Por muitos anos, quem escreve isso ouviu na boca de poucos profissionais universitários, em cargos de gerência ou gerência em organizações públicas e privadas, expressões como: "… É necessário reestruturar nossa empresa… precisamos nos modernizar", "temos problemas… temos que reestruturar nossos negócios ou afundaremos "; "A ineficiência e a corrupção estão nos matando… temos que realizar uma reestruturação no Ministério…". Não duvido que algumas dessas afirmações, e até exclamações, refletissem uma certa "idéia" sobre o que os líderes do mundo estão propondo. O fundamental, o problema, é se, de fato, quem serão os verdadeiros protagonistas e "usuários" dessas "reestruturações", conforme o caso, são claramente claros e, portanto,com entusiasmo e até incondicionalmente aceitar e aderir a essa proposta, com suas implicações e suas reais causas e conseqüências.
Mais de trinta anos de atividade profissional espalhados por várias instituições do setor público e muitas outras empresas privadas, como planejador, diretor ou gerente e como consultor e consultor, além de vinte e cinco anos de atividade paralela como professor e pesquisador universitário. pouco menos que o suficiente para ter visto e experimentado direta e indiretamente mais de uma "reestruturação" (portanto, entre aspas) em uma suposta busca por perda de qualidade e eficiência organizacional; então vou compartilhar com todos os meus colegas, colegas e compatriotas em geral - porque todos estamos preocupados com uma "reestruturação" - algumas considerações sobre essa emocionante "panacéia", hoje mais do que nunca "na moda" em nosso país, mais quando ela se une ao nosso jargão, o conceito e o problema,da globalização devido ao seu impacto no trabalho das empresas que pretendem competir com sucesso tanto no mercado nacional quanto internacionalmente, e em geral em todas as organizações estatais: ministérios, institutos autônomos e outras entidades descentralizadas, em busca de maior eficiência, eficácia e legitimidade perante a sociedade venezuelana como um todo.
É necessário primeiro abordar alguns aspectos conceituais de grande importância para alcançar, a um certo ritmo, o que queremos alcançar: demonstrar amplamente que a reestruturação não é o mesmo que reorganizar e, assim, contribuir para uma melhor compreensão de um processo tão complexo e controverso., que desde o início deve nos dar a idéia de mudança organizacional e, consequentemente, de MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL. Vamos começar com algumas "dicas":
- Uma empresa privada, qualquer instituição pública, uma escola secundária ou uma escola pequena, um Ministério como a Educação, por exemplo; qualquer clube social ou o time de beisebol Los Leones del Caracas são organizações. Mais do que organizações, eles são "sistemas vivos complexos". Eles também são concebidos como sistemas sociais.
- Uma organização também pode ser definida como "a coordenação planejada das atividades de um grupo de pessoas para buscar a consecução de um objetivo ou objetivo explícito e comum, por meio da divisão de trabalho e funções e por uma hierarquia de autoridade e responsabilidade". Como se pode deduzir, esse conceito certamente se encaixa em qualquer instituição com fins sociais ou em empresas lucrativas.
- Uma organização, com efeito, também é um sistema. Deve ser considerado como um sistema, pois é - em seu conceito mais simples - um conjunto de partes interdependentes que funcionam como um todo para alcançar algum objetivo. Observe que há uma grande semelhança com o conceito anterior.
- Assim: uma organização, como um sistema vivo, também é aberta porque interage permanentemente e é condicionada em maior ou menor grau por múltiplos fatores que atuam no ambiente, ou seja, o ambiente externo, com seu pessoal e organizações, com ou sem link direto para ele.
- Em termos sistêmicos: um sistema vivo complexo é, então, uma organização. Mais exemplos: na Venezuela, INCE, SENIAT, Liga de Futebol de Veteranos ou qualquer escola pública ou privada; no contexto internacional, a IBM, além dos mencionados acima; mas todos, sem exceção, são exemplos de sistemas, em geral. E, como tal, como sistemas em sua definição mais básica, uma flor, um lagarto, uma célula, um elefante, uma colônia de formigas ou abelhas, nosso sistema circulatório etc. também podem ser analisados, desde que esses exemplos respondam a a definição mais simples que apontamos anteriormente. Mas atenção, vamos nos concentrar em:
- Organizações como as que citamos no aspecto anterior, excluindo os exemplos que se referem aos seres da natureza, são sistemas sociais e, consequentemente, são Sistemas Complexos, pois neles muitos subsistemas (componentes) altamente complexos interagem, como eles são indivíduos. Altamente complexo porque: "cada cabeça (cada indivíduo) é um mundo" (… E se não é assim!) De acordo com o ditado popular em qualquer lugar do mundo. A propósito, é também um sistema, um "Grande Sistema", o planeta em que vivemos e, aliás, estamos trabalhando para terminá-lo, e o Sistema Solar ao qual ele pertence.
- Também concluímos, até este ponto, que uma organização não é necessariamente um sistema "por si só ", assim como uma flor poderia ser concebida ou não. É, antes, uma concepção que podemos ter sobre algo, a maneira como vemos e analisamos isso. Estamos falando de uma abordagem sistêmica, também do Pensamento Sistêmico ou de uma maneira metódica de pensamento que revolucionou as áreas da física e da biologia, primeiro e depois foi aplicada no campo da administração, graças ao principal cultivador da Teoria Geral dos Sistemas, Ludwin Von Bertalanffi.
