O desenvolvimento das carreiras das pessoas na era pós-industrial tem sido fortemente relacionado aos diferentes graduados universitários de várias profissões.
O que caracteriza cada uma dessas profissões é o fato de que, ao concluir os estudos universitários e receber o Diploma, os profissionais de pós-graduação são caracterizados por ingressar em organizações nas quais fazem parte da lista de pessoal. Em um número cada vez menor, há pessoas que exercem suas respectivas profissões, uma vez que a grande maioria delas se localiza nas esferas empresariais e organizacionais.
Esse fenômeno atinge contadores públicos e engenheiros em suas diferentes especialidades (mecânica, eletrônica, entre outros), graduados em administração, advogados, graduados em ciências da comunicação, graduados em relações públicas e muitos outros. mais profissões. Talvez a profissão que quase ninguém poderia antecipar acabaria intimamente ligada a uma organização - como a do médico - hoje praticamente uma imensa maioria faz isso prestando serviços em uma organização financeira ou hospital pré-pago, ou ambos para a vez.
No entanto, a maioria desses profissionais NÃO recebeu treinamento, treinamento e educação sobre como se relacionar com "outros" dentro de uma organização e, muitas vezes, suas carreiras dentro da organização são atrasadas, limitadas e até truncadas devido à falta de conhecimento. que permite sustentar e crescer dentro da organização. Além disso, há evidências de que muitos profissionais, por se destacarem em suas profissões, se envolvem em ações nessas organizações para as quais, em algum momento crítico, são expulsos ou, se não, eventualmente são expulsos (Eric Gaynor Butterfield: “Desenvolvimento Profissional e Desenvolvimento Organizacional”; Instituto Internacional de Desenvolvimento da Organização, América Latina - 2005). Esse fenômeno foi originalmente batizado pelo Dr. Donald W.Cole, que o definiu como um dilema sob o nome de "Suicídio Profissional ou Assassinato Organizacional" (Donald Cole: "Suicídio Profissional ou Assassinato Organizacional"; McGraw-Hill - 1981).
Parece que os profissionais que ingressam nas organizações não levam em consideração que entram em uma "região" onde podem fazer contribuições acima de suas respectivas profissões. Paul Vidal de la Blache ("Quadro da Geografia da França" - 1903) destaca a importância das pessoas e a enorme capacidade que temos para o desenvolvimento da "região", que no nosso caso é a organização: "A A região é um reservatório de energia cuja origem está na natureza, mas cujo desenvolvimento depende do homem. É o homem que, mantendo a terra para seus próprios propósitos, traz à tona sua individualidade. Eu estabeleci uma conexão entre seus recursos separados. Ele substitui o efeito incoerente das circunstâncias locais por um concurso sistemático de forças.É assim que uma região se define e se diferencia e se torna uma medalha arrancada na efígie de um povo. ”
A experiência profissional que acompanha os graduados nas universidades nem sempre os ajuda no desenvolvimento de suas carreiras. Muitos deles tendem a responder mais aos de sua profissão e a agir com os códigos de profissão mais em mente do que as políticas e procedimentos da organização, pelos quais finalmente pagam um preço muito alto no desenvolvimento de suas carreiras.
C. Hymowitz ("Cinco principais razões pelas quais os gerentes falham"; Wall Street Journal - 1988) cita cinco principais razões pelas quais executivos e gerentes falham em seus empregos, como resultado do trabalho realizado pelo "Centro de Liderança Criativa". É interessante notar que os achados deste estudo mostram que a falha desses profissionais não estava relacionada ao desempenho deles, mas a outros motivos. São eles:
- sua incapacidade de "se dar bem com os outros", como é o caso daqueles que "não ouvem o que é necessário" e carecem de habilidades interpessoais. Em geral, essas pessoas não aceitam as críticas e o contexto de trabalho que criam faz com que muitos de seus subordinados prefiram pertencer a outras unidades da mesma empresa.A incapacidade de se adaptar às mudanças e às novas situações, que geralmente se manifestam quando o empresa está ameaçada do contexto ou está sendo submetida a um processo de reestruturação, como no caso de “Aquisições e fusões”.a síndrome do “ioiô”, como quando gerentes e executivos querem reivindicar o sucesso do Departamento ou unidade de negócios que ele gerencia acima de outros membros.Esse tipo de comportamento egoísta pode levar os subordinados a se envolverem em comportamentos alienantes, o que geralmente acontece com pessoas que fizeram contribuições significativas e pode até incluir alguns que competem entre si por promoções. Esses são gerentes "narcisistas".O medo ou medo de agir de muitos se deve ao fato de serem orientados a evitar falhas. Esse medo os impede de agir de acordo com as necessidades que a organização enfrenta: a incapacidade de "ressurgir" ou "recuperar". É comum que as ações diárias de gerentes e executivos não sejam 100% eficientes e que, nessas situações de falha temporária, adotem posições defensivas e um tipo de comportamento de “culpar os outros”. Ao contrário destes,Executivos e profissionais de sucesso são caracterizados por lidar com falhas temporárias de maneira construtiva.
Este workshop é voltado principalmente para estudantes universitários matriculados em uma profissão e para profissionais, gerentes e executivos que trabalham em organizações, instituições e empresas. É claro que também precisamos satisfazer algumas preocupações extremamente importantes daqueles que têm a responsabilidade dentro da organização de cuidar do desenvolvimento da carreira dos Profissionais, algo que geralmente é depositado nas mãos da Gerência de Recursos Humanos e das áreas treinamento, treinamento e treinamento.
