Os objectivos específicos de avaliação e diagnóstico de processos representam basicamente os fundamentos da Reengenharia, pelo que tê-los em consideração ajudará a encontrar a verdadeira utilidade e relevância desta filosofia e através dela determinar se os processos e / ou as suas actividades componentes:
a) São necessários ou são requisitos internos da instituição.
b) Eles agregam valor ao negócio ou ao cliente.
c) Eles podem ser feitos de outra forma
d) Estão adequadamente distribuídos dentro da empresa.
e) Ajudam a alcançar e atingir os objetivos da empresa.
A avaliação e diagnóstico dos processos, permite uma revisão das atividades que estão a ser realizadas, agrupando-as da seguinte forma:
a) Atividades que estão sendo realizadas e devem continuar sendo realizadas.
b) Atividades que estão sendo realizadas e não devem continuar a ser realizadas.
c) Atividades que atualmente não são realizadas e devem ser realizadas.
Atividades que estão sendo realizadas e devem continuar a ser realizadas:
Estas são aquelas atividades essenciais para o desenvolvimento dos processos da empresa, dificilmente podem ser ignoradas uma vez que o cumprimento dos objetivos de cada uma depende da sua execução.
É aqui que o trabalho do analista desempenha um papel muito importante, pois embora as atividades não possam ser eliminadas, elas podem ser facilitadas ou melhoradas.
Atividades que são realizadas atualmente e não devem continuar a ser realizadas:
São todas aquelas atividades que podem ser dispensadas sem alterar o objetivo do processo.
Normalmente esse conjunto de atividades é composto por demandas internas da empresa e distribuição inadequada de funções dentro da organização, além de requisitos e controles desnecessários.
Atividades que não são realizadas atualmente e devem ser realizadas:
São todas aquelas atividades a que não se deu importância, mas cujo desempenho ajudaria a melhorar a qualidade dos processos e, portanto, dos produtos e / ou serviços que são oferecidos aos clientes.
A filosofia subjacente à Reengenharia indica que para a elaboração dos processos deve-se começar do zero, porém não existe uma metodologia que indique com certeza como realizá-la, há simplesmente interpretações particulares dessa filosofia e a elaboração de propostas adequadas a esses critérios..
Qualquer metodologia pode alcançar o sucesso almejado, desde que seja claramente fundamentada e, principalmente, se for adaptada às características particulares da organização onde é aplicada.
Todas as metodologias podem ser resumidas em quatro etapas, que são:
- Design de Análise de Interpretação de Conhecimento
Conhecimento:
A reengenharia não visa modificar o que existe, mas sim criar o que não existe, mas ignorar os processos existentes pode criar riscos elevados. Muitas empresas não conseguem implementar processos inteiramente novos nas operações existentes.
Seria difícil redesenhar o que não se sabe, então essa etapa definitivamente ajuda a coletar informações sobre o processo que vai sofrer mudanças.
Compreender os processos existentes é importante para realizar o redesenho. No entanto, você não deve realizar uma análise excessivamente detalhada dos processos existentes e, em vez disso, focar no novo. O escopo das mudanças que a Reengenharia de Processos freqüentemente requer significa que muitos dos desafios existem, não tanto na compreensão dos processos e como eles podem ser redesenhados, mas sim em como implementar a mudança necessária para alcançar a melhoria potencial.
Você não precisa ir ao nível de detalhe necessário para um redesenho sistemático. No entanto, é importante identificar os processos principais. Geralmente, haverá cerca de 6 a 8 processos centrais e as principais etapas de cada um deles podem ser analisadas antes de o estudo ser encerrado. Esta etapa incluirá uma análise dos resultados que esses processos estão produzindo atualmente.
Deve haver um equilíbrio entre saber o que está acontecendo nos processos e entre novas idéias de como as tarefas podem ser realizadas de uma maneira diferente.
O conhecimento do processo não está em quem o desenhou, mas sim em quem o executa ou o coloca em prática, por isso é a opinião mais próxima para obter sucesso na sua avaliação.
As técnicas para obter este conhecimento não são novas, o que é diferente é a aplicação que lhes é dada.
A entrevista:
Entreviste as pessoas que estão envolvidas no processo, principalmente aquelas que executam as tarefas, independentemente do nível hierárquico que ocupam na estrutura da organização.