- Assim, para entender completamente a operação (funcionamento) de uma unidade administrativa ou de uma entidade, ela deve ser concebida como um Sistema, ou seja, repetimos como um conjunto de partes interdependentes que trabalham como um todo para atingir um ou mais objetivos.. De tal maneira que, de acordo com a teoria mencionada acima, para entender completamente como o corpo humano funciona, por exemplo, as funções, entradas e produtos de suas partes interdependentes devem primeiro ser entendidos, também sistemas ou subsistemas (cérebro, coração, rins, olhos, sistema circulatório, etc.); o que é perfeitamente aplicável às organizações de que falamos.
Ficamos claros, então, que uma organização, qualquer que seja seu objetivo: obter lucro ou prestar um serviço de natureza social, é um sistema de vida complexo e, diante de tal conceito, podemos analisá-lo e compreendê-lo melhor ainda mais: podemos alterá-lo, melhorá-lo, modernizá-lo e, claro, criá-lo. É uma questão de ter claramente em mente, pelo menos: a constituição de suas partes; sua inter-relação; seus insumos, processos e produtos e sua razão de ser. Essa base teórica é a que fundamenta o Pensamento Estratégico e, portanto, a incompreendida metodologia do Planejamento Estratégico, tão útil e necessária para todo bom líder, seja um Gerente de Negócios, um ator político, um Diretor de Administração Pública, um supervisor, professor etc., chamado para ser o indivíduo que melhor entende sua organização,o sistema como um todo e o ambiente em que opera.
O professor Juranovic (Universidade Simón Bolivar), um ótimo aluno de sistemas e organizações sociais, conta-nos cerca de dez (10) idéias fundamentais presentes em todo sistema vivo (simples e complexo) e que todo planejador de sistemas sociais (líderes "verdade-verdade" são planejadores, não deve ser esquecido) que você deve considerar quando quiser intervir com sucesso em tais sistemas ou organizações. Essas idéias fundamentais ou fundamentos conceituais são:
1. Objetivos; 2. estrutura; 3. Funções; 4. Regras; 5. meio ambiente; 6. Entrada (Imput); 7. processos; 8. Produtos (Saída); 9. Informação retro e; 10. Resultados.
Na próxima parte, nas páginas seguintes desta versão da Internet, analisaremos essas idéias fundamentais, bem como outras abordagens e concepções que, invariavelmente, nos levarão a diferenciar claramente os conceitos de Reestruturação e Reorganização e poder deduzir sua estreita conexão com qualquer processo de implementação. de programas de mudança organizacional - entendidos: MODERNIZAÇÃO - e, consequentemente, de melhoria da qualidade, eficiência e produtividade da organização, e a importância vital disso para aqueles que atuam como GERENTES e, em geral, para aqueles que trabalham neles. intenções legítimas de progredir e promover o coletivo que compõe a organização.
Reestruturar não é o mesmo que…
… Reorganizar (Parte II)
No capítulo anterior, nos referimos às dez (10) idéias ou fundamentos fundamentais (de acordo com o Sr. Juranovic) presentes em todos os sistemas vivos: animais, plantas, homem ou em todas as organizações sociais: seja um país, um ministério ou uma empresa privada, qualquer que seja o seu tamanho, entre inúmeros exemplos. Também apontamos que qualquer pessoa que pretenda planejar, ou seja: criar ou mudar (ENTENDA: MELHORAR, MODERNIZAR) tais organizações, deve lembrá-las para reflexão e análise prévia. Vamos ver do que estamos falando:
1. OBJETIVO: Todo sistema (e não vamos esquecer: toda organização que se orgulha de ser um) existe para cumprir um objetivo ou objetivo. Tem, portanto, uma razão de ser, um "porquê". Como uma célula animal ou vegetal, à qual o objetivo foi dado pela natureza; Da mesma forma, o SENIAT, PDVSA ou uma humilde empresa de medicina rural, essas organizações que, pela "conveniência dos homens" que os criaram e os projetaram, receberam um objetivo ou missão a ser cumprida permanentemente. Todos nós, em nossas organizações, sabemos perfeitamente o que é a Missão e os objetivos que devemos alcançar? Essa é realmente a Missão que hoje nos corresponde hoje, em termos de seu escopo e das reais demandas do meio ambiente? viável e necessário para alcançar os objetivos e metas estabelecidos no âmbito de tal missão?Todos nós os compartilhamos e nos comprometemos a cumpri-los?
- 2. ESTRUTURA: Todo sistema é composto de certos recursos que interagem segundo os princípios de especialização (divisão do trabalho) e hierarquia. "O recurso mais valioso das organizações é (nada mais e nada menos…) o Recursos Humanos": é assim que diz a profusa teoria moderna sobre administração e organizações, e é a primeira coisa que eles "raspam" (nossos empresários, gerentes, ministros e diretores quando "o navio estiver na água"). Muitas de nossas organizações (e também - ainda de outras partes do mundo), particularmente as públicas e não poucas, mostram com grande orgulho sua estrutura como a típica pirâmide de «Cajitas», onde as que estão acima (e que sentem suas "Proprietários") representam aqueles que "governam" e, sequencialmente, os que estão abaixo apenas "obedecem". Por certo,Os projetistas de uma "estrutura" ou "organograma estrutural", como costuma ser chamado, devem anexar ao conhecido "pequeno desenho" algumas letras microscópicas como: "Atenção, o tabagismo foi considerado prejudicial à sua saúde… »E o que realmente diz, quase solenemente:« não indica hierarquia », mas na prática tradicional é geralmente interpretada como a pirâmide ou cadeia de comando: as de« acima »- as que estão nas« caixas »acima - são os que têm chapéu tipo "pumpá" e, consequentemente, são os "chefes", "os mais", os melhores quando não, "os únicos". Eles são seguidos mais abaixo por outra fila de caixas (em maior número do que as da "ponta"), onde estão aqueles que não têm "pumpá", mas "têm cabeça" (e, é claro, algum cérebro) e; Finalmente,uma fileira de caixinhas nas fileiras abaixo, onde estão representados aqueles que não têm chapéu nem cabeça, que são os que obedecem - de preferência para os "chefes" - às cegas (veja bem o desenho que encabeça o título nesta segunda parte de este trabalho).