O psicólogo alemão Eric H. Erikson (“Ciclo da Vida” - 1950) nos fornece uma compreensão do que acontece nas diferentes transições que as pessoas vivem em nossas vidas. Ele identificou cerca de oito estágios de desenvolvimento, que ele chama de "ciclos de vida", onde cada um dos estágios principais tem a ver com etapas "críticas", onde cada uma delas envolve um componente decisivo, com orientação positiva e negativa; elas são:
- Infância em que prevalece a confiança ou desconfiança básica; Primeira infância em que o dilema surge entre autonomia versus dúvida ou vergonha; Idade da brincadeira em que encontramos iniciativa versus culpa; Idade escolar em que prevalece a diligência versus a inferioridade; Adolescência onde as orientações opostas são voltadas para a identidade ou confusão; a idade adulta jovem, em que a intimidade contrasta com o isolamento; a idade adulta orientada para a generatividade ou a estagnação; a idade adulta final, onde a integridade ou o desespero podem prevalecer.
Em cada um desses estágios críticos, as pessoas encontram-se com uma importante decisão a tomar, onde isso pode nos levar ao progresso ou ao retrocesso (regressão), à integração com os outros ou à lentidão.
As pessoas também têm diferentes necessidades e preferências que mudam ao longo de nossas vidas. Isso torna a questão do desenvolvimento de carreira ainda mais complexa, pois nesse caso devemos aprender sobre a "necessidade mais elevada" que os indivíduos têm, para a qual o modelo de Abraham Maslow ("Motivação e Personalidade" - 1954) pode ser útil.
Uma das perguntas mais frequentes dos participantes deste tipo de workshop está relacionada a: O que é uma carreira? Há uma coincidência bastante no assunto; D. Feldman e H. Arnold ("Gerenciando o comportamento individual e de grupo nas organizações"; McGraw Hill - 1983) e DT Hall ("Carreiras nas organizações"; Goodyear Publishing Co. - 1976) enfatizam que uma carreira é uma série de atitudes e comportamentos percebidos pelo indivíduo e associados a experiências e atividades relacionadas ao trabalho de uma pessoa ao longo de sua vida.
Henry Tosi, John R. Rizzo e Stephen J. Carroll (“Gerenciando o comportamento organizacional”; Blackwell Business - 1995) apontam que a definição apresentada no parágrafo anterior implica uma série de aspectos:
Uma carreira tem a ver com diferentes trabalhos que uma pessoa faz durante sua vida;
Os processos e atividades que preparam uma pessoa para fazer um trabalho fazem parte de uma carreira;
Atitudes, valores e crenças relacionadas a um trabalho são um aspecto da carreira;
Como a identidade da pessoa está ligada ao seu trabalho é uma dimensão da sua carreira.
Manuel London e Stephen A. Stumpf ("Gerenciando Carreiras"; Addison-Wesley - 1982) apontam que uma "carreira é uma sequência de posições relacionadas ao trabalho que uma pessoa ocupa no decorrer de sua vida". Eles fazem uma série de definições adicionais, como:
- O Gerenciamento de Carreira implica que as pessoas gerenciem suas carreiras como resultado das decisões que tomam na busca de aceitar e rejeitar várias oportunidades para várias funções no trabalho. Por sua vez, o gerenciamento de carreira da organização tem a ver com as oportunidades que a organização cria e disponibiliza seletivamente para alguns de seus membros em particular.O planejamento de carreira é o processo de gerar "etapas de ação para as pessoas progridem à luz dos diferentes caminhos alternativos que têm nos sistemas de trabalho. ” Os autores também apontam que, para que o planejamento de carreira seja eficaz, o planejamento dos recursos humanos organizacionais deve ser integrado às necessidades, capacidades e aspirações das pessoas,o que exige a participação ativa do indivíduo e da organização. ”O progresso na carreira tem a ver com mudanças nas funções de trabalho do indivíduo que proporcionam um equilíbrio psicologicamente positivo e com os resultados de seu trabalho. O progresso na carreira pode incluir aspectos diferentes, sendo um ou vários dos seguintes: “um emprego melhor, uma carreira melhor e satisfação com a vida; sentimentos de sucesso psicológico e auto-estima; sentimentos de competência, domínio e conquista; e conquista de recompensas organizacionais como dinheiro, poder, prestígio e status ”.O progresso na carreira pode incluir aspectos diferentes, sendo um ou vários dos seguintes: “um emprego melhor, uma carreira melhor e satisfação com a vida; sentimentos de sucesso psicológico e auto-estima; sentimentos de competência, domínio e conquista; e conquista de recompensas organizacionais como dinheiro, poder, prestígio e status ”.O progresso na carreira pode incluir aspectos diferentes, sendo um ou vários dos seguintes: “um emprego melhor, uma carreira melhor e satisfação com a vida; sentimentos de sucesso psicológico e auto-estima; sentimentos de competência, domínio e conquista; e conquista de recompensas organizacionais como dinheiro, poder, prestígio e status ”.
Por outro lado, também existem "atitudes profissionais" que as pessoas assumem. Segundo Henry Tosi & Others (já citado), "atitudes profissionais" são aquelas atitudes individuais específicas "que estão relacionadas ao trabalho. São atitudes que têm a ver diretamente com as tarefas, o local de trabalho, o nível de realização e a relação entre o trabalho e outras partes da vida da pessoa. As atitudes profissionais começam a se desenvolver no início da vida de uma pessoa, depois a pessoa tem um emprego e continua a se moldar durante o resto da fase de trabalho como resultado de experiências de trabalho. ”
Também podemos falar sobre "Desempenho na carreira" que pode ser avaliado do ponto de vista do sucesso objetivo ou levando em consideração o sucesso psicológico (ver Henry Tosi et al. - já citado).
É importante ter em mente a identidade em relação à carreira. Henry Tosi ressalta que a identidade em relação à carreira de uma pessoa é "uma maneira única pela qual uma pessoa acredita que pertence ao mundo do trabalho". E, finalmente, também temos o conceito de “Adaptabilidade na carreira”, que está relacionado à capacidade e ao desejo de as pessoas mudarem de carreira e terem diferentes ocupações ou organizações diferentes nas quais precisam trabalhar para poder manter seus próprios padrões. de progresso na carreira.