Não é conveniente acreditar e levar em consideração apenas as informações prestadas por uma única pessoa, pois em muitos casos as informações não atendem a todas as expectativas que devem ser consideradas para a realização do redesenho do processo.
No caso de chefes, pode ser que as informações que prestam se baseiem em:
- Justificar a razão de ser do cargo que ocupam Insegurança quanto à capacidade dos seus subordinados Resistência à mudança e justificar a sua forma de gestão.
Pelo contrário, no caso de subordinados, a fundação pode ser:
- Justifique o motivo do cargo que ocupa Oportunidade de buscar benefícios pessoais.
A realização da entrevista parece simples, mas é uma das partes mais importantes da avaliação, uma vez que não se pode descartar que as pessoas encontrem resistência à mudança, insegurança e adequação das respostas às suas necessidades e interesses particulares.
É aqui que o papel do entrevistador desempenha um papel muito importante, pois só ele pode minimizar esses aspectos negativos nas pessoas. A chave para tal assenta na criação de confiança e no incentivo à participação dos entrevistados, evidenciando a importância das tarefas que desempenham, desta forma é muito provável encontrar sinceridade e franqueza nas respostas.
A preparação da entrevista deve ser agendada com antecedência, comunicada formalmente e adaptada ao momento do entrevistado, ressaltando a importância de sua participação nela. Além disso, deve ser feito no local de trabalho do entrevistado e, caso não seja possível, em local isento e que ofereça confiança e liberdade à pessoa, para responder de forma aberta. Não deve ser feito em escritórios ou empregos que diferenciam entrevistador e entrevistado, estar no mesmo nível ajudará a criar confiança e segurança na pessoa.
A entrevista deve ser um diálogo e não deve se transformar em um interrogatório ou exame, a opinião e os critérios do entrevistado devem ser respeitados, não se debatendo, muito menos mostrando descrença nas respostas.
A duração da entrevista deve ser programada e adequada ao entrevistado e não ser extensa.Se a importância da opinião do entrevistado for muito ampla, sugere-se dividi-la em várias sessões.
O entrevistador deve anotar todas as respostas do entrevistado, mesmo que algumas delas não sejam relevantes em sua opinião, não mantenha as informações na memória, pois elas tendem a ser esquecidas ou deturpadas na hora de preparar as informações.
Além disso, também é importante levar em consideração a opinião das pessoas, que conhecem os processos apenas de fora e não conhecem o interior deles, pois a opinião é válida para perceber a imagem que a organização transmite.
A observação:
É muito útil fazer observações que forneçam informações adicionais sobre as características dos processos, elas devem ser feitas tanto para aqueles aspectos inerentes ao processo, como para todos aqueles aspectos que com ele se relacionam e fazem parte do seu ambiente.
Assumir o papel de cliente é a principal recomendação nesta técnica, pois a partir daí é possível observar os aspectos relevantes do processo, sem a necessidade de inserir os insights que justificam as tarefas envolvidas, pois na realidade o cliente não se interessa por aspectos relacionados à papelada, controles, autorizações etc. Pelo contrário, eles se tornam sua maior fonte de descontentamento.
Além disso, aspectos insignificantes devem ser observados, como a localização física, o mobiliário e o ambiente do posto de trabalho que realiza as tarefas.
Interpretação:
É nesta fase que as informações recolhidas durante a entrevista são classificadas, modeladas e complementadas com a observação, adaptando-as a formatos e padrões específicos que facilitem a sua avaliação e análise.
A interpretação das informações consiste em redigir adequadamente as respostas obtidas na entrevista, adequando-se aos padrões e condições que a etapa de análise requer. É aqui que grande parte das informações coletadas pode ser descartada, mas também se detecta a falta de informações ou dados secundários que não permitem seu preparo adequado, o que determinará a conveniência de realizar entrevistas secundárias ou buscar informações de apoio para preencher essas lacunas.
O teor das informações na hora da interpretação é importante para não criar confusão na hora da análise.
Uma das maneiras mais eficazes de entender os processos existentes é apresentá-los graficamente. Diagramas ou mapas de processos comumente conhecidos como fluxogramas facilitam o entendimento e a interpretação dos processos. A representação gráfica de processos tornou-se cada vez mais popular nos últimos anos e não é mais um domínio exclusivo dos profissionais de sistemas de informação.
