Pasos del mejoramiento continuo

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Da mesma forma, esse processo busca tornar o empreendedor um verdadeiro líder de sua organização, garantindo a participação de todos, envolvendo-se em todos os processos da cadeia produtiva. Para isso, ele deve adquirir compromissos profundos, pois é o principal responsável pela execução do processo e a força motriz mais importante de sua empresa.

Para realizar esse processo de Melhoria Contínua, tanto em um departamento específico quanto em toda a empresa, deve-se levar em conta que esse processo deve ser: econômico, isto é, deve exigir menos esforço do que o benefício que ele oferece; e cumulativo, que a melhoria feita permite abrir as possibilidades de melhorias sucessivas, garantindo ao mesmo tempo o uso pleno do novo nível de desempenho alcançado.

APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

Conceitos:

James Harrington (1993), para ele, melhorar um processo significa alterá-lo para torná-lo mais eficaz, eficiente e adaptável, o que mudar e como mudar depende da abordagem específica do empreendedor e do processo.

Fadi Kabboul (1994), define Melhoria Contínua como uma conversão em um mecanismo viável e acessível para empresas de países em desenvolvimento fecharem a lacuna tecnológica que mantêm em relação ao mundo desenvolvido.

Abell, D. (1994), dá como conceito de Melhoria Contínua uma mera extensão histórica de um dos princípios de gerenciamento científico, estabelecido por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabalho é capaz de ser aprimorado (retirado do Curso de Melhoria Contínua ditada por Fadi Kbbaul).

LP Sullivan (1CC 994) define Melhoria Contínua como um esforço para aplicar melhorias em cada área da organização ao que é entregue aos clientes.

Eduardo Deming (1996), de acordo com o ponto de vista deste autor, o gerenciamento da qualidade total requer um processo constante, que será chamado de Melhoria Contínua, onde a perfeição nunca é alcançada, mas é sempre buscada.

A melhoria contínua é um processo que descreve muito bem qual é a essência da qualidade e reflete o que as empresas precisam fazer se quiserem ser competitivas ao longo do tempo.

IMPORTÂNCIA DA MELHORIA CONTÍNUA

A importância dessa técnica de gerenciamento é que, com sua aplicação, ela pode contribuir para melhorar os pontos fracos e fortalecer os pontos fortes da organização.

Por meio da melhoria contínua, é possível ser mais produtivo e competitivo no mercado ao qual a organização pertence, por outro lado, as organizações devem analisar os processos utilizados, para que, se houver algum problema, ele possa ser aprimorado ou corrigido; Como resultado da aplicação dessa técnica, as organizações podem crescer no mercado e até se tornar líderes.

VANTAGENS E DESVANTAGENS DA MELHORIA CONTÍNUA

Vantagem

1. O esforço está concentrado em áreas organizacionais e procedimentos específicos, obtendo melhorias a curto prazo e resultados visíveis. Se houver redução de produtos defeituosos, resulta em redução de custos, como resultado de menor consumo de matéria-prima. Direciona a organização para a competitividade, que é de vital importância para as organizações atuais, contribui para a adaptação dos processos aos avanços tecnológicos e permite eliminar processos repetitivos.

Desvantagens

1. Quando a melhoria está concentrada em uma área específica da organização, perde-se a perspectiva da interdependência existente entre todos os membros da empresa, exigindo uma mudança em toda a organização, pois para obter sucesso a participação de todos os membros da organização e em todos os níveis.Como os gerentes de pequenas e médias empresas são muito conservadores, a Melhoria Contínua se torna um processo muito longo, sendo necessário fazer investimentos importantes.

POR QUE MELHORAR?

O cliente é rei

Segundo Harrigton (1987), "no mercado de compradores de hoje, o cliente é rei", ou seja, os clientes são as pessoas mais importantes nos negócios e, portanto, os funcionários devem trabalhar para atender às necessidades e seus desejos. Eles são uma parte fundamental do negócio, ou seja, é a razão pela qual ele existe, pois merecem o melhor tratamento e toda a atenção necessária.