Na verdade, essa descrição supostamente bem-humorada - ou melhor, irônica - não é minha. Peguei emprestado do Dr. Miron Tribes em um trabalho sobre Processos em Organizações, publicado pela Quality & Productivity, Inc, que chegou ao INCE, na "era de ouro" da última (mais recente, eu quis dizer) "Modernização" »Entre 1989 e 1993, quando este autor atuou como Gerente de Planejamento Estratégico. Não é necessário que eles leiam (é preciso pedir), especialmente aqueles que estão em funções de direção - ou gerência - ou liderança em qualquer tipo de organização. Pessoalmente, devo admitir que esse Sr. Tribo está certo: eu vivi, vivo diariamente.
Portanto, as perguntas se encaixam:
Nossa estrutura é a mais adequada ou satisfaz apenas os interesses e o ego de alguns de seus gerentes ou pessoas "influentes"? Muita hierarquia e "liderança" e poucos resultados…? A estrutura é rígida… e a mentalidade !?,… Ou melhor, deveriam ser flexíveis para se adaptarem em tempo hábil às mudanças geradas no ambiente?
- 3. FUNÇÕES: Em todo sistema, cada um dos recursos ou componentes do mesmo cumpre certas funções, responsabilidades ou funções. Assim, no corpo humano - falando sistemicamente - o coração tem a função fundamental de bombear sangue por todo o resto do sistema; e o Departamento de Recursos Humanos de qualquer organização, por exemplo, tem a função essencial de adquirir, manter e aprimorar o perfil de atitude e aptidão dos indivíduos (Leia: RH), de acordo com as estratégias de negócios nas quais a Organização está, ou aqueles implícitos na Missão e nas funções apropriadas dos subsistemas: Produção, Finanças, Marketing, Vendas, Planejamento, em geral.
As funções são bem assimiladas e distribuídas em nossa organização? Não há dispersão e / ou duplicação delas e, com isso, perda de esforços? Estamos nos complementando e alcançando sinergia ou estamos competindo entre "ilhas" de poder dentro da organização?
- 4. REGRAS: Para garantir que os recursos ou componentes do sistema trabalhem em direção aos objetivos propostos, é essencial seguir certas regras ou padrões de comportamento. Em uma célula humilde, as regras iniciais são dadas a você no nascimento e outras regras podem surgir como um produto de sua própria experiência. As organizações que todos conhecemos concordam em observar certas regras, denominadas normas, políticas, diretrizes, diretrizes, normas, diretrizes, princípios, guias, valores, etc. Eles devem existir e, acima de tudo, devem ser cumpridos, porque, caso contrário - vemos todos os dias - a anarquia faz suas próprias coisas e pode destruir, por um fim ao sistema. Os teóricos chamam esse fenômeno: Entropia, e nos sistemas naturais é produzido pelo desgaste natural, cumprindo um determinado ciclo.Nas organizações sociais que conhecemos, esse processo de atrito e destruição é produzido pelo próprio homem, pelos grupos humanos que nele trabalham e por suas próprias fraquezas.
Assim, em resumo, sua importância incontestável - as Regras - e sua observância, é claro, é que elas proporcionam certa estabilidade ao sistema, à organização, tornando mais previsível seu comportamento e o grau de realização possível dos objetivos. Toda sociedade tem suas regras, as mais complexas são governadas por uma estrutura legal que, se não existe, se não for respeitada, a anarquia as encerra. Nos sistemas mais simples, graças à natureza, ocorre o fenômeno ou princípio da homeostase, através do qual eles permanecem estáveis, em equilíbrio, em todas as suas partes e com o meio ambiente. A humanidade tem copiado (de maneira inteligente?) Dos sistemas mais simples, criando as organizações complexas - sistemas vivos complexos - que conhecemos hoje e que revimos aqui como exemplos.
As regras e procedimentos, regras, regulamentos ou o quadro jurídico, em geral, claro, em vigor, são aplicáveis? Existem "sobreposições", lacunas e inconsistências? Eles não agem…? Eles permitem muitos "discricionários" no " chefe ”ou oficial de serviço em serviço? Os processos e procedimentos são os mais adequados, racionais e rápidos? Eles são constantemente revisados e aprimorados?
