualidade, mas é necessário que seja adequado, aquele que realmente satisfaça o cliente ou impacte nosso mercado. Como se pode deduzir, a eficácia é um critério intimamente relacionado ao que definimos como qualidade (adequação ao uso, satisfação do cliente); no entanto, no último sentido, em um sentido amplo (qualidade do processo, sistemas, recursos), a eficácia deve ser usada em conjunto com os dois critérios anteriores.

2.1.5 Cálculo de índices financeiros.

Essa análise é realizada com o objetivo de determinar em que medida a geração de dinheiro pelo sistema é encontrada e quais elementos estão impedindo seu desenvolvimento. Para isso, é necessário contar com os dados extraídos do balanço patrimonial e da demonstração de resultados. A partir dessas informações, os índices financeiros são calculados:

Razões para a solvência

1. Solvência: seu valor é geralmente considerado aceitável se for maior que dois, mas a determinação exata de um valor aceitável depende em grande parte do campo em que a empresa opera. Um índice de solvência de um poderia ser considerado aceitável em uma empresa de serviços, mas não poderia ser aceito de forma alguma em uma empresa de manufatura.

…(1)

Se o sistema for solvente, significa que a entidade possui ativos circulantes suficientes para pagar seus passivos circulantes em um prazo bastante curto.

2. Liquidez: mostra as possibilidades que as empresas têm para efetuar seus pagamentos imediatamente.

…(dois)

Um sistema é líquido quando possui dinheiro suficiente para pagar seu passivo circulante em um prazo bastante curto. Esse relacionamento deve ser maior que um, caso contrário, a entidade é considerada ilíquida.

3. Motivo da dívida: permite saber até que ponto o sistema está investindo para desenvolver suas operações.

(3)

Afirma-se que todo sistema deve investir para desenvolver, por isso deve endividar-se, por isso esse índice não deve ser igual a zero e deve se mover em uma faixa ideal, estabelecida entre 0,30 - 0,60, ou seja, deve haver uma quantidade mínima de endividamento. Abaixo desse valor, o sistema terá pouco desenvolvimento em suas operações; Acima do limite superior, você corre o risco de falir porque possui muitas dívidas.

Para avançar nessa faixa e apresentar dificuldades pelas razões acima, a entidade não estaria em condições favoráveis para pagar suas dívidas, portanto deve ter cuidado para continuar tomando empréstimos.

Razões de atividade.

1. Rotação de estoques:

… (4)

Indica em que medida o processo de transformação foi desenvolvido. Quanto maior esse valor, melhor. É comparado com seus valores históricos ou o ramo ao qual pertence.

2. Ciclo de coleta:

(5)

Onde: TÞ conjunto de termos para coleta.

Mostra como esse ciclo está se desenvolvendo: se esse valor for menor que o prazo estabelecido, estaria indicando um bom comportamento da atividade de coleta; caso contrário, indicaria atrasos nessa atividade, o que poderia afetar a liquidez da empresa.

3, ciclo de pagamento:

… (6)

Onde: prazo de pagamento.

Indica em que medida esta atividade está se comportando. Se esse valor for maior que o prazo estabelecido, isso indica um sistema insuficiente para executar seus pagamentos.

Razões de rentabilidade

1. Proporção de vendas em ativos:

… (7)

Mostra a renda obtida com base nos recursos investidos. É uma medida de quanto é inserido pelo peso investido no sistema. Este valor deve ser o mais alto possível e é comparado aos seus valores históricos.

2. Margem de lucro:

… (8)

Os lucros constituem uma parte das vendas, uma vez que são obtidos subtraindo deles os custos associados ao processo e outras despesas, essa relação expressa que parte das vendas representa lucros e esse valor deve representar a maioria.

3. Retorno do investimento:

… (9)

Indica em que medida os recursos investidos estão sendo recuperados. Um valor baixo indicaria que essa recuperação é lenta e vice-versa.

Todos esses motivos são avaliados de forma integral para determinar os aspectos que estão impedindo essa atividade.

Elementos	U / M	Plano	Real	Desvio
Despesas materiais
Despesa Salarial
Depreciação
Outros gastos

2.1.6 Análise de indicadores de eficiência econômica.

A análise dos indicadores de eficiência econômica é realizada com o objetivo de conhecer seu comportamento e avaliar sua dinâmica. Para isso, é necessário contar com a revisão de documentos relacionados à atividade econômica do sistema: balanço econômico do período, resultados de indicadores econômicos, etc. A avaliação é realizada levando em consideração a tendência de crescimento e os desvios obtidos com o plano e o período anterior.

Para realizar essa análise, começaremos com o cálculo dos lucros com base na seguinte fórmula:

… (10)

O resultado desse indicador será determinado pelo comportamento de receita e custo. Se houvesse desvios no total de despesas, eles seriam causados por:

variações nos custos de produção ou serviço; variações nas despesas fora do processo.

O maior peso das despesas totais recai sobre os custos de produção; portanto, qualquer desvio em seu valor seria associado a eles. O custo de produção é analisado da seguinte forma:

comportamento global do custo de produção: o valor real é comparado com o plano e o desvio é determinado; comportamento por elementos: o custo de produção, por sua natureza, estaria associado aos elementos do processo (objetos, meios, força) por meio de da despesa de materiais, despesa de salário, depreciação e outras despesas, para as quais seria determinado em que medida cada um desses elementos influenciava seu valor total, considerando:

Para analisar os desvios no gasto de materiais, passamos a avaliar se constitui uma economia ou um gasto através da seguinte expressão:

Onde: ESMCP Þ economia ou excesso de material no custo de produção.