A razão pela qual os clientes preferem produtos do exterior é a atitude dos líderes empresariais em relação a reclamações sobre erros discutidos: eles aceitam seus erros como algo muito normal e pedem desculpas ao cliente, pois eles sempre têm o razão.

O processo de melhoria

A busca pela excelência compreende um processo que consiste em aceitar um novo desafio todos os dias. O referido progresso deve ser progressivo e continuado. Você deve incorporar todas as atividades realizadas na empresa em todos os níveis.

O processo de melhoria é uma maneira eficaz de desenvolver mudanças positivas que economizarão dinheiro para a empresa e para os clientes, pois falhas de qualidade custam dinheiro.

Da mesma forma, esse processo implica investimento em novas máquinas e equipamentos de alta tecnologia mais eficientes, melhorando a qualidade do serviço aos clientes, aumentando os níveis de desempenho de recursos humanos por meio de treinamento contínuo e investimento em pesquisa. e desenvolvimento que permita à empresa acompanhar as novas tecnologias.

Atividades básicas de melhoria

De acordo com um estudo sobre os processos de melhoria implementados em várias empresas nos Estados Unidos, segundo Harrington (1987), existem dez atividades de melhoria que devem fazer parte de todas as empresas, grandes ou pequenas:

1. Obter o comprometimento da alta administração. Estabelecer um conselho de administração da melhoria. Obter a participação total da administração. Garantir a participação em equipes de funcionários. Obter participação individual. Estabelecer equipes de melhoria de sistemas (equipes de controle da Desenvolver atividades com a participação de fornecedores.Estabelecer atividades que garantam a qualidade dos sistemas.Desenvolver e implementar planos de melhoria de curto prazo e uma estratégia de melhoria de longo prazo.Estabelecer um sistema de reconhecimento.

1. Compromisso da Alta Administração:

O processo de melhoria deve começar pelos principais gerentes e progredir de acordo com o grau de compromisso que eles adquirem, ou seja, no interesse que eles colocam em melhorar a si mesmos e melhorar cada dia mais.

1. Conselho de Administração de Melhoria:

É composto por um grupo de executivos de nível superior, que estudará o processo de melhoria da produção e procurará adaptá-lo às necessidades da empresa.

1. Participação total da administração:

A equipe de gerenciamento é um grupo de pessoas responsáveis ​​pela implementação do processo de melhoria. Isso implica a participação ativa de todos os executivos e supervisores da organização. Cada executivo deve participar de um curso de treinamento que lhes permita aprender sobre os novos padrões da empresa e as respectivas técnicas de aprimoramento.

1. Participação dos funcionários:

Depois que a equipe de gerenciamento for treinada no processo, as condições estarão em vigor para envolver os funcionários. Isso é realizado pelo gerente ou supervisor de linha de frente de cada departamento, responsável pelo treinamento de seus subordinados, usando as técnicas que ele aprendeu.

1. Participação Individual:

É importante desenvolver sistemas que forneçam a todos os meios de contribuição, sejam medidos e tenham suas contribuições pessoais reconhecidas em benefício da melhoria.

1. Equipes de melhoria de sistemas (equipes de controle de processos):

Qualquer atividade recorrente é um processo que pode ser controlado. Para isso, são elaborados diagramas de fluxo do processo e incluídas medidas, controles e loops de feedback. Para a aplicação deste processo, deve haver um único indivíduo responsável pela operação completa do referido processo.

1. Atividades com participação de fornecedores:

Qualquer processo de melhoria bem-sucedido deve levar em consideração as contribuições dos fornecedores.

1. Garantia da Qualidade:

Os recursos para garantia da qualidade, que são dedicados à solução de problemas relacionados ao produto, devem ser redirecionados para o controle de sistemas que ajudam a melhorar as operações e, assim, impedir a ocorrência de problemas.

