Nas iniciativas de treinamento executivo, o trabalho em equipe e a participação em reuniões têm sido temas frequentes; ao abordá-los, há uma tendência de distinguir papéis entre membros ou participantes e implantar procedimentos de tomada de decisão.
Um desses métodos de decisão em equipe, “decisões por consentimento”, parece ser oferecido como uma alternativa a ser considerada e deve ser examinado.
Em uma das minhas recentes conexões à Internet, quase sempre por acaso, encontrei um curso on-line sobre esses tópicos ("Curso de treinamento em habilidades de gerenciamento de trabalho em equipe") no portal CECALE, Confederação de organizações empresariais de Castela e Leão, uma instituição visivelmente interessada em ensino a distância, talvez para atender às necessidades de seus associados sem o deslocamento evitável dos participantes.
Esse curso interessante para os gerentes parece ilustrar as diferenças entre o que ele chama de trabalho em grupo e o que ele define como autêntico trabalho em equipe, e ele implementa as competências precisas na operação das equipes, para fornecer as chaves do desenvolvimento. Mas, especificamente falando da celebração de reuniões e sob o título "Os papéis nas reuniões", ele se divide em três papéis diferentes: coordenador (liderança), moderador (perfil sério e rigoroso) e animador (perfil benevolente).
Sobre funções
Cheguei a um estágio em que me pediam para listar as qualidades de um bom moderador e o sistema, validando respostas como "clareza de espírito", "temperamento determinado" ou "capacidade de síntese", rejeitadas outros, como "inteligência emocional", "capacidade de persuadir" ou "disponibilidade".
Talvez você queira sublinhar a diferença de perfil entre o moderador (mais cognitivo) e o animador (mais emocional), mas eu estava hesitante; Em suma, acredito que a inteligência emocional - como outras qualidades positivas - é conveniente e até necessária para todos sempre, e também nas reuniões.
A verdade é que, depois de participar de inúmeras reuniões em uma grande empresa há mais de 30 anos, não saberia distinguir bem essas funções e também as confundiria com outras que também são discutidas em outros cursos, como o papel de facilitador., por não nos referirmos aos papéis de Belbin também, ou por lembrar que às vezes usamos esses termos como sinônimos.
De fato, talvez eu apenas ousasse distinguir rigorosamente entre convocados e convocadores, embora, apesar de tudo, postulasse um bom domínio de habilidades de conversação, entre outros necessários. Talvez a chave - das funções - seja aprofundar os diferentes tipos de reuniões na empresa; reuniões para:
- Comunique mudanças, resultados, etc. Construa relacionamentos de confiança. Aprenda em equipe, através do diálogo. Explore possibilidades ou oportunidades. Estabelecer planos de ação. Acompanhe os planos. Enfrente obstáculos e resolva problemas. Chegue às melhores conclusões ou decisões. Distribua tarefas ou responsabilidades. Estudar melhorias e inovações em processos ou produtos.
Devo esclarecer que esta lista improvisada é minha e não do curso sobre o qual eu estava falando; mas é possível que, de fato, cada tipo de reunião - e mesmo cada reunião específica - exija uma distribuição singular de papéis; ou isso simplesmente requer uma boa demonstração de eficácia pelos participantes.
Sem dúvida, esses participantes - todos os participantes - exigem faculdades cognitivas, como análise, síntese, alegação e investigação, e habilidades sociais como escuta, comunicação, empatia ou colaboração sinérgica, entre outras, sem esquecer o recurso. intuitivo nem, é claro, a dose indesculpável de conhecimento consciente.
Voltando ao curso oferecido pela CECALE, cheguei a outro exercício no qual você tinha que escolher entre o animador e o moderador, para cobrir a seguinte função:
"Garanta que o sistema de influência nas decisões se baseie em informações e no suporte de razões e dados contrastados, e não em suposições, impressões ou crenças".