ESMI Þ economia ou sobretaxa de materiais indiretos;

ESMD Þ economia excessiva ou gastos diretos com materiais;

Despesa material indireta real real de GMIR;

GMIP plan plano de despesas de materiais indiretos;

Despesas reais reais com materiais diretos da GMDR;

GMDP plan plano de gastos com materiais diretos;

ICP Þ índice de conformidade do plano.

Se um valor positivo for obtido, isso indicaria que houve um gasto excessivo no gasto de materiais e seu comportamento é desfavorável para o custo de produção; se for negativo, indicará economia. Se houver um gasto excessivo nas despesas de materiais, isso pode ser causado por:

variações na quantidade consumida (VQ); variações nas quantidades fornecidas.

Outro elemento que pode ser analisado é o comportamento da depreciação; se houver algum desvio na depreciação, isso se deve a variações no valor dos ativos fixos produtivos; portanto, analisaremos como ela variou:

sua estrutura: definindo quais ativos fixos variavam; sua composição: analisando qual porcentagem de ativos fixos é produtiva.

Nos dois casos, deve-se observar que o aumento ocorre nos ativos relacionados ao processo e o maior peso é obtido pelos ativos fixos produtivos.

O rendimento é analisado se há ou não variações no valor da depreciação. Um aumento no valor dos ativos fixos produtivos deve corresponder a um aumento no seu rendimento. Caso contrário, uma despesa de depreciação seria incorrida sem um suporte produtivo, o que teria um efeito desfavorável no custo de produção.

Além disso, o comportamento de outros indicadores, como: produtividade, fundo salarial, salário médio, etc., pode ser analisado.

A dinâmica de desempenho nada mais é do que a possibilidade do processo aumentar sistematicamente sua eficiência; pode ser avaliada verificando-se os resultados de eficiência econômica alcançados com os do mesmo período do ano anterior, levando em consideração a tendência que deve diminuir, enquanto os que caracterizam a produtividade tendem a aumentar.

2.1.7 Contabilidade de valores.

Embora alguns aspectos da esfera financeira a que Goldratt se refira no sumário estejam implícitos nos indicadores anteriores, é necessário enfatizar aqueles que ele define como ótimos para avaliar o desempenho dos negócios:

Troughput é a velocidade que o sistema gera dinheiro através das vendas: inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que pretende vender; despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o estoque em produtividade. Como indicadores globais, define lucro líquido, a quantidade de dinheiro que a empresa retém após cumprir suas obrigações; ROI, comparação entre o dinheiro ganho em relação ao dinheiro investido e o fluxo de caixa como disponibilidade real de dinheiro que a empresa deduziu das entradas e saídas de caixa.

Se a taxa de transferência aumentar e os estoques e despesas operacionais não forem alterados desfavoravelmente, o lucro líquido, o retorno sobre o capital investido e o fluxo de caixa aumentam; O mesmo ocorre se as despesas operacionais diminuem e a taxa de transferência e os estoques não são modificados desfavoravelmente; Por outro lado, se os estoques diminuem e a taxa de transferência e as despesas operacionais não são desfavoráveis, apenas o retorno sobre o capital investido e o fluxo de caixa é afetado, mantendo o lucro líquido inalterado. Independentemente do cumprimento dessas situações, podemos dizer que a empresa está caminhando em direção à meta.

2.2 Quantifique os objetivos de longo prazo da organização.

Para quantificar os objetivos de longo prazo da organização, é necessário realizar o planejamento estratégico. Em que a declaração de missão é de vital importância.

A missão de uma organização é sua razão de ser, o objetivo que mobiliza suas energias e capacidades. É a base para buscar a unidade de propósito entre líderes e trabalhadores, a fim de desenvolver um senso de pertencimento. É a contribuição mais significativa para a sociedade. Sem a definição clara da missão, nenhuma organização pode progredir.

Uma declaração de missão é uma breve descrição do objetivo maior, o motivo mais amplo que justifica a existência da organização, bem como o apoio, tempo e recursos a ela associados. Pelo exposto, segue-se que o objetivo de uma missão não é expor objetivos específicos, mas dar uma direção geral, uma filosofia que motiva e serve como um guia para o desenvolvimento da entidade.

Toda organização tem uma missão dupla: uma econômica e a outra social, logicamente dependendo da segunda. Enquanto a missão econômica se refere à necessidade crítica de ser rentável, a missão social se refere tanto a aspectos inespecíficos, como geração de emprego e desenvolvimento de profissionais, quanto a aspectos específicos de acordo com o setor e a atividade a que se dedica: ensinar, garantir etc.