O sociólogo austríaco Peter M. Blau ("Intercâmbio social" - 1968 e "Parâmetros da estrutura social" - 1974) enfatiza os processos de intercâmbio que ocorrem entre indivíduos dentro de organizações nas quais os primeiros buscam obter recompensas por ao longo de suas carreiras através de diferentes associações sociais. Para James March e Herbert Simon (“Organizações”; Wiley & Sons - 1958), há um equilíbrio entre induções e recompensas entre as diferentes unidades de análise que compõem a organização, implicando a importância do desenvolvimento das carreiras dos participantes da organização..
Existem diferentes teorias relacionadas ao desenvolvimento de carreira e podemos sugerir que elas são agrupadas de acordo com sua orientação principal.
Teorias ligadas à personalidade e vocação.
Os trabalhos de L. Small ("Determinantes da personalidade da escolha profissional"; Monografias psicológicas - 1953), R. Schaffer ("Satisfação no trabalho relacionada à necessidade de satisfação no trabalho"; Monografias psicológicas - 1953), A. Roe ("Determinantes iniciais de escolha vocacional ”, Journal of Counseling Psychology - 1957), R. Hoppock:“ Informações ocupacionais ”; McGraw-Hill - 1957) e JL Holland ("Uma teoria da escolha vocacional"; Journal of counseling psychology - 1959), entre outros, podem ser incluídos nesta categoria.
A teoria de Anne Roe - que se baseia fortemente em suas experiências com artistas - sugere que as pessoas tendem a canalizar e gastar energias de uma maneira particular e essa predisposição inata de empregar energia psíquica, que por sua vez é combinada com as experiências dessas pessoas no estágio de sua infância moldaram um estilo geral que o mesmo indivíduo desenvolve para satisfazer suas próprias necessidades. E é esse estilo que tem fortes implicações para o comportamento dos indivíduos no curso de suas carreiras. A soma dos fatores genéticos com experiências na infância mais o comportamento vocacional devem determinar o plano de carreira.
Algumas das implicações da estrutura conceitual de Anne Roe sugerem que as pessoas que trabalham em organizações de serviços são principalmente orientadas para as pessoas e provavelmente vêm de lares onde há um contexto amoroso e protetor, enquanto os cientistas tendem a não ser pessoas e vêm de lares com uma atmosfera mais fria, onde predominam os tipos de diretrizes baseadas na rejeição e “ignorando a criança” (evitação). Portanto, podemos resumir destacando a importância de prestar uma consideração especial para avaliar a infância da pessoa e a percepção que a criança tem de seus próprios pais, juntamente com as habilidades do titular.
O aspecto da energia psíquica que prevalece no quadro de Roe vem de Gardner Murphy ("Personalidade: uma abordagem biossocial das origens e da estrutura"; Harper & Row - 1947). Roe também privilegia a importância da teoria das "necessidades" (Maslow - já citado).
O trabalho de Holland foi baseado no agrupamento de diferentes ocupações em um conjunto de seis contextos de trabalho (JL Holland: “Fazendo escolhas vocacionais: uma teoria das carreiras”; Prentice-Hall - 1973). As principais categorias de acordo com o contexto de trabalho em que operam são:
- Realista, como no caso de um militar, eletricista, impressora ou agricultor. Investigativo, como no caso de matemáticos, professores, químicos e biólogos sociais, como o assistente social, o árbitro, o economista doméstico convencional que inclui contadores, operadores de telefone e caixas Bancos Empresariais, onde inclui vendedores, políticos e advogados artísticos, como músicos, artistas plásticos e escultores.
JL Holland definiu uma série de características para essas 6 categorias principais em relação à orientação com base na personalidade do indivíduo.
Por exemplo, os realistas tendem a ser agressivos (iniciativa forte), preferem atividades que exijam habilidades e coordenação e são concretos (eles se afastam do abstrato).
Pesquisadores focam no pensamento, preferem ação e evitam contato pessoal
Os socialistas tendem a buscar contato pessoal próximo e evitam resolver problemas intelectuais
Os convencionais se sentem confortáveis com situações bem definidas, onde estão sob controle e gostam de cumprir as regras e regulamentos
Os empreendedores, por sua vez, são pessoas orientadas para o poder e o status, e fazem uso de habilidades verbais e interpessoais para dominar terceiros.
Por fim, artistas são aqueles que têm alta "auto-expressão", baixo autocontrole, não gostam de estrutura e gostam de expressar seus sentimentos.
Teorias ligadas a características pessoais
Essas teorias são provavelmente as primeiras em termos de cronologia e baseiam-se no fato de que a compatibilidade das habilidades e interesses de uma pessoa com as oportunidades profissionais existentes no contexto pode ser efetivamente alcançada e, quando isso for possível, o problemas relacionados com a escolha vocacional do titular.
Podemos incluir diferentes especialistas no campo, como F. Parsons ("Escolhendo uma vocação"; Houghton - Mifflin - 1909), CL Hull ("Teste de Aptidão"; Mundo - 1928) e HD Kitson ("A psicologia da ajuste vocacional ”; Lippincott - 1925).
Teorias sociológicas
Existem posições de alguns autores que vinculam o desenvolvimento de carreira ao que está “fora” das pessoas, ou seja, principalmente ao que acontece no contexto (realidades cotidianas e alguns incidentes acidentais).
Portanto, uma das principais hipóteses de trabalho dessa abordagem é que os indivíduos devem ser auxiliados no desenvolvimento de técnicas, ferramentas e metodologias que lhes permitam lidar eficientemente com o contexto.