Outro aspecto de maior importância, dentro dessa base conceitual, e de grande perigo também para a estabilidade e o desenvolvimento da organização, é o fato de muitos gerentes que demonstram grande ignorância acreditarem que, tendo "resolvido" as Regras e Procedimentos, o restante seria o mínimo disso. Essa subestimação da complexidade do sistema, da organização, sofre muito com os responsáveis pelo Desenvolvimento Organizacional, que têm alta responsabilidade, juntamente com outros líderes organizacionais (gerentes, assistentes de gerentes, chefes de divisão, supervisores etc.) de promover e garantir, na medida do possível, o comportamento organizacional necessário que faz parte dos desafios da Missão, Visão, Objetivos Estratégicos etc., que a organização assumiu formalmente,alcançar com sucesso os principais objetivos que ele próprio estabeleceu. Mais tarde, com leitura e reflexão, você entenderá melhor essa preocupação…
5. AMBIENTE: Todo sistema está operando permanentemente em um ambiente, ou ambiente do qual também faz parte e com o qual forma um sistema maior. Uma célula pode ser o menor dos subsistemas de um órgão (o pâncreas, por exemplo, com suas funções específicas) e, por sua vez, representa um subsistema do corpo humano. Em termos sistêmicos - organizacionais - um indivíduo pode ser concebido como um subsistema de uma determinada unidade funcional, denominado Diretoria, Departamento, Divisão, Seção etc., e este, por sua vez, é um subsistema da Organização, ou seja, vale a pena insistir, qualquer empresa ou instituição pública. Estes, por sua vez, fazem parte - como subsistemas - de um sistema maior, de um determinado setor industrial da economia ou do sistema nacional de Administração Pública, respectivamente.A importância vital de tal concepção é entender completamente que existe uma inter-relação entre todos esses subsistemas e entre eles e os ambientes correspondentes. Se uma única folha em qualquer árvore, por exemplo, onde o processo de fotossíntese ocorre, não interage permanentemente com o ambiente, ela simplesmente perece antes do ciclo indicado.
Um exemplo, na natureza, que é altamente ilustrativo, é o girassol: em permanente interação com o sol e sua posição relativa no céu (o ambiente); portanto, em diferentes momentos do dia, vemos essas flores grandes em diferentes posições, como se certificasse de mirar a estrela rei e atrair para si a energia necessária para realizar os processos implícitos em sua natureza.
Falando em termos de nossas organizações, públicas ou privadas, quantas não perecem ou são "preservadas" pela força e sobrevivem apesar de sua inutilidade, porque seus líderes, seus gerentes, não estão em permanente "Sintonia" (Veja Comentários) com seu AMBIENTE: seus clientes internos e externos ou seus usuários, seus fornecedores internos e externos, a comunidade à qual você deve, etc., etc. Quantos deles têm gerentes verdadeiros que visualizam e detectam oportunamente os processos de entropia, desperdício, anarquia organizacional e "amolecimento" da cultura organizacional e falta de conexão com o ambiente em que operam? totalmente o ambiente, o clima organizacional e como isso afeta os níveis de eficiência, eficácia e produtividade?
6. ENTRADAS: Todo sistema social, como todo organismo vivo, exige o uso, utilizando certos recursos, tais como: energia, matéria-prima, informação, tempo, criatividade, etc. Os sistemas sociais - não vamos esquecer: as organizações que conhecemos - também exigem insumos para realizar seus processos. Como equivalente ao Insumo, a versão em inglês também é comumente usada: In put.
Você sabe perfeitamente quais são as entradas que sua organização utiliza, a unidade em que trabalha, suas especificações, os fornecedores (internos e externos), os possíveis substitutos, etc.?, São os mais adequados para gerar o melhor produto ou serviço Será oportuno?
- 7. PROCESSOS: As entradas usadas por qualquer sistema passam por certas transformações. Assim, por exemplo, em algumas organizações as informações são processadas ou transformadas, fundamentalmente; é o caso de empresas de diferentes mídias. Outros, como fabricantes de móveis, usam principalmente madeira, cola, pregos, lacas etc. para seus processos. Em resumo, todo sistema consome certos bens tangíveis ou não, para processá-los, transformá-los, melhorá-los e "agregar valor".
O que e como são os processos em nossa organização? Eles são os mais adequados? As atividades e tarefas implícitas são pertinentes às demandas para melhorar a capacidade de resposta atual? Quais são desnecessários e constituem apenas "desperdício"? O que realmente agrega valor? Como podemos simplificá-los? Como podemos melhorá-los? Essas perguntas também são válidas para procedimentos administrativos!
8. PRODUTOS: Todo sistema, como já dissemos, realiza os mais variados processos para gerar, produzir certos produtos, que devem estar de acordo com os objetivos e normas (regras) estabelecidas e com as demandas dos clientes internos. e externo. É importante lembrar, ao evocar as diferentes organizações que conhecemos: indústrias, empresas, ministérios, institutos estaduais, associações, etc., que elas podem gerar bens (produtos tangíveis) ou serviços em toda a variedade que possamos imaginar. O conceito de subprodutos (estágios de transformação) também entra aqui, enquanto a complexidade dos mais variados processos o estabelece.
Sabemos quais produtos e subprodutos nossa organização gera e, dentro dela, nossa unidade? Quais são seus atributos? Eles respondem às expectativas de nossos clientes (internos e externos ou usuários? Quem os compra (os adquire ou os recebe) e por quê? Existem produtos substitutos?… São apenas algumas perguntas no dia a dia Um dia, devemos nos perguntar e responder a esse aspecto ou fundamento conceitual dos sistemas.