Deve atender a certas características:

Expressar o serviço prestado pela organização, e não o produto que vende; Deve ser direcionado ao desenvolvimento e promoção de valores positivos nos membros da organização; Orientado para o exterior da organização, para as necessidades da sociedade em geral e da sociedade. Orientada para o futuro a longo prazo, muito menos para o passado. Eles não apenas respondem às mudanças, mas devem promovê-las; Ter credibilidade, tanto para os componentes da organização quanto para os que recebem o serviço. Todos devem conhecer, entender e compartilhar a missão, ser simples, claros e diretos. Missões excessivamente longas, cheias de idéias, belos propósitos e belas palavras tendem a não funcionar; contêm originalidade. Algo diferente tem que ser feito, melhor,isso nos distingue e nos enche de orgulho e recebe reconhecimento das pessoas a quem servimos; Ser único. Esclarecer a atribuição social atribuída à organização que a diferencia de qualquer outra, embora deva ser ampla o suficiente para que possa ser dividida em vários objetivos concretos e mensuráveis que nos levam a cumpri-la; tenha algum conteúdo intangível e ambicioso, mas esteja relacionado a resultados práticos, específicos e realizáveis. É melhor alcançar o que é humanamente possível do que tentar alcançar o idealmente desejável; ser constantemente revisado, pelo menos a cada dois ou três anos e, se necessário, atualizado e redefinido. Nenhuma instituição humana é eterna, todas elas mudam ao longo do tempo e, embora a missão possa ser eterna, os objetivos específicos podem mudar.

A missão visa:

Impedir mudanças que terão uma influência profunda na organização; Fornecer aos funcionários, clientes e outros, uma identidade e um entendimento das unidades de crescimento; Fornecer um veículo para gerar e projetar opções estratégicas; Desenvolver valores positivos nos membros da organização isso facilita o cumprimento das tarefas.

Como a missão é a etapa mais importante no planejamento estratégico de uma empresa, é necessário o estrito cumprimento do processo projetado para sua elaboração, que consiste nas seguintes etapas:

Iniciação e atenção da alta gerência; Participação e comprometimento de outros níveis de gerência e representantes dos trabalhadores; Preparação da equipe em sua conceituação; Preparação da expressão da missão; Revisão e feedback; Aprovação e comprometimento.

Uma vez definida a missão da organização, é de grande importância fazer uma declaração de visão, pois é uma breve representação filosófica de como eles querem que seus clientes, funcionários, gerentes e outras pessoas importantes vejam. Ele foi projetado para inspirar e motivar aqueles que têm um forte interesse no futuro da empresa.

A visão é um conjunto de valores e a definição de um estado ideal desejado a ser alcançado. Para sua correta formulação, é necessário realizar uma:

Avaliação das informações obtidas na análise estratégica; Definição e validação da visão; Feedback e fixação: aqui será verificado se é compatível com a missão definida, se realmente contribui para a sua materialização e se sua conquista está nas mãos da organização.

Principais insuficiências que podem surgir na determinação de uma visão:

Definir uma visão alheia à missão, é necessário, após a visão ser gerada, torná-la compatível com a missão; Insistir em figuras quando elas não aparecerem, o fundamental pode ser qualitativo; Desenvolver processos de geração de idéias sem feedback e ajuste; Dar ênfase excessiva aos elementos externo, mude do que você pode para o que deseja; estabeleça uma visão sem ter realizado uma análise das relações entre fatores internos e externos.

Concluída a definição da visão, é realizado o diagnóstico estratégico, no qual são realizadas duas análises paralelas que permitirão conjuntamente uma avaliação da situação atual e potencial da empresa em relação ao seu ambiente.

Para definir a posição estratégica externa da organização, é realizada uma análise do ambiente micro e macro, em que é determinado se os fatores que a influenciam se manifestam na forma de ameaças ou oportunidades.

Ameaças são fatores ambientais que não podem ser evitados, com sua influência afetando a operação do sistema e dificultando ou impedindo o cumprimento da missão.

Por sua vez, as oportunidades são fatores que se manifestam no ambiente, representam vantagens para a organização e é possível aproveitá-las convenientemente, agindo nessa direção.

Com base na definição desses fatores, a matriz de avaliação de fatores externos é preparada.

Em seguida, é realizado o diagnóstico interno da organização, que visa identificar e avaliar as capacidades internas da organização, ou seja, seus principais pontos fortes e fracos.

Os pontos fortes são os principais fatores internos que favorecem o cumprimento da missão, as fraquezas são os principais fatores internos que impedem o cumprimento da missão.

Uma vez analisados esses fatores, a matriz de avaliação dos fatores internos é realizada para determinar o grau de intensidade que eles possuem e, assim, definir a posição estratégica interna da organização.

Para a realização dessas matrizes, os fatores analisados anteriormente devem ser listados e classificados de acordo com os seguintes critérios:

força e oportunidade mais importante => 4 força e oportunidade menos importante => 3 fraqueza e ameaça menos importante> = 2 fraqueza e ameaça mais importante> = 1

Em seguida, é ponderada a esses fatores, cuja soma deve ser igual a 1. O peso é multiplicado pela classificação de cada um desses fatores.Finalmente, a soma total dessa multiplicação é determinada, resultando na posição estratégica interna. e externo à organização. Se o resultado for menor que 2,5, a organização se depara com uma situação fraca ou ameaçadora; se, pelo contrário, é maior que esse valor, a situação é forte ou oportunista.

Uma vez feita essa análise, a matriz SWOT é construída. No qual são listados todos os fatores que nas matrizes MEFE e MEFI obtiveram notas 1 e 4. Em seguida, é realizada uma interação entre os quadrantes e seus pontos. O quadrante com a pontuação mais alta será aquele em que a entidade estiver localizada.

Estágio II. Análise de sistema de logística.