O leitor interessado pode recorrer às contribuições de autores como J. Sweet ("Mulheres na força de trabalho"; Seminar Press - 1973) e WH Sewell & R. Hauser ("Educação, ocupação e ganhos"; Academia Press - 1975).
Teorias relacionadas ao desenvolvimento de pessoas
Essas teorias funcionam sob o pressuposto de que o autoconceito que se tem de si mesmo e a imagem que se tem do mundo em relação ao seu próprio autoconceito são os fatores que devem gravitar principalmente em sua escolha de carreira.
Carl Rogers (“Terapia centrada no cliente; Houghton-Mifflin - 1951) é um dos principais expoentes dessas teorias com base no desenvolvimento das pessoas. Também encontramos pioneiros como o caso de C. Buehler (1933) e o importante trabalho de D. Super ("A psicologia das carreiras"; Harper & Row -1957). Outras contribuições importantes dentro dessa estrutura conceitual correspondem a J. Samler ("Para uma base teórica para o aconselhamento profissional"; Personnel and Guidance Journal - 1953) E. Ginzberg et. ao. ("Escolha ocupacional: uma abordagem de uma teoria geral"; Columbia University Press - 1951), GA Dudley & DV Tiederman ("Desenvolvimento de carreira: exploração e comprometimento"; Desenvolvimento acelerado Co. - 1977).
Teorias relacionadas ao Comportamento do Povo
A abordagem baseada na aprendizagem social para a tomada de decisões no desenvolvimento de carreira é adotada por Thoresen & Ewart (1978) e também por AM Mitchell, G. Jones e JD Krumboltz como editores em (“Aprendizagem social e carreira tomada de decisão ”; Carroll Press - 1979).
Essas teorias têm a ver com a medida em que os eventos que ocorrem no contexto dos indivíduos moldam e moldam as decisões que as pessoas tomam em relação a suas carreiras.
Aqueles que se inscrevem nessa categoria assumem que variáveis como raça, sexo, entre outras, os contextos nos quais os comportamentos das pessoas ocorrem, como regras sindicais, leis trabalhistas, políticas relacionadas a Na aposentadoria de empresas, etc., histórias de aprendizado e habilidades profissionais são decisivas na escolha da carreira.
Uma das maiores dificuldades da ciência comportamental tem a ver com a dificuldade de conduzir trabalhos de pesquisa longitudinais. Não é fácil “manter sob controle as diferentes variáveis que estão em jogo” por um longo tempo. Esta é possivelmente uma das razões pelas quais tantas teorias e práticas controversas são encontradas por diferentes autores, acadêmicos, pesquisadores e profissionais.
O estágio da vida em que uma pessoa está em um determinado momento influencia muito sua carreira, conforme destacado por vários autores notáveis, como: H. Levinson ("Sobre ser um gerente de meia idade"; Harvard Business Review -1969); D. Super, J. Crites, R. Hummel, H. Moser, P. Overstreet e C. Warnath ("Desenvolvimento vocacional: Uma estrutura para a pesquisa"; Teachers College Press - 1957); DE Super (“” Uma abordagem de vida útil e espaço de vida para o desenvolvimento de carreira ”; Journal of professional vocational”; 1980).
Durante os primeiros anos de suas carreiras, as pessoas tendem a explorar as diferentes possibilidades disponíveis, mas quando têm cerca de 25 anos de idade, procuram “se posicionar dentro de uma área que escolheram”. No meio de sua carreira - cerca de 40 anos -, eles mostram outros interesses relacionados às mudanças sofridas em sua capacidade pessoal e enfatizam os processos orientados para uma maior estabilidade, conforme sugerido por DT Hall ("Carreiras nas organizações"; Goodyear - 1976).
As principais "etapas do desenvolvimento da carreira" podem estar relacionadas ao trabalho que Levinson (já citado) realizou e que Henry Tosi e outros (já citado) incluem quatro categorias principais:
Fase de exploração
O estágio "Iniciante"
O estágio "Manutenção / Estabelecimento"
A etapa final
Esses quatro estágios principais têm pontos críticos relacionados aos processos de transição. Como observado por D. Levinson, CH Barrow, EB Klein e MH Levinson (“Temporada da vida de um homem”; livros de Ballantine - 1978) “é frequente que tempos de crise - que ocorrem em períodos de transição - sejam conflito interno profundo, onde se sente como se estivesse em um estado de animação suspensa ”.
A primeira etapa da exploração se estende desde o nascimento das pessoas a cerca de 22 ou 25 anos, caracterizada pelo fato de que tanto as atitudes quanto os valores e crenças que são desenvolvidas devem ser impressos de alguma forma. pessoa pelo resto da vida. B. Staw, NE Bell e JA Clausen (“A abordagem disposicional às atitudes no trabalho: um teste longitudinal ao longo da vida”; ASQ - 1986) mostra como as atitudes das pessoas em relação ao trabalho estão correlacionadas com as atitudes no primeiro estágio de sua vida. vidas.
Nesta fase, as pessoas precisam aprender como se separar de sua família imediata e também de seus amigos mais importantes, como forma de dar os primeiros passos em direção à autonomia e independência. Alguns passos preliminares são dados em termos de empregos e opções disponíveis, e geralmente tendem a se comprometer - formal e informalmente - a algum tipo específico de conhecimento e aprendizado.
A próxima etapa - a do “noviciado” - vai dos 17 aos 33 anos (Henry Tosi & Others - já citado) e, durante a mesma, os papéis relativos ao trabalho das pessoas tendem a mudar, bem como a principais tarefas da pessoa nesta vida.