- 9. FEEDBACK: Também é dito Feedback. Um elemento, um mecanismo inerente a todo organismo vivo simples, bem como a um sistema social complexo, é a atividade de obter e gerenciar informações. Sem ele e com o conhecimento que gera, o sistema corre o risco de não conseguir se adaptar ao ambiente e a constantes exigências e demandas (lembre-se aqui do conceito de Entropia). Muitas organizações empresariais e poucas instituições públicas pereceram, e particularmente as primeiras desaparecem diariamente, devido a não detectar e agir em tempo hábil sobre os pontos fracos e fortes da própria organização e sobre os "sinais" (e com eles as ameaças). e apresentar oportunidades) que proporcionam um sistema mais amplo: o ambiente externo, ou seja, o ambiente e dentro dele, o mercado em que competem,ou as reais demandas e demandas da comunidade. Assim: ao comparar, ao avaliar, os objetivos (e metas estabelecidas) e os resultados realmente obtidos, somos feedback, feedback; estamos, então, verificando quão bem ou mal estamos fazendo isso. Consequentemente, é claro, poderemos tomar todas as decisões, ações regulatórias, correção de desvio, conforme o caso, e garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.correção de desvio, conforme o caso, e garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.correção de desvio, conforme o caso, e garantir o cumprimento dos objetivos estabelecidos.
Esse fundamento ou componente dos sistemas também é chamado: Feedback, em seu significado em inglês. A propósito, a Teoria da Comunicação é baseada nesses conceitos: entrada, a informação que um interlocutor nos fornece; nós processamos (o cérebro age) e geramos uma resposta que produz feedback (feedback) para o primeiro, repetindo o ciclo dependendo da duração da comunicação ou conversa.
Como você pode deduzir, eis a verdadeira importância das Unidades de Planejamento e Pesquisa geralmente pouco compreendidas, das Questões Estratégicas, Organização e Sistemas, do Desenvolvimento Organizacional, das Unidades de Controle de Gestão, Análise de Mercado, Relações Institucionais, Relações públicas, etc., e sistemas de informações gerenciais, como suporte para a tomada de decisões, este último particularmente necessário em empresas de médio e grande porte que operam em um ambiente altamente competitivo. Hoje, e nosso país não escapa a isso, as demandas da sociedade em geral e do aparato produtivo exigem também das organizações públicas a maior eficácia e eficiência possíveis; razão pela qual os mecanismos de feedback mais modernos e eficazes são cada vez mais necessários dentro dele.
10. RESULTADOS: De fato, considerando as considerações do fundamento anterior, a sobrevivência e o desenvolvimento dos sistemas de que falamos, dependem do resultado obtido pelo esforço e desempenho para atingir seu objetivo. Precisamente, a utilidade econômica e social de um sistema, o impacto de sua ação, são determinados pela comparação de seus objetivos e de seus resultados realmente alcançados em um determinado período.
Então, vamos nos perguntar:
Quais são os resultados da administração da empresa ou instituição onde trabalhamos? Qual é o impacto, o escopo da administração dessa organização em seus membros, sejam eles acionistas, funcionários e clientes / usuários e Em geral, sobre o mercado em que compete, ou sobre a comunidade e a sociedade como um todo? Qual é o grau de satisfação e benefício percebido pelos clientes e usuários? E se estamos falando de uma organização pública, qual é o grau de relevância e legitimidade institucional, dado o benefício real que ela gera para a comunidade, para toda a sociedade? Esses resultados garantem o trânsito para o escopo da visão corporativa?
Até agora, caro leitor, chegamos a uma primeira aproximação, porque muito mais deve ser dito - e refletir, e depois agir - sobre o significado de Reorganização e Reestruturação, acima de tudo, repetimos, quando pensamos em MODERNIZAÇÃO. Pelo menos, podemos ver claramente que a Estrutura é apenas um dos fundamentos, componentes ou fatores ("uma estrela no universo"?) Implícita no sistema total, chame-a: Organização.
No próximo capítulo, a parte III e a última - por enquanto - veremos em profundidade outras abordagens, mas de alguma forma coincidentes, neste interessante tópico, de renomados especialistas em organizações como Thomas Peters e Robert Waterman, autores de “In Busca pela Excelência ”, Marcel Antonorsi B., pesquisador venezuelano da IVIC e IESA, Peter Senge, autor de“ A Quinta Disciplina ”, e outros autores.
Reestruturar não é o mesmo que
Reorganizar (e III)
«… O que acontece quando você tem a tecnologia… e o“ software ”, … antes de uma ORGANIZAÇÃO… »
Vimos em detalhes, na edição anterior (parte II), que a Estrutura é apenas um aspecto de muitos que apóiam e explicam uma Organização.
Possivelmente, isso é ignorado por poucos de nossos Diretores ou Gerentes, públicos e privados; mas, no momento da verdade, na prática que tive que viver, e isso também é expresso por Peters e Waterman, apoiados por sua experiência internacional: «Toda vez que uma entidade é reorganizada, tudo ou quase tudo o que é o que realmente é feito é reestruturá-lo (e com ele "mover" algumas coisas do sistema, ouso acrescentar). Todos os gerentes e consultores sabem que uma organização é muito mais do que aquilo que os gráficos, caixas, linhas, descrições de cargo podem dizer… mas muitas vezes tendemos a agir como se a ignorássemos; e quando queremos mudar, mudamos a estrutura ». (negrito e parênteses são do autor deste ensaio)
Eu subscrevo totalmente a abordagem acima, que é altamente válida mesmo quando surgiu à luz há mais de quinze anos atrás e é ignorada - ou subestimada - por muitas pessoas. Como afirmei na edição anterior, em mais de vinte anos trabalhando como profissional, consultor e professor universitário, vivi e tive conhecimento em primeira mão de mais de uma "reestruturação" fracassada em organizações privadas e da Administração Pública, em onde o mesmo padrão se manifestou no que se refere à maneira de conceber a Mudança Organizacional, que - na prática - tende verdadeiramente à MODERNIZAÇÃO, em busca de maior eficácia e eficiência.