Nesta etapa, todo o sistema logístico é diagnosticado para determinar as restrições que ele pode apresentar.

Metas:

detectar as reservas existentes em cada um de seus elos e determinar as restrições que impedem a consecução dos objetivos propostos.

Nesta etapa, será realizada uma caracterização de cada um dos elos da cadeia logística, determinando seu potencial a partir do uso de diferentes atributos e indicadores.

Tarefas:

2.3 Identifique os subsistemas que compõem o sistema de logística analisado.

Logística trata do movimento e fornecimento nos processos de produção industrial e serviços dos itens necessários, nas quantidades certas, no momento certo e no lugar certo. A partir de cinco funções básicas desenvolvidas nas organizações: gerenciamento de suprimentos, gerenciamento de processos, distribuição física, planejamento integrado e garantia de qualidade.

Considerando na análise de cada função os requisitos que o gerenciamento de recursos humanos impõe à atividade e, ao mesmo tempo, os requisitos que esse gerenciamento impõe atualmente às organizações.

A logística é integrativa e sistêmica. Para esclarecer suas premissas e determinar fundações, missão, componentes, ambiente, integradores e avaliadores, é necessário analisar a função logística, de acordo com a ordem e o conteúdo da abordagem do sistema.

Considerando que as empresas têm suas particularidades e que cada uma pesa os subsistemas logísticos de acordo com sua missão, são fornecidas ferramentas para analisar os componentes da cadeia logística do sistema, bem como os subsistemas que os autores consideram básicos para a realização do serviço a ser prestado.

2.3.1 Preparação do mapa logístico

O mapa logístico da entidade em estudo deve ser elaborado para visualizar graficamente o conjunto de interações e a relação entre os elos da cadeia logística e destes com as demais funções da organização. Para a realização do mapa mencionado, é conveniente conceituar a empresa e o sistema de logística de maneira geral, para uma melhor compreensão da metodologia proposta.

2.4 Análise de Clientes.

Em todo processo de serviço, o cliente se destaca como um elemento fundamental, isto significa que o serviço deve satisfazer suas necessidades e a gerência é responsável por gerenciar sua qualidade, como a força motriz máxima para o sucesso da organização, envolvendo todos seus membros, do gerente à última pessoa, em uma filosofia avassaladora, na maneira de fazer negócios, de realizar tarefas e obter resultados, tendo em mente que, se houver um bom serviço percebido pelos clientes, isso dará voto a favor, que se traduzirá em lucro; portanto, a importância de conhecer o grau de satisfação do cliente e a situação em que o nível de serviço é encontrado no julgamento dos clientes.

2.4.1 Cálculo do nível de serviço.

Para essa análise, é necessário conhecer a medida do grau de satisfação do cliente, que depende, primeiramente, do design do serviço prestado, que deve estar de acordo com os atributos que ele valoriza; local, que existe um acordo entre o serviço executado e as especificações do projeto. Normalmente, as organizações prestam mais atenção a esse último aspecto, esquecendo de verificar e pesquisar a opinião do cliente sobre o design do próprio serviço; Embora as especificações do serviço sejam atendidas, pode haver clientes com um certo grau de insatisfação.

Para medir a satisfação do cliente com o design do serviço, as seguintes linhas podem ser incluídas: características do produto (conteúdo, cor, aparência, cheiro, sabor, variedade, temperatura, apresentação, etc.); tempo de entrega (período entre solicitação e entrega ou prestação do serviço); lotes ou quantidade mínima a ser atendida ou expedida; atenção e tratamento.

Com esses atributos (tornando-os específicos para departamentos e serviços), os instrumentos para medir e coletar informações devem ser projetados para avaliar a percepção e expectativa do cliente, a fim de considerá-los no design ou redesenho do serviço. Nesse sentido, proceda da seguinte maneira:

Estabelecer e validar com o cliente os atributos do serviço; Ponderar com os clientes os atributos a serem avaliados; Definir a escala com a qual o cliente valorizará cada atributo do serviço; Atribuir um valor numérico a cada nível de satisfação para quantificar em um único indicador o grau de satisfação; Prossiga para coletar, processar e desenvolver as informações de acordo com os problemas ou desvios deste ou de outro serviço ou indicador, as etapas para melhoria contínua.

Para complementar a análise da satisfação do cliente, é calculado o índice de satisfação do cliente externo, projetado por Marcia Noda para as unidades de serviço.

… (14)

Este índice visa maximizar a satisfação do cliente como resultado da excelência nos serviços oferecidos. Para medir isso, diferentes instrumentos podem ser utilizados para coletar os critérios dos clientes: observação direta, entrevista, repetir visitas e pesquisas (qualitativas e quantitativas).

Para fazer esse cálculo usando a pesquisa, é necessário determinar o tamanho da amostra nesse caso para uma população finita de tamanho N, a partir da seguinte expressão:

Tantas pesquisas quanto o tamanho da população serão aplicadas e a partir delas será determinado o estado atual (Ea) do indicador de satisfação do cliente, que deve ser comparado com o estado desejado do índice de satisfação que a entidade se propôs a alcançar.

O nível de serviço depende do design do sistema logístico e de sua operação.

Nível de serviço = f (projeto do sistema logístico, operação do sistema logístico).

Os componentes do serviço ao cliente podem ser:

confiabilidade, disponibilidade, atitude e qualidade do produto.