No estágio anterior, a pessoa se concentrava na família e nos amigos, mas agora precisa se concentrar na própria vida, na escolha de uma carreira e de uma organização na qual trabalhar, embora isso seja feito apenas como iniciante, aprendiz ou iniciante. Para isso, dedicam energia para alcançar as competências, conhecimentos e habilidades necessárias para realizar as tarefas, algo que não é fácil, pois pode levar vários anos e somente depois de muito tempo a pessoa faz contribuições reais para a organização (muitos falam em cerca de 10 anos: HA Simon em "Resolvendo Problemas e Especialização" - 1982).
É bastante comum que, antes do início da terceira década, as pessoas comecem a questionar se tomaram as melhores decisões em relação às opções que selecionaram para o desenvolvimento de suas próprias carreiras. Parece que o compromisso com a organização desempenha um papel importante no momento (A. Cohen: “Estágio na carreira como moderador das relações entre compromisso organizacional e seus resultados: uma meta-análise”; Journal of psychology ocupational - 1991).
A próxima fase tem mais a ver com estabilidade e consolidação de posicionamento e geralmente abrange a década de 1930. A pessoa sente a necessidade de avançar e crescer em diferentes aspectos do trabalho e da vida.
Entende-se que durante essa fase, a pessoa como resultado de sua opção de carreira escolhida, tende a querer se consolidar nela. Também foram encontradas evidências no sentido de que ter um treinador, guia, mentor ou tutor deve ser muito útil para você e também ajudá-lo em suas promoções na organização e em seu nível de satisfação com o sistema compensatório a que está sujeito (W. Whitely, TW Daugherty, G.Dreher: “Relação entre orientação profissional e origem socioeconômica com o progresso da carreira de gerentes e profissionais; Academy of Management Journal - 1991 e G. Dreher, R. Ash: "Um estudo comparativo de mentoria entre homens e mulheres em posições gerenciais, profissionais e técnicas"; Journal of Applied Psychology - 1990).
Este é um estágio mais competitivo e eles podem parecer agressivos e desafiadores aos olhos de muitos de seus pares. Alguns que estão muito envolvidos no progresso do mais alto nível podem transferir essas ansiedades para outras ordens de vida que podem afetar o ambiente familiar. O homem começa a perceber que "ele não está mais com sua família, nem com seus amigos, nem com seus colegas de escola… agora ele está sozinho e não pode tentar delegar seus problemas". O dedo acusador, que geralmente era caracterizado por apontar para terceiros, agora pode às vezes ser visto como apontado para si mesmo.
E entre as idades de 35 e 45, entra-se no que é conhecido como crise da "meia-idade" ou "meia-carreira", e é possivelmente um dos estágios mais críticos do processo total de desenvolvimento de carreira. Está ligado ao questionamento que as pessoas fazem sobre suas vidas, suas carreiras, suas famílias e também para onde estão indo. Começa a se familiarizar - ainda que inconscientemente ou inconscientemente, com a frase de Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll): "Quando você não sabe para onde está indo, é bom". A pessoa nesta fase de sua vida está em posição de saber se está progredindo, está estagnada, suas possibilidades de progresso a longo prazo e futuro imediato.
Nesta fase de manutenção, o indivíduo percebe que deve ter atingido um nível aceitável de status com o qual se sente confortável. As pessoas tendem a fazer avaliações e apreciações de si mesmas, suas possibilidades de progresso e também é importante como elas percebem o contexto em que operam. Uma percepção de "dificuldades" pode levar a pessoa a adotar comportamentos muito diferentes daqueles que assumiriam a percepção de um mundo inteiro de opções brilhantes que estão à frente.
A fase final de sua carreira se estende dos 45 anos até sua aposentadoria do trabalho. Se ele estiver vinculado a uma organização, o sucesso estará relacionado a ter alcançado posições no topo, que diferem das funções gerenciais e técnicas ou especializadas.
Muitas pessoas falham nas organizações devido ao fato de não levarem em conta que as empresas exigem "habilidades diferentes em momentos diferentes". Se especialistas profissionais ou especialistas no assunto não aprenderem a necessidade de incorporar habilidades, habilidades e conhecimentos no nível gerencial, suas opções de crescimento nas organizações deverão ser limitadas. E é muito provável que eles aumentem seu ressentimento em relação a gerentes e executivos, especialmente quando tiverem uma experiência muito grande em algumas áreas específicas (Eric Gaynor Butterfield: Workshop "Promoções e Crescimento nas Organizações"; fevereiro de 2003 - organizado por The Organization Development Instituto Internacional).
É bastante comum para as organizações - especialmente desde a globalização financeira que emergiu fortemente da última década do século passado - dar pouca consideração a muitos indivíduos que estão dentro da empresa durante o último estágio de sua carreira. Há cerca de 40 anos, era bastante comum as pessoas que ocuparam cargos relevantes na organização passarem os últimos anos de seu trabalho em cargos de equipe (como nos Departamentos de Organização e Método), trabalhando como treinadores, tutores, mentores. ou guias para novos profissionais iniciantes de "alto potencial".
É lamentável que essa prática tenha sido descontinuada, complementada por uma prática que parece ter sido consolidada ultimamente em grandes empresas; o de demitir pessoal antes de completar 50 anos e, às vezes, até muito mais jovem. E é ainda mais lamentável que geralmente as melhores universidades e os melhores centros de pesquisa não nos ensinem a ser eficazes em atividades independentes como freelancers, nem no que diz respeito a como podemos nos aposentar com "saúde interna".
As empresas vêm recrutando serviços de consultoria durante o estágio da globalização financeira para "atender" essa importante necessidade de pessoas que há muitos anos estão comprometidas com os interesses, necessidades e objetivos da organização, para finalmente se encontrarem "desempregadas". Esse serviço de terceiros foi chamado de "outplacement" para deixar claro para essas pessoas comprometidas com sua organização que "o que elas devem fazer a partir de agora devem fazer fora da empresa".Eric Gaynor Butterfield se refere à decepção de um executivo sênior de uma empresa multinacional subsidiária que "se sentiu usada por sua própria empresa" e pela empresa de consultoria, deixando-o magro e mudando sua maneira de se vestir para finalmente apresentá-lo a potenciais clientes que "nunca eles o contrataram ”(“ Seminário sobre Carreira Profissional ”, organizado pelo Instituto de Desenvolvimento da Organização - 1999).