Mas em que Peters e Waterman se baseiam para afirmar que Estrutura não é sinônimo de Organização?.
Por que, de acordo com esses consultores internacionais veteranos, UMA MELHORIA NA EFICIÊNCIA DE UMA ORGANIZAÇÃO SIMPLESMENTE NÃO É UMA MUDANÇA DE ESTRUTURA? A mudança de estrutura, reestruturação e, dentro da estrutura de tal conceito, considera a chamada infraestrutura ou edifício, a plataforma tecnológica (1) e os equipamentos em geral, por exemplo, são importantes; mas, com poucas exceções, não é suficiente para alcançar a mudança esperada e pode até ser uma falha real! Quais seriam essas raras exceções? Bem, ouso garantir, as chamadas "Organizações Inteligentes", se houver na Venezuela uma que demonstre 100% do que esse conceito implica, cunhado por Peter Senge, que em seu livro "La Quinta Disciplina ", mostra que toda organização deve desenvolver pelo menos cinco disciplinas,dos quais mencionaremos apenas o pensamento sistêmico.
Faço aqui um apelo especial ao pensamento que encabeça essa parte, tirado de Moises Naim ("Empresas Venezuelanas. Sua Administração. Edit. IESA)):"… quando você tem o computador antes de uma organização ". Igualmente vale a pena dizer: "quando você pensa que apenas o computador, a nova tecnologia" de ponta ", os novos móveis e / ou edifícios resolverão todos os males da organização, VOCÊ ESTÁ SIMPLESMENTE APOSTANDO FALHAR.
Uma mudança efetiva desejada para uma determinada organização, seja ela pública ou privada, requer relacionar, analisar profundamente e intervir em pelo menos sete (7) aspectos fundamentais (modelo dos 7 “S”, para tradução em inglês), concluem as investigações Peters e Waterman se inscreveram em várias organizações ao redor do mundo. Vamos ver o que são:
Estrutura: representada pelas «Caixas» do Organograma Estrutural, como normalmente o vemos (nos termos indicados na segunda parcela), além de alguns de nossos gerentes de organizações públicas e privadas; mas, na realidade, deveria sugerir a idéia de atribuição de responsabilidades, divisão do trabalho e, é claro, por trás dessa idéia, geralmente vemos pessoas e o grau de burocracia: quem faz o quê, quem depende de quem ou quem comanda quem, etc.
Aqui, eu insisto, é onde parece que a atenção é focalizada, no que diz respeito às mudanças organizacionais, dificilmente alcançando, nos casos mais benignos, "aliviar" ou "enrolar as rugas" em face da necessidade real de obter eficiência "real" -verdade". Nem o que falar sobre as instituições de nossa administração pública e o que foi feito em prol da eficiência, raramente alcançado, fingindo que remover ou colocar caixas à medida de "clientes e amigos" seria mais do que suficiente.
Estratégia (Estratégia): Este é, em termos muito simples, o conjunto de diretrizes estabelecidas pela Alta Administração de uma organização para que todos os seus membros ajam de acordo com a consecução dos propósitos gerais e objetivos específicos acordados, levando em consideração pontos fracos e fortes (condições / fatores internos ou endógenos) e apresenta oportunidades e ameaças (já mencionamos isso acima) no ambiente ou ambiente externo (fatores externos ou exógenos). Inclui a Estratégia: Visão (projeção do futuro desejável e possível da organização), a Missão, objetivos, estratégias específicas e os planos de ação a serem realizados. Em resumo, representa a Estratégia, o caminho escolhido para alcançar o sucesso desejado. Para entender melhor isso, podemos imaginar a carta de navegação para levar para o barco,a organização para "bom porto".
Portanto, ao avaliar uma organização: atenção aos responsáveis pelo desenvolvimento organizacional !, Com o objetivo de estabelecer as mudanças necessárias, para alcançar níveis altos e reconhecíveis de MODERNIZAÇÃO, devemos começar revisando minuciosamente a Estratégia: A existência de idéias claras, bem disseminadas e compartilhada, em todos os níveis, com relação a esse aspecto, contribui significativamente para melhorar o design, ou o redesenho e a adaptação, conforme o caso, da estrutura. De qualquer forma, é importante ter em mente a antiga máxima de que "a estrutura nasce com a estratégia".
Os sistemas (sistemas): na verdade, são todos os procedimentos formais e informais que colocam a Organização em movimento. Para não confundir, concebemos os Sistemas, neste caso, como subsistemas do sistema maior que representa a Organização como um todo; isto é, Recursos Humanos, Administração, Planejamento, Orçamento, Subsistema de Controle de Gerenciamento, Sistemas de Informação de Gerenciamento etc. De qualquer forma, lembre-se de que cada um desses subsistemas é composto de outros subsistemas. No caso de Recursos Humanos, por exemplo, os subsistemas de: Recrutamento e Seleção, Desenvolvimento, Remuneração, etc.
Se você quiser saber "quão bem ou quão mal as coisas estão sendo feitas" em uma organização (mecanismo de feedback, não esqueça), basta focar a análise nos sistemas. Geralmente, uma organização pode ser alterada sem uma reestruturação dramática (isso tem resultado na administração pública: dramática e improdutiva) se esses sistemas forem constantemente revisados e aprimorados.
INSISTEMOS: Os procedimentos que temos são os mais adequados para gerar os produtos e serviços esperados, em custos, tempo, qualidade e satisfação?