O nível de serviço é classificado em:

oferecido; fornecido; de percepção.

Outra maneira de expressar o nível de serviço (Ns) é através da confiabilidade do sistema (Fs), que pode ser expressa pela seguinte expressão:

… (16)

Onde: Þ produção;

n Þ quantidade amostrada.

2.5 Análise do subsistema de distribuição.

Embora esse subsistema não seja o mais importante na maioria das empresas de serviços, os autores consideram necessário avaliar suas condições, uma vez que podem ser encontradas restrições em alguns dos canais de distribuição que limitam o pleno funcionamento da entidade..

Como objetivos essenciais do subsistema de distribuição, é possível mencionar o seguinte:

Alcance o cliente no prazo e da forma estipulada Minimize os custos de distribuição, maximizando o lucro Minimize o custo total da distribuição física até a entrega ao cliente, para maior lucratividade.

A saída do serviço para o cliente final em muitas organizações tem o transporte como ator principal; no entanto, em outras, é na área de Recursos Humanos que essa tarefa repousa, portanto, essas devem ser cuidadosamente analisadas.

2.6 Análise do subsistema de transformação.

Este subsistema assume a responsabilidade pela transformação dos materiais adquiridos através do processo de fornecimento em produtos e / ou serviços para sua posterior distribuição. Seus principais objetivos são:

Forneça os produtos ao processo de distribuição nas condições de qualidade, quantidade e prazos exigidos Minimize o custo de produção buscando o máximo benefício Minimize o custo total de produção até o momento da mudança para a distribuição, obtendo a máxima rentabilidade.

2.6.1 Cálculo das capacidades do processo.

Para calcular as capacidades, as seguintes etapas devem ser executadas:

definir o tipo de produção (homogênea ou heterogênea); definir a nomenclatura de produtos a serem considerados; definição dos processos a serem analisados, bem como o parque de equipamentos de cada um; determinação das normas demoradas; definição do regime de trabalho determinar o tempo disponível dos fundos.

Com base nas quantidades de equipamentos disponíveis, no regime estatutário de trabalho e no tempo alocado aos requisitos tecnológicos e / ou organizacionais, é definido o fundo de tempo disponível para cada grupo homogêneo de equipamentos.

Fundo de Tempo Produtivo Total (PTF).

É o número máximo de horas possíveis para trabalhar no período analisado. É definido de diferentes maneiras, de acordo com o tipo de processo de fabricação do sistema.

Para empresas de processo contínuo, corresponde a 365 dias por ano, 24 horas por dia

(365 dias por dia * 24 horas por dia = 8760 horas por dia)…. (17)

Para empresas de processo não contínuo, isso corresponde a 280 dias do ano, durante 24 horas por dia, descontos são concedidos aos sábados, domingos e feriados que não são úteis.

(280 d / a * 24 h / d = 6720 h / a)…. (18)

Fundo de Tempo para Requisitos Tecnológicos (FRT).

É a quantidade de tempo usada pela empresa no desenvolvimento de atividades exigidas pelas características tecnológicas do processo de fabricação que requer a interrupção do fluxo de fabricação e é obrigatória a execução para garantir a operação normal do processo tecnológico da empresa.

Fundo Potencial de Tempo Produtivo (FPP).

É a quantidade máxima possível de tempo de trabalho para a empresa, após considerar os tempos que, devido a fatores tecnológicos, não podem ser utilizados. Esse fundo de prazo é utilizado no cálculo do indicador de capacidade produtiva potencial e sua utilização.

… (19)

Fundo do Regime Laboral (FRL)

É o tempo não utilizado pela empresa, pois existem diferenças entre o regime de trabalho existente na empresa e o estabelecido de acordo com as características do processo de fabricação; que serviu de base para o cálculo do fundo total de tempo produtivo. Neste momento, reflete-se:

tempo não utilizado porque existem diferenças entre o número de horas para trabalhar diariamente e as 24 horas definidas para o cálculo do fundo total de tempo produtivo; tempo não utilizado porque a empresa não trabalha em um sistema massivo de férias. Quando esse tempo é utilizado para o trabalho de manutenção, ele não é incluído; o tempo não é utilizado porque a empresa não trabalha no turno total de trabalho, ou seja, o tempo consumido no lanche dos trabalhadores. É levado em consideração quando o processo tecnológico e todos os que não estão incluídos no padrão de trabalho são paralisados.

Fundo a Prazo para Outras Causas (FOC)

É aquele que não pode ser incluído nos outros tempos não utilizáveis e é causado por problemas organizacionais da empresa e sobre os quais o coletivo de trabalhadores não pode influenciar sua diminuição. Esse tempo inclui a quebra acidental do equipamento devido à falha na execução da manutenção preventiva correta, à falta de energia elétrica, etc. Seu cálculo é feito a partir de dados estatísticos, utilizando o comportamento de produções anteriores.

Fundo de Tempo Produtivo Disponível (DPF).

Para produções heterogêneas, calcula-se o fundo produtivo disponível:

…(vinte)

Onde:

d days dias úteis por ano;

h Þ horas por dia trabalhadas;

turnos por dia;

α Þ perda de tempo devido a manutenção e outras causas.

7. cálculo de capacidade.