Os fluxogramas permitem explicar claramente a seqüência de atividades que compõem os processos, bem como a relação e dependência entre eles. Eles também permitem que os analistas visualizem claramente o processo e identifiquem gargalos que atrapalham ou complicam sua eficácia.
Muitas vezes, a partir do momento em que os fluxogramas são elaborados, essas atividades desnecessárias que integram os processos são detectadas e motivadas para que as análises queiram modificá-los e aprimorá-los.
Análise:
Sem dúvida, esta é a etapa mais importante da Reengenharia, pois é aqui que se lançam as bases para a criação de novos processos.
O objetivo da análise é verificar as especificações dos processos e questionar cada uma das atividades que os compõem para propor as mudanças que se consideram capazes de torná-los mais eficazes. O mais importante, mas acima de tudo o mais difícil, é identificar a razão de ser dessas atividades, pois mesmo os responsáveis por realizá-las muitas vezes não conseguem responder a esta pergunta e se questionados por que realizam as atividades dessa forma, é comum ouvir algumas das seguintes justificativas:
- É assim que sempre foi feito É assim que me ensinaram a fazer É assim que meu chefe quer É a única maneira de fazer
A verificação de especificações é útil para destacar formas alternativas de trabalho, mas não deve ser vista como o próprio propósito do assunto. Brainstorming e fantasias, especialmente do ponto de vista do cliente, podem ser uma ótima maneira de gerar novas ideias. Essas idéias não devem ser descartadas muito rapidamente, e aquelas com maior potencial devem ser estudadas em maior profundidade.
A chave para o sucesso neste estágio é simplesmente deixar sua imaginação correr solta, usar o bom senso e estar totalmente convencido de que o que parece impossível hoje pode se tornar a norma de amanhã.
Esta etapa é baseada em cinco questões, que devem ser analisadas em conjunto, não podendo ser analisadas separadamente, pois embora cada uma pareça ter objetivos diferentes, a relação e a dependência que têm entre si é muito próxima e sua concepção de forma global ajuda para alcançar resultados expressivos, uma vez que o processo pode ter muito mais chance de ser redesenhado se for analisado sob os cinco pontos de vista, o que logicamente aumenta as opções de alteração e eliminação de atividades desnecessárias, reduzindo assim o tempo de resposta e a realização dos objetivos de forma mais eficaz.
A numeração do primeiro ao quinto não descreve maior ou menor importância para cada um deles, é utilizada apenas para fins metodológicos que facilitem sua compreensão e interpretação, mas a sequência de questões deve ser flexível e se adequar aos critérios da entidade avaliadora ou do as características particulares do processo e suas atividades componentes.
É provável que o processo avaliado possa ser redesenhado apenas respondendo uma das questões, mas recomenda-se que, mesmo assim, as demais não sejam descartadas, pois é possível que as atividades avaliadas sejam redesenhadas com o apoio das demais., com o qual um redesenho muito mais drástico e bem-sucedido será alcançado.
Primeira avaliação:
As questões principais são:
- O que é feito Por que é feito O que é feito para
Seu objetivo é avaliar a necessidade ou utilidade do processo, mas acima de tudo o que aconteceria se ele fosse interrompido ou o que aconteceria se alguma das atividades que o compõem fosse interrompida.
As alternativas de resposta podem ser apenas duas:
a) Conclua que o processo não é necessário e que eliminá-lo por completo não causaria nenhum problema ou desencontro dentro da empresa.
b) Conclua que o processo é necessário e que elimine-o por completo caso venha a causar problemas ou desequilíbrios na empresa.
Se a conclusão for a descrita na parte A, é definitivamente um processo que pode ser eliminado e tomada a decisão de parar de fazê-lo.
Se a conclusão for a descrita na seção B, as mesmas questões devem ser enfocadas em cada uma das atividades que compõem o processo.
Nesse caso, para cada uma das atividades, as mesmas perguntas e as mesmas duas alternativas de resposta existem novamente.
c) Concluir que a atividade não é necessária e que eliminá-la totalmente não causaria problemas ou desequilíbrios no processo.
d) Concluir que a atividade é necessária e que eliminá-la por completo caso venha a causar problemas ou desequilíbrios no processo.