Estilo de Gestão (Estilo): vamos chamá-lo também de “Estilo de Liderança”. É a coisa mais nova que nossos tempos imprimiram nas organizações e em seus "dinossauros organizacionais" antiquados, os próprios "gerentes". Aqueles que lidam apenas com "direto" e "controle" (comando, bem!) Deram inexoravelmente lugar à figura do gerente, exigido em seu trabalho diário, pelo menos as tarefas de: planejar, organizar (não apenas "estrutura") motivar e controlar. Quanto a essas atividades inerentes aos verdadeiros líderes, adotei a abordagem do meu querido prof. Víctor Dezerega (consultor, professor e pesquisador da IESA), segundo o qual um gerente, um líder "realmente real" de estratégias, deve pelo menos:
Planeje estrategicamente
Organizar (não apenas "estruturar")
Dinamize, liderando ecologicamente a «Verdade-Verdade».
Avalie, diagnóstico
Regular, rumo e equipamento.
Se o leitor presta muita atenção às primeiras letras de cada aspecto ou tarefa, ele forma o acróstico: PODER que, nada mais e nada menos, constitui a "varinha mágica" que todo líder - não imposto - exige sabiamente influenciar positivamente e com sucesso os outros.. Mas, o significado e o escopo de uma palavra assim: poder, você deve legitimamente conquistá-lo !, demonstrando sempre um profundo conhecimento em todas essas áreas. Obviamente, em relação à concepção de liderança, existem muitas teorias e modelos que não iremos rever aqui. Dados interessantes podem ser encontrados em uma das muitas teorias existentes sobre o assunto: Liderança Situacional, Liderança Transformacional e seus promotores mais renomados.
De qualquer forma, é preciso perguntar: TODOS SÃO QUEM SÃO… E TODOS SÃO QUEM SÃO? Mais clara e diretamente: eles estão em todos os cargos de responsabilidade em nossas organizações, que são verdadeiros líderes ou têm potencial de liderança? Eles são ou têm vontade e potencial para se tornarem verdadeiros líderes que estão "gerenciando" nessas organizações? "Eles comandam" ou gerenciam / lideram "
Antes de responder, tenhamos em mente algo de importância transcendental quando falamos de grupos humanos na busca de objetivos comuns: Os membros das organizações ouvem o que seus gerentes dizem; mas eles acreditam mais no que realmente fazem e demonstram.
Por esse motivo, esse aspecto do estilo de gestão, o treinamento de aptidões e atitudes dos líderes organizacionais e a capacidade / vontade de modelar na indução de outros também devem ser considerados de extrema importância quando se fala em Mudança Organizacional "da Verdade-Verdade", Porque, francamente, vemos diariamente tantos "chefes civis" em cargos diretivos em ministérios, institutos autônomos, universidades, liceus, escolas, governos, prefeituras e, se isso não bastasse, em muitas empresas privadas "respeitáveis". Aliás, em relação a esse último aspecto, as organizações públicas sempre criticadas - quando não detestadas - Juan Francisco Mejía B. escreveram um artigo no El Universal (03-03-95), cujo título é altamente sugestivo: “Devemos inundar a Administração Pública com gestão ”, referindo-se especificamente a esse setor;mas, surpreendentemente, o mal é generalizado, exceto pelas exceções honrosas, também no setor privado.
Os funcionários (funcionários): o próprio recurso humano ou, como é proclamado na teoria: o «ativo mais valioso da organização». Sob dois pontos de vista, esse aspecto geralmente é considerado: por um lado, os sistemas de avaliação (remuneração, treinamento etc.) (ou subsistemas) são evocados. Por outro, a moral, a atitude, as crenças, os princípios e os valores, tudo o que faz parte da cultura organizacional.
Infelizmente, poucos de nossos gerentes, geralmente públicos e privados, tendem a subestimar o valor de ambos os aspectos: a aptidão e a atitude. Moisés Naim (ob. Cit.) Refere-se a esse conceito fundamental de Cultura Organizacional e ao tratamento especial que ele merece - mas geralmente não é dado - em todo projeto de mudança organizacional.
Para que as pessoas sejam, realmente, não apenas um mero fator "controlável", mas também merecedor da maior atenção dos gerentes, deve ser considerado, antes de tudo, como um ativo, um capital que, além de ser substituído, desenvolvido, atendido, utilizado - melhor: aproveitado - de maneira inteligente e, principalmente, adequadamente motivada, considerando também o ambiente familiar, enquanto o bem-estar influencia o desempenho do trabalhador de maneira decisiva. Hoje, antes, por proposta do conhecido expoente da Administração de Recursos Humanos, Adalberto Chiavenato, do Desenvolvimento do Talento Humano.
A propósito, alguns de nossos gerentes públicos e privados são claros sobre o conceito e o verdadeiro significado dos Planos de Carreira, ou mais amplamente: Gerenciamento Estratégico de Recursos Humanos ou Talento Humano, por exemplo?
De fato, no campo dos negócios também vemos a subestimação em relação a esse aspecto muito importante: observe que em muitos deles a pessoa que atua como gerente de recursos humanos geralmente é advogada, sem nenhuma especialização específica, evidenciando assim o único interesse da administração. superior a essas organizações: ter alguém encarregado de "manter o trabalhador à distância" em suas aspirações e como "raspar" legalmente o mais rápido possível. É simples assim! O resultado: alta rotatividade de pessoal e perpetuação de ineficiência na organização. O mesmo acontece com os "candidatos" a assumirem a responsabilidade pelo Desenvolvimento Organizacional: "quem chega a terra pode servir…" (!)