O processo de desassociação de pessoas nas organizações deve ser tão relevante quanto o processo de seleção e entrada nelas. As evidências mostram que os processos de separação produzem dor em muitos executivos, gerentes e profissionais, dos quais muitas vezes apenas alguns conseguem se recuperar. Mesmo as consequências negativas que estão presentes em face desse tipo de separação negativa também devem ser levadas em consideração, uma vez que os membros da organização que ainda continuam pertencendo à empresa continuam trabalhando em um espaço em que os esqueletos de muitos de seus colegas ainda permanecem.
Sugere-se ao leitor interessado que vá ao livro do Dr. Donald W. Cole e Eric Gaynor Butterfield, intitulado "Suicídio Profissional ou Assassinato Organizacional" publicado pelo The Organization Development Institute International, América Latina - 2003, onde ele fala sobre esse processo em que jovens, eficientes e Comprometidos com sua organização, suas carreiras se deterioram e enfrentam um dilema: eles deixam a organização (que se chama Suicídio Profissional ou são demitidos, que é chamado de Assassinato Organizacional). Este processo é desenvolvido através de diferentes estágios, cuja fase inicial está associada a uma "lua de mel".
Mais tarde, é o estágio em que o participante da organização não encontra o que vive congruente com o que é falado.
E, na tentativa de resolver esse conflito, o profissional / executivo tenta encontrar uma solução para o problema através de um superior… que geralmente não está interessado em prestar atenção a esse tipo específico de problema (especialmente porque eles sabem que aqueles que se plantaram em uma posição semelhante sendo expulsos ou auto-expulsos da organização).
Dada a impossibilidade de resolver a situação com o superior, a pessoa tenta fazê-lo através de colegas, que obviamente têm muitos interesses em conflito com a pessoa em questão.
Como último recurso, o participante só tem acesso ao "ouvido" dos subordinados que podem ter - eventualmente - tempo para ouvi-lo… mas eles precisam fazer pouco ou nada para resolvê-lo. Além disso, neste ponto, é possível que o "ouvido" que os subordinados tenham para lhe emprestar tenha mais a ver com "descobrir" do que fornecer ajuda genuína. O comportamento dessas últimas pessoas é semelhante ao de muitos motoristas que, em um acidente na estrada, que, em um acidente, gostam de "observar o que aconteceu como resultado do acidente" quase parando o carro, mas quando precisam entrar a pessoa ferida em seu próprio carro escapa a toda velocidade.
O livro mencionado em espanhol foi possível graças à extraordinária generosidade do Dr. Donald W. Cole - Presidente do Instituto de Desenvolvimento da Organização e à sua disposição em servir e compartilhar seus conhecimentos e experiências. Estendo ao Dr. Donald Cole meu enorme apreço por isso.
Manuel London e Stephen A. Stumpf (“Gerenciando Carreiras” - Addison - Wesley - 1982) destacam que os fatores que influenciam a progressão na carreira das pessoas são variados. Entre elas:
- Experiências anteriores no trabalho Pessoa, interesses e valores da pessoa Posição socioeconômica Expectativas de trabalho Preferências de papéis no trabalho Autoconhecimento Objetivos em sua carreira Planos de carreira Ações tomadas pela pessoa em desenvolvimento Estágio de carreira Realidades organizacionais
Em "Managing Careers" (1982), Manuel London e Stephen A. Stumpf também se referem a quatro fases principais que são chamadas: exploração e teste; Consolidar o posicionamento e crescimento; no meio da corrida; Desvinculando.
O que geralmente acontece durante a primeira fase de exploração e teste, as pessoas procuram empregadores "em potencial" e também são recrutados por eles, como destacado por DP Schwab ("Recrutamento e participação organizacional" em Gerenciamento de recursos humanos -1982); S. Stumpf, SM Colarelli & K. Hartman ("Desenvolvimento da pesquisa de exploração de carreira"; New York University - 1981), S. Stumpf & SM Colarelli: "Exploração de carreira: desenvolvimento de dimensões e algumas conclusões preliminares"; Relatórios psicológicos - 1980).
London & Stumpf destacam que as experiências que são importantes nesta primeira etapa e que estão relacionadas ao sucesso subsequente têm a ver com:
- o desafio no trabalho (DD Bowen e DT Hall: planejamento de carreira para o desenvolvimento dos funcionários: uma cartilha para os gerentes ”; California Management Review - 1977) desenvolvendo sentimentos de sucesso psicológico (Hall:“ Carreiras nas organizações ”; Goodyear - 1976; SA Stumpf e outros: “Agrupando políticas de avaliadores na avaliação de candidatos para promoção”; Academy of management Journal - 1981 modelando o papel (A. Bandura: “Modelagem psicológica: teorias conflitantes”; Lieber - Atherton - 1971 e A. Brief & R. Aldag: “ O eu nas organizações de trabalho: uma revisão conceitual "; The academy of management review - 1981) Estabelecendo objetivos e metas (G. Latham e G. Yukl: uma revisão de pesquisas sobre a aplicação do estabelecimento de metas nas organizações"; Academy of Management Journal - 1975) feedback (DA Nadler: “Feedback e desenvolvimento da organização:usando métodos baseados em dados ”; Addison-Wesley - 1977).
Durante a segunda fase de “Consolidação de posicionamento e crescimento”, é comum que o potencial de crescimento seja percebido durante os primeiros anos de trabalho (A. Howard e DW Bray: “Os jovens gerentes de hoje: eles conseguem, mas eles? - 1981).