Se a conclusão for conforme descrito na parte C, é definitivamente uma atividade que pode ser eliminada e a decisão de parar de ser feita pode ser tomada.
Se a conclusão for a descrita na seção D, as perguntas devem enfocar a forma como a atividade é realizada, por meio de uma segunda avaliação.
Segunda avaliação:
A questão chave é:
- Como se faz ?
Seu objetivo é determinar se a forma como a atividade é realizada é a mais adequada ou se pode ser realizada de alguma outra forma que seja mais eficaz e que facilite o processo em geral.
É importante que esta avaliação seja apoiada por uma terceira, que facilitará o diagnóstico de cada uma das atividades em análise.
Terceira avaliação:
A questão chave é:
- Quando é feito?
Seu objetivo é estabelecer se a realização da atividade naquele momento é imprescindível para não atrapalhar a seqüência do processo, ou se ela pode ser realizada em outro momento ou mesmo fundida com outra atividade, o que ajudaria o processo em geral a ser reduzido no tempo resposta e assim obter os mesmos resultados, mas de forma mais eficiente.
Existem muitas atividades que aparentemente fazem parte do processo, mas que podem ser realizadas antes ou depois das atividades que foram identificadas como estritamente necessárias.
Esse questionamento ajudará a estabelecer se o momento em que a atividade é desenvolvida é o mais oportuno e se sua ausência temporária provoca interrupção do processo em geral.
Obviamente, após realizar as duas primeiras avaliações, pode-se chegar à conclusão de que a atividade é necessária, mas mesmo assim, pode ser que realizá-la em outro momento não interrompa a sequência do processo, mas antes acelere o tempo de resposta para o cumprimento dos objetivos.
Ao fazer essas perguntas, surge outra abordagem de avaliação complementar para o diagnóstico do processo, que se baseia no local onde cada atividade é executada.
Quarta avaliação:
A questão chave é:
- Onde isso é feito?
A abordagem é de natureza estrutural e tem como objetivo determinar se o departamento ou área onde é realizada é o mais adequado ou pode ser alterado para outra área da estrutura que facilite a sua realização e obtenha melhores resultados.
É comum que no interior das empresas muitos dos departamentos ou áreas que as integram realizem atividades totalmente distantes da missão para a qual foram criados, alcançando a duplicação de funções.
Essa avaliação deve ser analisada com maior objetividade, pois provavelmente redistribuir a atividade para outros departamentos pode ter como consequência que ao invés de facilitar o processo, pode se tornar ainda mais complicado.
Segundo as principais diretrizes da Reengenharia, a estrutura da organização deve se adaptar às características dos processos e não vice-versa, porém, não se pode descartar que em algumas ocasiões a especialização e missão de cada uma de suas áreas componentes auxiliam no agilizar as atividades do processo.
Esse questionamento está amplamente ligado ao questionamento anterior, pois se após a análise do momento em que a atividade deve ser realizada se concluir que não afeta a sequência do processo, provavelmente poderá ser realizado em outro local, gerando processos mais puros. e menos complexo para seus executores e para os clientes.
O complemento a esse questionamento está baseado no fator humano, que é objeto da última avaliação dentro do diagnóstico do processo.
Quinta avaliação:
A questão chave é:
- Quem o faz ?
Seu objetivo é analisar as características do recurso humano, as faculdades que possui para desenvolver as atividades que compõem o processo e determinar se é o próprio para realizá-las.
O diagnóstico desta questão gira em torno da avaliação anterior, pois definitivamente a estrutura da empresa fundamenta as aptidões e características do pessoal que compõe cada uma das suas áreas e / ou departamentos componentes.
Em algumas ocasiões, as atividades são realizadas por pessoal não qualificado e precisam ser realizadas por pessoal com algumas características, habilidades e algum tipo de especialização que lhes convenha para serem mais eficazes.
Em outros casos, as atividades são realizadas por pessoal superqualificado, o que se torna um desperdício de recursos humanos e, ao mesmo tempo, descontentamento por parte deles.
Projeto:
Esta etapa parte dos resultados desejados e trabalha a partir destes, para desenhar um novo processo a partir do zero, deve ser realizada por analistas independentes e iniciada paralelamente à etapa de conhecimento do processo, para posteriormente trocar critérios com os responsáveis por sua implementação.