Essa é, de fato, uma função que corresponde ao moderador (eu estava certa na minha resposta), mas é que, sem questionar a necessidade de contrastar os fatos antes de decidir, fiquei me perguntando se não estávamos, de qualquer forma, faltando ajuda da chamada inteligência intuitiva.
A verdade é que, embora o próprio Bill Gates avise que às vezes é preciso ser guiado pela intuição, certamente há uma tendência geral nas empresas de serem guiadas pela razão e pelos dados disponíveis - racionalismo reducionista (ou reducionismo racionalista), talvez pudesse ser pensado - e mantenha as intuições e, às vezes, até os sentimentos e emoções, em sigilo ou semi-sigilo.
Receio que quase nunca tenhamos certeza de ter todas as informações necessárias, nem de consultá-las com atenção suficiente, pensamento crítico, objetividade e reflexão sistêmica.
Dizem que na chamada Sociedade da Informação somos inundados por ela, mas sedentos de conhecimento; Deve-se lembrar que entre as informações disponíveis em diferentes suportes e o conhecimento preciso correspondente a ser decidido, existe um tipo de terra incógnita, hiato, obstáculo, que nem sempre superamos.
Às vezes, temos dados para decidir em uma direção e fazer o contrário, e isso requer um esforço extra de análise racional, mas talvez também uma ajuda intuitiva subsequente, que traz elementos subjacentes.
Certamente existem muitos gerentes em todo o mundo que concordam com Peter Senge, quando ele nos diz: “A escolha entre razão e intuição, ou entre cabeça e coração, não ora por indivíduos dotados de um alto nível de domínio pessoal, como eles nem pensariam em andar com uma perna ou olhar com um olho. ”
E devemos lembrar também a prática dos seis chapéus coloridos que Edward De Bono nos propôs; Referindo-se apenas ao par de cores branco e vermelho, o conhecido guru propõe que alternemos entre nos apegar aos fatos e à razão (branco) e ouvir nossos sentimentos e intuições (vermelho).
Muitos outros especialistas certamente concordam com essa recomendação, mas cada empresa, ou cada executivo ou diretor, escolhe as vozes internas e externas para orientar sua audição antes de decidir.
Tomando uma decisão
Vamos continuar falando sobre a tomada de decisão, que é feita de forma participativa em muitas reuniões e que, na minha opinião, geralmente é feita por consenso, mas outras vezes por cansaço, se você me permite uma dose de leveza.
No curso on-line a que me referi, o processo racional para alcançar a melhor decisão individualmente em cada caso é lembrado, mas somos colocados no palco das reuniões para identificar diferentes maneiras de decidir como uma equipe.
Na lição correspondente, as decisões são contempladas por:
- Influência do líder. Média, em decisões quantitativas. Votação, conquista da maioria e vinculação da minoria. Negociação, buscando equilíbrio. Consenso, para que todos compartilhem a decisão. Consentimento, quando outros consentem, mesmo com reservas.
Se eu tivesse escolha, talvez preferisse consenso; Mas, sendo frequentemente difícil de obter, este curso on-line parece aconselhar decisões "por consentimento" no trabalho em equipe, e só se estende a essa opção. Procurando informações na Internet, descobri que essa fórmula - “decisões por consentimento, não consenso” - era usada, por exemplo, em reuniões religiosas, bem como no exercício político (“O princípio do consentimento”) e em outras áreas; e que está associado a um modelo de organização "sociocrático" (desenvolvido por Gerard Endenburg).
O fato é que, se não me engano, em consenso se considera sua decisão (em geral, ele a defende e se satisfaz), e em consenso se considera estrangeira, ele não se opõe a ela (ou se opõe, mas seus argumentos não convencer os outros) e cumpri-lo.
Tudo depende, mas eu diria que alguém se sente mais comprometido quando participa da tomada de decisões, e essa participação e até empoderamento estão sendo pregados na empresa.
Eu também acredito que o mais difundido é vincular o trabalho em equipe ao consenso. Fiquei realmente surpreso e interessado nesta proposta da CECALE, a ponto de prolongar minhas consultas na Internet procurando referências sobre decisões por consentimento: não há muitas, na realidade.