2.6.2 Cálculo da produção possível.

Em cada processo é possível atingir um nível máximo de utilização, que depende da estabilidade com a qual o processo trabalha. Por sua vez, a estabilidade é dada pela confiabilidade do processo e das reservas existentes.

Para produções heterogêneas, a expressão a ser usada é a seguinte:

…(vinte e um)

Onde:

CPD disponível capacidade produtiva disponível;

Vermelho - desempenho regulado de cada processo.

Nas unidades de serviço Roj = AJL.

2.7 Provisionamento.

Esse subsistema é composto de várias funções: Compras, responsável pela avaliação e seleção de fornecedores, bem como a administração de compras e Armazenamento, responsável pelo controle de estoque e administração do armazém.

Os objetivos perseguidos pelo subsistema de provisionamento podem ser resumidos como:

Tenha os suprimentos adequados para atender às necessidades dos clientes Minimize o custo de aquisição para obter o máximo benefício Minimize o custo integral de fornecimento (despesas operacionais) para obter a máxima rentabilidade.

2.7.1 Análise dos armazéns.

Imensas quantidades de produtos e suprimentos necessários para desenvolver o processo de serviço estão permanentemente armazenadas e aguardam processamento, venda ou uso adicional.

As técnicas de diagnóstico viáveis a serem aplicadas aos armazéns baseiam-se no cálculo e na análise comparativa da conformidade com indicadores que avaliam o desempenho desse elo na cadeia logística:

para. Tamanho ou capacidade volumétrica (Cv). Seu cálculo é realizado da seguinte forma:

… (22)

Onde:

L = comprimento do armazém (em metros);

A = largura do armazém (em metros);

H = altura do armazém (em metros).

Com o apoio da análise anterior, uma distribuição pode ser feita na planta, permitindo que a capacidade do armazém seja determinada em toneladas para produtos alimentícios e em metros cúbicos para produtos industriais.

b. Utilização do espaço do armazém em áreas, altura e volume.

Coeficiente de utilização da área (Kat).

… (2,3)

… (24)

Onde: Área útil útil do armazém (a área ocupada pelas prateleiras ou paletes no próprio armazenamento, excluindo os corredores, é expressa em m2);

Em area área total do armazém, expressa em m2;

O comprimento do armazém (em metros);

Largura do armazém (em metros).

No país, o valor de Kat = 60% pode ser considerado muito bom.

Coeficiente de utilização da altura (Kh).

… (25)

Onde: Ha height altura média dos paletes de materiais, produtos e prateleiras de armazenagem (em metros);

Altura útil útil do armazém (é o suporte do armazém, que subtrai os espaços ocupados pelos guindastes, se existirem, estrutura do telhado e um medidor que deve ser a separação mínima entre o telhado e os paletes ou prateleiras.

Os valores máximos de Kh alcançáveis são de cerca de 70%.

Coeficiente de utilização do volume (Kv).

… (26)

… (27)

Onde:

Volume de armazenamento útil útil (m3);

Vt volume volume total de armazenamento (m3).

O uso de 30 a 40% do espaço cúbico disponível é considerado eficiente.

Capacidade de armazenamento estático (Qec). É a quantidade máxima de produtos que podem ser armazenados a qualquer momento em um armazém ou base de armazém, de acordo com a tecnologia existente. A capacidade de armazenamento estático é geralmente medida em toneladas (capacidade de carga estática) e, em alguns casos, é expressa em metros cúbicos.

A capacidade de carga estática (medida em toneladas) é calculada multiplicando a carga média por m2 pela área útil.

Qec = CP * Au… (28)

Onde:

Qec: É a capacidade de carga estática.

CP: É a carga média por m2.

Au: É a área útil.

A capacidade estática medida em metros cúbicos é calculada multiplicando o volume útil pelo uso na mídia de armazenamento e por um coeficiente que relaciona o possível volume de material a ser armazenado em um determinado volume útil para cada tecnologia de armazenamento.

Qev = Vu * Ama * Kv… (29)

Onde:

Qev: É a capacidade estática medida em metros cúbicos.

Vu: É o volume útil.

Ama: É o coeficiente de uso na mídia para armazenamento.

Kv: é o coeficiente que relaciona o possível volume de material a ser armazenado em um determinado volume útil para cada tecnologia de armazenamento.

Capacidade de armazenamento dinâmico (Qdc). É a quantidade máxima de produtos que pode ser armazenada em um determinado período de tempo (geralmente em um ano) em um armazém ou base de armazém, de acordo com a tecnologia de armazenamento existente e o nível de rotação executado ou planejado.

A capacidade de armazenamento dinâmico geralmente é medida em toneladas (capacidade de carga dinâmica) e, em alguns casos, é expressa em metros cúbicos (capacidade dinâmica volumétrica).

A capacidade de carga dinâmica (medida em toneladas) é calculada multiplicando a carga média por metro quadrado, pela área útil, pelo número de rotações dos produtos ou também pela multiplicação da capacidade de carga estática, pelo número de rotações do produtos, geralmente em um ano.

Qdc = Qec * n… (30)

Onde:

Qdc: É a capacidade de carga dinâmica.

Qec: É a capacidade de carga estática.

n: é o coeficiente de rotação.

A capacidade dinâmica medida em metros cúbicos é calculada multiplicando a capacidade estática medida em metros cúbicos pelo número de rotações dos produtos, geralmente em um ano.