As habilidades. É sobre as faculdades, as habilidades que a Organização e seu pessoal devem ter, é claro, para seu desempenho eficiente. Que capacidade de resposta (eficiência / eficácia / oportunidade e qualidade do produto / serviço) você possui? Que adaptabilidade / inovação? Às vezes, não só é necessário mudar de estratégia, orientação (e paradigmas!), Como também pode exigir novas capacidades e maneiras de ver as coisas. Sem dúvida, dentro desse conceito, surge a necessidade de revisar os pontos fortes e fracos da organização, entre outros aspectos não menos importantes. E se falarmos sobre as cinco disciplinas do Senge…?
Os Objetivos da Ordem Superior (Metas Supraordenadas): Os grandes propósitos da Organização, a clara visão positiva - amplamente compartilhada - do Futuro e seus condicionamentos ou postulados, sejam explícitos ou implícitos, e que servem como guia. Alguns desses postulados não são escritos formalmente, mas, por representar um conjunto de aspirações, geralmente estão acima do "estabelecido", ou seja, dos objetivos que ano após ano eles concordam em alcançar.
Até agora, vimos, portanto, os 7 aspectos fundamentais que, segundo Peters e Waterman, devem ser profundamente analisados sob a perspectiva da mudança organizacional.
Antonorsi, outro conhecido pesquisador e consultor venezuelano, também aponta para a mesma concepção que propomos aqui: a estrutura dificilmente é um aspecto importante da Organização, mas não é o único, nem o mais importante. Igualmente vale dizer, reiterando o que discutimos a partir do título que atribuímos a esta série de artigos: Reestruturação não é a mesma Reorganização.
O modelo de análise e mudança organizacional proposto por Antonorsi, muito semelhante ao já mencionado por Peters e Waterman, também considera, que apoiamos amplamente, os Valores Compartilhados e as crenças motivadoras da ação (Naim e Freemont Kast também se referem a esses conceitos).. De fato, descobertas recentes na ciência do comportamento atribuem importância significativa a esses aspectos, infelizmente ainda ignorados quando não são subestimados por muitos de nossos gerentes. Valores e atitudes, assim como percepções, dão consistência e personalidade à organização. Estamos falando de cultura organizacional! Por esse motivo, também é necessário levá-las em consideração ao pensar em Mudanças Organizacionais da «Verdade-Verdade».
Como o leitor pode deduzir, com toda essa reflexão, fizemos todos os esforços para investigar a teoria e a análise de sistemas, a base fundamental para entender, criar, planejar e mudar as organizações e suas complexidades, bem como os ambientes ou ambientes em que qual executar. Dentro dessa base está, em particular, a essência do pensamento sistêmico ou estratégico (ou abordagem) (entre outros, ver Michel Godet: "Planejamento estratégico e prospectivo"; Peter Senge, a quem já mencionamos em seu trabalho: "The V Discipline ", e Kenichi Ohmae:" A Mente do Estrategista "), Planejamento Estratégico (ver, entre outros, Jean P. Sallenave:" Planejamento Estratégico "), ou, também, como Henry Mintzberg concebe em seu livro: The Processo estratégico.
Em resumo, apenas cuidar da estrutura, das “caixinhas”, ou pensar que investir em novos prédios e equipamentos de alta tecnologia - Plataforma Tecnológica, ele é informado agora - são ações suficientes para garantir a mudança necessária em uma organização e, consequentemente, Atingir a MODERNIZAÇÃO é o pior erro que os líderes organizacionais cometem, com os quais causaram grandes perdas monetárias para suas empresas, juntamente com a perda de credibilidade e motivação em seu pessoal. Sem mencionar as organizações públicas e a mudança desejável que queríamos secularmente fazer nelas. Definitivamente, requerem uma análise mais profunda e, consequentemente, ações mais complexas, pois são realizadas em um ambiente mais influenciado pelas condições políticas,mais aberto e exposto à opinião pública e ao escrutínio de outras instituições e, é claro, mais necessitado de coordenação interinstitucional.
Você entende agora a imensa responsabilidade que temos quando negociamos? Desenvolvimento Organizacional, quando empreendemos um processo de adaptação, Modernização Organizacional, devido ao grande número de aspectos complexos que devem ser lembrados? Você agora está ciente dos inúmeros erros que passaram diante de seus olhos no meio de processos felizes de "reestruturação" ou "modernização"? E os gerentes da organização, onde eles estiveram?
Portanto, faça o mesmo, analise profundamente (estrategicamente, sistematicamente) sua organização - seu sistema - e seu ambiente, tente entendê-los completamente o tempo todo e assuma a liderança para que você possa modelar, propor, COMUNICAR E PROMOVER (“vender ”, Ganhe apoiadores, aliados, lembre-se disso!) Para todos os membros, não apenas para os gerentes, UM VERDADEIRO PROJETO DE MUDANÇA, MODERNIZAÇÃO verdadeiramente viável, desejada, apoiada por uma mobilização coletiva de adesão e compromisso com a materialização de tais projeto, sustentado em uma sólida cultura organizacional - QUE NÃO É ALCANÇADA, ENTENDE BEM, EM DIAS, NEM MESES, MAS EM ANOS - que visa alcançar maior efetividade, eficiência, qualidade, produtividade e competitividade e, consequentemente, garantir seu desenvolvimento, aceitação geral e permanência no tempo.
«MODERNIZAR OU PERECER…?
…ESSA É A QUESTÃO ! «.