Como havia proposto ao falar sobre as reuniões, sugiro distinguir tipos de decisões a serem tomadas: estratégicas, táticas, preventivas, reativas, aquelas que afetam as pessoas, as de eleição de candidatos etc.
Talvez, dependendo do caso, seja apropriado optar por consenso, consentimento ou outra alternativa (ou uma combinação adequada). No entanto, eu chamaria a atenção do leitor - embora duvide que seja necessário - para o fato de que pessoas muito inteligentes às vezes tomam decisões erradas quando se sentam juntas para fazê-lo: muitos especialistas já alertam sobre isso.
O curso para os gerentes castelhano-leoneses parece, de fato, apostar em "decisões por consentimento" e parece ter motivos para fazê-lo.
Especificamente, ele lê: “Muitas pessoas, quando ouvem sobre o conceito de tomada de decisão por consentimento, ficam desconfortáveis com isso, porque dão a impressão de que, seja pela relutância dos participantes em se opor ou por causa da O desejo dos antagonistas de se oporem a tudo, o processo se torna ineficaz. No entanto, a experiência mostrou que qualquer um desses impedimentos aparentemente não é um problema. ”
Também podemos ler: “A tomada de decisão por consentimento em seu estilo informal é muito natural. Cada um de nós usa constantemente o consentimento informal para tomar decisões em nossas vidas diárias com colegas ou amigos da empresa. Independentemente da cultura, o consentimento informal permeia o processo regulatório na alta administração das organizações ”.
E mais: “Seja os anciãos de uma tribo ou os executivos mais antigos de uma grande corporação ocidental, a associação experiente proporciona respeito indiscutível e paridade funcional com os outros membros do círculo superior. Se um deles apresentar argumentos que se opõem a um curso de ação proposto, surge uma discussão e uma ação diferente é tomada. No dia-a-dia, as questões não são votadas e o chefe da organização, seja o chefe da tribo ou o presidente corporativo, não tenta impor. ”
Tudo isso mereceu minha atenção e interesse, porque eu estava colocando consenso na gênese do trabalho em equipe, apesar de estar ciente das dificuldades envolvidas; de fato, no início dos anos 90, meu ambiente me atribuía uma certa rejeição ou incapacidade de trabalhar em equipe, e eu era considerado inflexível e individualista. Talvez, ao trabalhar em equipe, seja certamente necessário agir por consenso em alguns casos e por consentimento em outros, sem descartar outras fórmulas.
Uma digressão
Se você acessar este curso, verá que seu conteúdo é intenso em segundo plano e sóbrio, textual, nas formas: ele pode aparecer no Word ou PowerPoint, como um livro eletrônico. Ele me chamou a atenção porque o e-learning também nos oferece, há quatro ou cinco anos, cursos ou pílulas on-line de ótimos aparelhos gráficos (o que certamente torna o produto mais caro), e cujo conteúdo didático às vezes é modesto e questionável.
Pode-se dizer que, no e-learning e até agora, as formas audiovisuais pareciam prevalecer sobre os fundos de ensino, para que, por exemplo, pudéssemos seguir cursos com áudio nos quais simplesmente ouvíamos o que já podíamos ler na tela ou cursos com excelente exibição de animação e interatividade, sem sempre nutrir o aprendizado de maneira significativa.
Embora possa, é claro, haver projetos de alta qualidade, vozes autorizadas denunciaram que o e-learning não estava gerando aprendizado suficientemente significativo. Também vale lembrar, por exemplo, que um fornecedor líder, Fycsa, agora integrado ao “élogos”, aconselhou clientes em 2003 a dosar seus investimentos em conteúdo online, lembrando que na Universidade estudamos com “conteúdo precário” (referia-se às "notas dos mais estudiosos da classe").
De fato, ao longo dos conteúdos dos cursos on-line, esses fornecedores e clientes parecem relativizar sua importância, mas também fornecedores e clientes que enfatizam a necessidade de projetos de ensino eficazes, para o benefício do aprendizado e a conseqüente melhoria de desempenho profissional.