Qdv = Qev * n… (31)

Onde:

Qdv: É a capacidade dinâmica medida em metros cúbicos.

Qev: É a capacidade estática medida em metros cúbicos.

n: é o coeficiente de rotação.

Embora existam outros indicadores que permitam avaliar a eficiência do trabalho em armazéns, os mais representativos foram demonstrados.

2.7.1.1 Sistema de reabastecimento usado.

O reabastecimento é a função encarregada de gerenciar os materiais necessários para realizar uma produção ou prestar um serviço. Para a demanda independente gerada como resultado das decisões de muitos atores fora da cadeia logística (clientes ou consumidores), eles podem ser classificados em dois grandes grupos:

Método de revisão contínua ou quantidade fixa de reabastecimento (sistema Q): Os sistemas Q são caracterizados pela verificação contínua do nível de estoque ou sempre que uma extração é realizada, contra o nível predeterminado que é o nível de reabastecimento ou pedido. Quando os estoques caem abaixo desse nível, o pedido é feito imediatamente e sempre com a mesma magnitude, ou seja, a que foi considerada a mais conveniente Método de revisão periódica ou ciclo de reabastecimento (sistema P): As características desse sistema são oferecidas pelo fato de que a situação de cada item é revisada em intervalos regulares de tempo e que a quantidade a ser encomendada varia de período para período e deve ser de tamanho que atinja o estoque de destino. Os intervalos de revisão de artigos podem ser semanais,quinzenal, mensal ou talvez menos frequente.

O modelo JIT (Just In Time) também é usado com resultados satisfatórios. O Just in Time, mais do que um sistema de produção, é um sistema de inventário, cujo objetivo é eliminar todo o desperdício. Resíduos geralmente são definidos como algo que não seja o mínimo absoluto de material, máquina e recursos trabalhistas necessários para aumentar o valor agregado do produto ou serviço.

O Just in Time precisa de grandes modificações nos métodos tradicionais de fornecimento de suprimentos. Os fornecedores são escolhidos com quem são feitos acordos contratuais especiais para pequenos pedidos. Esses pedidos são entregues no momento exato em que o usuário precisa deles e em pequenas quantidades suficientes por períodos muito curtos.

2.7.2 Análise de fornecedores.

As matérias-primas e os materiais fornecidos pelos diferentes fornecedores influenciam naturalmente a qualidade do serviço, mas o relacionamento com os fornecedores vai além da qualidade dos produtos que eles fornecem. Sua estabilidade econômica, seus preços, sua capacidade de cumprir os prazos de entrega e outros parâmetros influenciam todo o conjunto de relacionamentos para alcançar o equilíbrio que otimiza o relacionamento geral.

O objetivo do relacionamento com o fornecedor é permitir que o comprador obtenha confiança no uso das mercadorias. Para produtos tradicionais, esse objetivo baseia-se em poder aceitar o produto sem a necessidade de inspeção de entrada, modificações subseqüentes ou retoques. Quanto aos produtos modernos, o objetivo é confiar no fornecedor como se fosse um departamento da própria empresa.

Várias fontes de suprimento devem ser usadas, pois o uso de apenas uma pode reduzir sua competitividade em termos de qualidade, custo e serviços.

Com base no conhecimento do número de fornecedores por sortimento, devem ser definidos os indicadores para sua seleção, dentre os quais podem ser utilizados:

1. Possibilidades ou capacidade financeira de compra (meios de pagamento).

Com relações positivas entre compradores e fornecedores, a comunicação é ampliada e, portanto, a probabilidade de o fornecedor mudar de uma postura defensiva para uma atitude de propostas construtivas nas trocas financeiras.

2. Preço: Sem dúvida, o melhor fornecedor que atende apenas ao preço é o que oferece o menor, mas uma maneira de comparar é calcular para cada fornecedor um indicador resultante da divisão do menor preço oferecido e o proposto especificamente pelo fornecedor.

3. Qualidade: Uma maneira conveniente e rápida de medir a qualidade dos produtos de um determinado fornecedor é através do número de produtos defeituosos no total enviado ou do número de produtos aceitos no total enviado.

4. Serviço: É refletido principalmente no tempo de entrega do pedido, medindo-o pelo número de atrasos ocorridos em um determinado período de gerenciamento ou pelo número de pedidos entregues pontualmente no referido período.

5. Momento dos suprimentos.

Esse indicador permite analisar se os fornecedores garantem a chegada de suprimentos à empresa em quantidades suficientes e no momento certo para atender aos objetivos estabelecidos.

… (32)

Onde: Spj plan plano de fornecimento que deve chegar no período j;

Srj supply fornecimento real que deve chegar no período j;

Inv.Þ reservas ou ações do período anterior.

6. Conformidade global de suprimentos.

7. Atenção às reivindicações.

É comum que cada um desses indicadores possa ser calculado e expresso em porcentagem, propondo a seguinte expressão quantitativa que permite avaliar fornecedores:

… (33)

Onde:

I: são os indicadores a serem avaliados.

Pi: é a ponderação do mesmo.

2.8 Análise de recursos humanos.

O relacionamento estabelecido entre clientes internos e clientes externos é de fundamental importância nas empresas de serviços, devido ao papel que o fator humano assume nelas, que transmite aos clientes externos sua própria satisfação, e é essencial ter força treinados, motivados e com alta vocação para o serviço, monitorados constantemente para realizar ações que evitem desvios dos padrões desejados em sua atuação. Os Recursos Humanos representam um elo fundamental na cadeia logística e sua correta administração constitui um passo fundamental no caminho para La Meta.