Na terceira fase, denominada “meio da carreira”, as atividades de questionamento, respondendo a que distância foram, podem produzir resultados contrastantes: a pessoa pode pensar que, ao não atingir seus objetivos pré-estabelecidos, pode alcançar para não ter sucesso no futuro, ou pelo contrário, você pode se esforçar para estabelecer novos objetivos, mais claros, mais precisos e realistas, que sejam acompanhados por melhores métodos.
As organizações não precisam pensar que as pessoas estão interessadas apenas em promoções e aumentos salariais. Por meio de transferências laterais, papéis em que as tarefas foram enriquecidas e algumas atribuições "por projeto" podem representar novos impulsos motivadores.
É bom levar em consideração algumas das recomendações de London e Stumpf (já citadas) que são repetidas literalmente e em inglês: “Alguns indivíduos da FACE declinam no meio da carreira. Um rebaixamento, ser rotulado como excedente ou um simples sentimento obsoleto são sinais de declínio. Isso geralmente é acompanhado por uma sensação de fracasso, insegurança e crise. A aposentadoria antecipada pode ser necessária, mas o planejamento da aposentadoria pode ser particularmente difícil. O indivíduo mentalmente, se não fisicamente, também se desprende das atividades de trabalho e de possíveis atividades não relacionadas ao trabalho. ”
A fase de des-envolvimento é praticamente comum a todas as pessoas que pertenceram a uma organização e ocorre gradualmente para alguns e abruptamente para outros. As consequências de ambos são diferentes para os participantes da organização e para a própria empresa.
Existem diferentes características para cada uma das diversas atividades a serem desenvolvidas no Planejamento de Carreira e todas elas contribuem de maneira diferente para o sucesso das pessoas (D. Bowen & DT Hall: “Planejamento de Carreira para Desenvolvimento de Funcionários: uma cartilha para Gerentes”; University of Califórnia - 1977). Eles podem ter a ver com:
Atividades individuais que podem ser realizadas por meio de materiais de autoajuda, com a vantagem de que seu custo é relativamente baixo e também é aplicável a pessoas com uma forte força motivadora. Tem uma desvantagem que está ligada à necessidade de que todos nós tenhamos que receber feedback interpessoal.
Atividades através de um conselheiro que geralmente são acompanhadas pelo uso de testes de interesses profissionais e de aptidão, fornecendo feedback ao Cliente. O conselheiro deve enfatizar a exploração das necessidades do Cliente. Em geral, essa metodologia não é econômica, mas bastante cara, e também apresenta a dificuldade de não ser comum encontrar pessoas que precisam receber informações - sobre si mesmas - diferente do que nelas prevalecia. O conselheiro também pode combinar uma abordagem clínica com testes.
Atividades que ocorrem quando o chefe ou superior atua como conselheiro ou treinador, caracterizado pelo fato de o superior avaliar periodicamente o desempenho do coachee e fornecer feedback, acompanhando algumas sugestões sobre as oportunidades de carreira que ele possui. o "subordinado". Esse método apresenta uma série de vantagens em que uma delas é que o superior possui um grande número de situações para observar as mudanças de comportamento do subordinado. Além disso, o superior está ciente de muitas oportunidades de carreira na mesma organização e também pode "expandir" em certa medida o trabalho do subordinado, pouco a pouco, dando-lhe tarefas mais desafiadoras, mas acompanhando-o de perto.
Esse método também oferece algumas desvantagens, pois o superior pode operar de maneira ameaçadora (ou percebida como ameaçadora), o que tende a colocar o subordinado em uma posição defensiva e cautelosa. Além disso, o subordinado sempre leva em consideração - com raras exceções - que os interesses do superior não estão tão focados no subordinado, mas na empresa.
Atividades do tipo grupo, como "centros de avaliação" que apresentam algumas vantagens importantes, como a enorme quantidade de informações que podem ser obtidas; as avaliações de diferentes pessoas que atuam como juízes ou avaliadores; e eles têm um custo relativamente moderado. No entanto, algumas pessoas dentro da organização podem perceber que são comparadas com outras e que a avaliação pode ser negativa; A ênfase principal dessa abordagem não é estabelecer metas pessoais; e o feedback interpessoal geralmente não é o objetivo principal.
Um workshop de planejamento de vida que pode ser realizado dentro e fora da empresa. Ambos têm vantagens e desvantagens diferentes.
Em seu livro “Teorias do desenvolvimento de carreira” (Prentice-Hall - 1983), Samuel H. Osipow destaca que o modelo de desenvolvimento de carreira de Super (já citado) parece ser o mais desenvolvido e avançado. No entanto, e para o benefício do leitor, levando em conta as inúmeras situações particulares a serem enfrentadas, também inclui um resumo das principais teorias, juntamente com seus autores, e as principais variáveis que eles levam em consideração. Listamos-os abaixo:
O trabalho de Roe parece aplicável aos níveis mais altos da organização e é bastante difícil de operacionalizar, pois existem vários "construtores" complexos. Para Anne Roe, as principais variáveis são duas: a família e as experiências vividas pelo titular.
O trabalho de Holland é bastante descritivo e possui um grau de aplicação bastante amplo, o que é acompanhado pela vantagem de ser relativamente simples em sua concepção. Para a Holanda, as variáveis “principais” são as seguintes: interesses das pessoas; estereótipos ocupacionais; informações que você tem sobre você e sobre carreiras; e o que sabe e vive em relação ao contexto em que opera.
O trabalho de Super é baseado em um número muito grande de estudos e experiências em que resultados positivos foram encontrados. É de aplicação geral e tem várias aplicações práticas. As principais variáveis nas quais Super concentra sua atenção são: autoconceito; estágios de desenvolvimento e tarefas.