O leitor terá sua opinião sobre o e-learning como uma solução para a aprendizagem ao longo da vida, mas acho que a eficácia didática - a passagem de informações valiosas para o conhecimento aplicável - exige muita atenção a vários aspectos (rigor, clareza, aplicabilidade…) de informações que os professores-designers enviam aos usuários dos cursos.
Essas informações didáticas geralmente podem ser feitas com ferramentas simples como Word ou PowerPoint, e o aluno pode consultá-las na tela ou imprimi-las para estudá-las com mais cuidado e conforto.
O curso da CECALE sobre o qual eu estava falando poderia ser seguido no papel, sem mencionar as muitas informações que os gerentes podem encontrar na Internet (artigos, relatórios e vários documentos) e também imprimir, nutrir, sem nenhum custo além do tempo gasto, sua loja de conhecimento e habilidades pessoais.
Sem dúvida, existem tópicos que exigem designs interativos e multimídia mais complexos e testam a eficácia dos profissionais (professores e técnicos) no setor de e-learning; mas existem outros que podem ser resolvidos com recursos semelhantes aos usados no treinamento presencial (textos didáticos, figuras, exercícios, leituras recomendadas…), garantindo uma comunicação adequada com o tutor.
O curso sobre o qual eu estava falando não produz exibições gráficas desnecessárias, mas fornece informações fáceis de digerir; Outra coisa é que, devido à sua brevidade, não consegue identificar melhor os casos em que as decisões de consentimento são realmente uma solução ideal. E agora eu fecho essa digressão no e-learning.
conclusão
É o leitor que avalia a adequação do sistema de tomada de decisão que nos é oferecido, mas, pelas informações que eu acessei, pareceu-me uma prática que, talvez sendo comum em algumas empresas, eu não havia me inscrito como postulado do gestão moderna. A fórmula de consenso é pregada muito mais (muitos milhares de referências da Internet em diferentes idiomas), embora possa ser borrada ou adulterada no aplicativo.
É claro que o sistema de consentimento parece mais rápido, embora talvez sugira uma certa rigidez funcional… De qualquer forma, acho que seria necessário ver o tipo de decisão a ser tomada, que nem todas as decisões devem ser tomadas pelo mesmo método e que um provavelmente está muito mais comprometido com as decisões para as quais ele contribuiu ativamente.
Eu quase os convidaria a considerar, por outro lado, e quando o caso o aconselhar, uma possível reconciliação entre razão e intuição, e a tirar melhor proveito do último corpo docente; Certamente, distinguir intuição genuína de tudo o que, embora às vezes pareça, não é (conjecturas, desejos, preconceitos, crenças, suposições, inferências…).
E, finalmente, sem descartar o interesse do sistema de consentimento postulado, eu, em geral, preferiria expor meus pontos de vista em cada reunião, não da posição de opositor, mas evitando essa possível conotação; embora, talvez, uma vez alcançada a prática regular ou habitual, a conotação mencionada acima desapareça.
De qualquer forma, parece necessário um certo clima de confiança para alguém se atrever a objetar, mesmo diante da decisão de um superior hierárquico. Você pode imaginar um gerente solene e prudente, mostrando-se a favor de algo e perguntando se há alguma objeção?
Talvez o leitor fique pensando que, na medida em que a decisão o afeta, ele prefere o consenso; ou talvez não. Mas, acima de tudo, percebo a dificuldade de formular uma objeção com base, quando apropriado, nas intuições do objetor.
A intuição existe e é uma ajuda valiosa à qual uma atenção crescente parece ser dedicada por gerentes e trabalhadores do conhecimento; Mas também haverá leitores que demonstram reservas ou consideram a intuição uma faca de dois gumes.
De qualquer forma, é difícil transmitir aos outros o inconfundível sentimento de certeza que acompanha as revelações intuitivas, ou reservas, também de natureza intuitiva, que certas alternativas geram para nós.