Durante esse estágio, as ideias de mudança de processo podem ser verdadeiramente criativas porque não têm base no design de processo existente.
O design do processo será muito interessante quando você examiná-lo e questioná-lo várias vezes. Ao passar as ideias para o design é importante que o redesenho considere a tarefa do serviço com mais detalhes, a capacidade dos recursos humanos que terão novas formas de trabalhar, a capacidade tecnológica e por fim, a verificação da estrutura organizacional para garantir que o As pessoas não voltam a fazer as coisas da maneira tradicional.
Essas considerações podem ser limitantes para designers de processo, bem como destacar novas possibilidades. Embora nas réplicas finais o projeto deva operar dentro dessas restrições, é vital que essas restrições sejam examinadas minuciosamente e, quando possível, simplificadas.
O design do novo processo pode ser adaptado a algumas das seguintes soluções:
- Excluir ou simplificar Integrar (mesclar) Automatizar
Remover:
Todas as etapas que não agregam valor ao processo devem ser eliminadas. A partir de uma nova concepção do processo, às vezes se conclui que um grande número de atividades não agrega valor. Com o passar dos anos, as formas de trabalhar evoluem e poucas pessoas detectam desperdícios ao trabalhar em um procedimento funcional.
Tendo eliminado tantas tarefas desnecessárias quanto possível, é importante simplificar as que restam.
Mapear o fluxo de materiais ou documentos em uma organização, tanto lógica quanto fisicamente, pode revelar oportunidades de simplificação.Às vezes, os departamentos estão localizados em escritórios separados e os documentos são enviados entre eles por meio de um sistema de correio interno.. Da mesma forma que a fábrica está se afastando das áreas de especialização para privilegiar as células, o mesmo está acontecendo nos escritórios. Ao reorganizar a equipe em equipes focadas no cliente, com as pessoas apropriadas de cada departamento sentadas próximas umas das outras, o envio desnecessário de documentos é eliminado.
Integrar:
Os processos simplificados devem ser integrados para atingir um fluxo uniforme na entrega dos requisitos do cliente e na tarefa de serviço.
É possível combinar várias atividades em uma única posição. Ao dar a uma pessoa a autoridade para concluir uma série de tarefas simplificadas, em vez de tê-las realizadas por uma cadeia de pessoas, o fluxo de material ou informações pela empresa será bastante acelerado. Sempre que o trabalho precisa ser passado de um indivíduo para outro, há a possibilidade de erros serem cometidos.
Automatizar:
Conforme mencionado no capítulo cinco, é importante usar a tecnologia e adaptá-la a novos processos.
O custo-benefício da tecnologia que pode ser adquirida para viabilizar os novos processos deve ser avaliado em cada uma dessas possibilidades de automação.
Muitas das atividades que utilizam grandes recursos humanos podem ser facilitadas com a simples aquisição de máquinas e equipamentos que hoje fazem a diferença em termos de produtividade e qualidade de produtos e / ou serviços.
Por fim, é importante lembrar que para reforçar os novos processos é necessário readequar a estrutura organizacional às características e objetivos das mudanças a serem implementadas.
Implica no redesenho organizacional, descentralização e modificação do fluxo de trabalho, definição clara de responsabilidades, criação do menor número de áreas e / ou departamentos, definição das linhas de alçada e dos setores de controle, autonomia e liberdade de decisão, definição de cargos e funções.
Para tanto, pode-se utilizar o seguinte esquema de reestruturação, que deve ser aplicado no início para a elaboração do novo organograma; posteriormente, para a criação das novas dependências ou departamentos que o conformarão; e, finalmente, para a criação de novas descrições de cargos e distribuição de funções dentro de cada um deles.
Primeiro passo
Projete os novos processos
Segundo passo
Elabora uma lista geral de todas as atividades que devem ser realizadas no âmbito dos novos processos, tendo em conta a missão ou objetivo para o qual foram criados.
Terceiro passo
Elaborar um Organograma, localizando os departamentos e / ou cargos da melhor forma que possam desempenhar essas atividades, atendendo adequadamente aos objetivos dos principais processos de negócio.
Quarto passo
Atribua cada uma das atividades ao departamento e / ou à posição que corresponde a ele dentro da nova estrutura, "Não importa quem a executa atualmente, ou por quê."