Ginzberg e outros desenvolveram um modelo que é principalmente descritivo, mais orientado a processos do que orientado a produtos. Sua aplicabilidade é bastante estreita e não é muito prática. As principais variáveis são estágios de desenvolvimento e variáveis sociais.
Lofquist - Davis escolheu um modelo dedutivo que é bastante amplo em escopo e orientado para o contexto do trabalho. Tem algumas implicações práticas e suas principais variáveis-chave são: necessidades e características das pessoas; nível de satisfação e antiguidade no trabalho.
Tiedeman tem um modelo descritivo muito abstrato e muito amplo que o torna bastante complexo. É extremamente difícil de operacionalizar e tem como variáveis-chave: o "I"; as etapas do desenvolvimento.
Por outro lado, a escola psicanalítica é orientada a prever o processo, mas não o produto. Seu design é amplo o suficiente, mas sua aplicabilidade é estreita. Possui “construções” excessivamente complexas que são, portanto, difíceis de operacionalizar. As principais variáveis são: sublimação; ego; e domínio em relação à "identificação".
A abordagem baseada nas “características” das pessoas é prática em termos de “seleção de pessoal”. As principais variáveis são: aptidões, necessidades e características pessoais.
A proposta que se funda nas "necessidades" das pessoas é muito ampla em termos de escopo, mas não é muito prática.As principais variáveis têm a ver com: hierarquia de necessidades e nível de satisfação que as pessoas têm em relação com suas necessidades.
A abordagem chamada "Valores" também é bastante ampla em termos de escopo e sua variável principal é "valores"
A proposta que leva em consideração "o sistema social" é principalmente descritiva, é orientada para o processo e tem um escopo muito amplo. Algumas de suas principais variáveis-chave são: a classe social à qual uma pertence; família, sexo; idade; a raça; grau cultural e posição econômica.
Há também uma teoria baseada na aprendizagem social que é bastante simples em termos de conceito e pode ser operacionalizada. As principais variáveis são: a pessoa, o contexto e os reforços.
London & Stumpf em “Managing Careers” oferece uma série de diretrizes que atuam como um guia para o participante da organização e para a própria empresa. Vamos reproduzi-los literalmente e em inglês:
“As diretrizes a serem seguidas pelos indivíduos no gerenciamento de suas carreiras incluem o seguinte:
- A partir da análise dos dados coletados, os dados foram analisados e analisados, com base no modelo de análise de dados, com o objetivo de avaliar a efetividade do processo de análise de dados, a partir da análise de dados, utilizando-se de ferramentas de análise de dados, utilizando-se o método de análise de dados. Mantenha-se flexível para oportunidades imprevistas. Reavaliar planos e metas de carreira em função das experiências de desenvolvimento realizadas e feedback sobre a avaliação de desempenho. Integre as metas individuais e organizacionais sempre que possível.
Por sua vez, os autores detalham algumas diretrizes para as organizações incluídas como sugestões a serem lembradas, também literalmente e em inglês:
“As diretrizes a serem seguidas pelas organizações incluem o seguinte:
- Estabeleça planos de carreira para fornecer orientação e orientação para o planejamento de carreira Forneça feedback regular e específico aos funcionários sobre seu desempenho e potencial e comunique atividades, programas, caminhos e sistemas de suporte de carreira de forma clara e rotineira. e informações realistas para uso nas decisões de pessoal. Delineie as responsabilidades individuais e organizacionais no processo de gerenciamento de carreira. Mantenha a continuidade e a flexibilidade nos programas de recursos humanos. Integre as funções e os programas de recursos humanos oferecidos como parte de um programa total de gerenciamento de carreira.
No Instituto de Desenvolvimento da Organização Internacional, desenvolvemos alguns aspectos específicos com o processo de sistematizar, na medida do possível, a tarefa de auxiliar no desenvolvimento de carreira de profissionais, executivos e gerentes. Acreditamos que a importante lista de especialistas notáveis na área que disponibilizamos anteriormente deve ser útil para todos aqueles que estão interessados em ter uma carreira prolongada, lucrativa e bem-sucedida.
De qualquer forma, devemos alertar todos os profissionais jovens e brilhantes de que as "organizações" não têm a força monolítica com a qual foram percebidas há muitos anos.
A maioria das 500 principais empresas listadas na Fortune há pouco mais de 40 anos não existe mais nessa categoria, e uma maioria significativa dentro delas deixou de existir. A concentração financeira tornou “descartáveis” muitas organizações que tiveram uma existência antiga e bem-sucedida. Assim como os produtos ganham em sua frequência de introdução, eles também são mais variados, também são caracterizados por serem terminais muito mais cedo do que eram antes, o que ajuda a levar a organização para a fase terminal.
Isso torna necessário que jovens profissionais e executivos tenham em mente que somente investindo continuamente em si mesmos podem ter alguma segurança para se protegerem do momento em que "as organizações já encontraram aqueles para substituí-los".
No livro do Dr. Donald Cole e Eric Gaynor Butterfield (“Suicídio Profissional ou Assassinato Organizacional”; já citado), uma série de recomendações e sugestões foram incluídas - sob o nome de antídoto - que podem auxiliar executivos, profissionais e gerentes que operam no mundo corporativo e organizacional para ter uma carreira bem-sucedida e contínua e, no caso de ser interrompida, inclui aspectos que, se seguidos, essa interrupção não devem resultar em sérias conseqüências disfuncionais para as pessoas.
Vejo você muito cedo amanhã; Lá, temos que explorar quais são os “aprendizados” que executivos, profissionais e gerentes devem levar em consideração e o que podem fazer para desenvolvê-los. Que eles terminem este dia muito bem e comecem ainda melhor amanhã.
Muito obrigado por compartilhar.