2.9 Análise do sistema de informação existente.

Essa análise é realizada com o objetivo de determinar se o fluxo de informações da empresa em estudo está sendo racionalmente tratado, dentro do qual os seguintes elementos devem ser levados em consideração:

Emissão e acompanhamento de pedidos, gerenciamento de informações, planejamento e controle.

Como idéias principais dos sistemas de informação, deve-se ter em mente que as informações processadas devem ser relevantes, oportunas, precisas e compartilhadas entre os níveis nos quais é responsável para evitar perda de tempo e fornecer eficiência no processo de tomada de decisão.

2.10 Determinação de problemas existentes na cadeia logística.

No final de cada uma das tarefas anteriores, será feita uma análise dos problemas existentes que constituem as reservas e restrições do sistema.

Estágio III. Estratégia de solução.

Esta etapa e a próxima são responsáveis por propor e acompanhar as estratégias de solução dadas aos problemas detectados.

Objetivo:

Crie um projeto de solução que permita à entidade eliminar as restrições detectadas e, assim, aumentar a qualidade dos serviços e a satisfação do cliente.

Tarefas:

Formulação de alternativas para melhoria: alternativas para mudança no sistema atual e suas partes componentes devem ser formuladas para eliminar as restrições detectadas e melhorar a operação do sistema; Seleção da melhor alternativa: a alternativa que melhor contribui para satisfação dos objetivos do sistema logístico, garantindo também a eficiência da operação do sistema; Projeção da solução: procederemos ao projeto das medidas, métodos e procedimentos que a alternativa selecionada implica, com vistas a viabilizar sua sistematização.

Estágio IV. Projeção de soluções.

Objetivo:

Defina as condições a serem criadas e a sequência de tarefas para implementar as soluções projetadas.

Tarefas:

1. Preparação do programa de implementação.

O programa de implementação constitui o conjunto de tarefas a serem executadas de maneira ordenada no tempo planejado para colocar a empresa nas condições necessárias. Os seguintes aspectos estão incluídos neste programa:

Os recursos necessários para implementar o projeto: meios técnicos, materiais, força de trabalho, etc.; Mudança de qualidades dos recursos: qualificação da força de trabalho, mudança de suprimento, instalação de novos equipamentos, etc.; Melhoria das condições da empresa: modificação na distribuição na planta da estrutura organizacional de direção, etc., Definir os termos de cumprimento de cada tarefa, seus gerentes e executores.

2. Aplicação e monitoramento.

Essa tarefa é de grande importância, pois é onde a mudança (melhoria) pode se materializar e alcançar a eliminação das restrições detectadas para atender aos objetivos do sistema.

Técnicas:

Para aplicar esta metodologia, é necessário usar diferentes técnicas que serão explicadas brevemente.

Observação direta: é o principal método de coleta de informações sobre o objetivo a ser estudado. Consiste em capturar a realidade objetiva diretamente através de um determinado procedimento Estudo de documento: consiste em buscar e obter os documentos que contêm as informações necessárias para o estudo, que podem ser internas ou externas à empresa Entrevista: é uma técnica estruturada coletar informações de indivíduos e grupos com um objetivo específico. A entrevista levará em consideração o discurso, gestos, expressões, reflexões etc. do entrevistado. Pesquisa: Técnicas de Análise Econômica: o papel da análise econômica é detectar maneiras de alcançar a atividade do Sistema de Produção o O serviço é mais eficiente dentro da estrutura das demandas impostas pelo meio ambiente,uma vez que através dele são detectadas: as reservas internas do Sistema de Produção ou Serviço, as causas dos desvios do fenômeno analisado e eliminam as deficiências que causaram os desvios negativos Abordagem do Sistema: É um dos métodos mais utilizados na a atividade da organização, uma vez que possibilita considerar o processo em seu caráter como um sistema entendido como tal, para o conjunto interdependente de elementos e processos cuja qualidade não é a soma mecânica de suas partes. As seções do grupo trabalham com pessoal especializado. de concordância de Kendall: esse método consiste em solicitar a cada especialista selecionado seus critérios quanto à classificação de acordo com o grau de importância que ele atribui a cada uma das características a serem selecionadas Modelo Geral de Organização Fotografia Fotografia Engenharia de Produto.

Conclusões

O modelo e o procedimento propostos devido à falta deles para a aplicação do TOC levam às seguintes conclusões:

O modelo elaborado integra de forma coerente todos os elementos que determinam a operação da cadeia logística e, com isso, facilita a implementação do TOC como uma filosofia de gerenciamento.O procedimento proposto detecta e gerencia as limitações do sistema, independentemente de onde ele esteja localizado. encontre permitindo o desempenho gradual e sustentado da organização, o que mostra sua aplicabilidade.Procedem procedimentos específicos para:

A caracterização do sistema em estudo, o cálculo das capacidades produtivas, a detecção de restrições físicas e a elevação contínua das restrições.

Isso possibilita o estudo dos sistemas analisados e a aplicação do procedimento geral.

É possível gerenciar a cadeia logística por meio do sumário seguindo as etapas lógicas propostas ao longo do capítulo.

Bibliografia

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