1. Planos de qualidade a curto prazo e estratégias de qualidade a longo prazo:

Cada empresa deve desenvolver uma estratégia de qualidade a longo prazo. Em seguida, você precisa garantir que todo o grupo de gerenciamento entenda a estratégia para que seus membros possam desenvolver planos detalhados de curto prazo que garantam que as atividades do grupo coincidam e apoiem a estratégia de longo prazo.

1. Sistema de reconhecimento:

O processo de melhoria visa mudar a maneira como as pessoas pensam sobre os erros. Para isso, existem duas maneiras de reforçar a aplicação das mudanças desejadas: punir todos aqueles que não fazem bem seu trabalho o tempo todo ou recompensar todos os indivíduos e grupos quando atingirem uma meta, contribuindo de maneira importante para o processo de melhoria..

NECESSIDADES DE MELHORIA

Os presidentes das empresas são os principais responsáveis ​​por um sucesso avançado na organização ou, pelo contrário, pelo fracasso da organização, por isso os parceiros direcionam toda a responsabilidade e confiança ao presidente, levando em consideração sua capacidade e bom desempenho. administrador, capaz de resolver qualquer tipo de problema que possa surgir e alcançar satisfatoriamente o sucesso da empresa. Atualmente, para muitas empresas, a palavra qualidade representa um fator muito importante para alcançar os objetivos estabelecidos. É necessário realizar uma análise abrangente e detalhada da organização, para tomar a decisão de implementar um estudo de necessidades, se a empresa exigir.

É importante mencionar que, para o sucesso do processo de melhoria, dependerá diretamente do alto nível de suporte prestado pela equipe que compõe a gestão da empresa, motivo pelo qual o Presidente é obrigado a solicitar as opiniões de cada um dos seus membros da equipe de gerenciamento e dos chefes de departamento que compõem a organização.

Os executivos devem entender que o presidente pretende realizar a implementação de um processo que beneficie toda a empresa e também possa fornecer aos funcionários melhores elementos para o bom desempenho de seus empregos. Deve ficar claro que, seja qual for o caso, a qualidade é de responsabilidade do conselho.

Antes da decisão final de implementar um processo de melhoria, é necessário calcular uma estimativa da economia potencial. Eles começam realizando um exame detalhado dos números quanto a custos de baixa qualidade, além de economia de custos; o processo de melhoria implica aumento da produtividade, redução do absenteísmo e melhoria da moral. É importante notar que uma produção de melhor qualidade refletirá a captura de uma proporção maior do mercado.

Para obter essas economias, durante os primeiros anos, a empresa terá que investir uma porcentagem mínima do custo do produto para desenvolver o processo de melhoria; Após esse investimento, o custo de manutenção do programa será insignificante.

Por outro lado, para perceber o funcionamento efetivo do processo de melhoria, é necessário não apenas o apoio da presidência, mas com a participação ativa da presidência. O presidente deve medir pessoalmente o grau de progresso e recompensar todos aqueles que de uma maneira ou de outra contribuem significativamente e fazer comentários para aqueles que não contribuem para o sucesso do processo.

Uma maneira muito eficaz de determinar se a equipe geral de gerentes considera a necessidade de melhoria é pesquisar suas opiniões. A preparação da pesquisa ajudará a detectar como o grupo gerencial considera a empresa e quanto eles acham que ela deve melhorar. Perguntas podem ser feitas:

Quão boa é a cooperação das pessoas?

Quão boa é a cooperação dos departamentos?

Quanto a gerência se preocupa com a qualidade do trabalho?, Entre outros.

No entanto, tópicos como: comunicação, organização e produtividade podem ser incluídos; levando em consideração que o valor da pesquisa dependerá exclusivamente da honestidade das respostas dos membros.

POLÍTICA DE QUALIDADE

A base do sucesso do processo de melhoria é o estabelecimento adequado de uma política de boa qualidade, que possa definir com precisão o que é esperado dos funcionários; bem como os produtos ou serviços fornecidos aos clientes. Essa política exige a devida autorização do Presidente.

A política de qualidade deve ser redigida para que possa ser aplicada às atividades de qualquer funcionário, e também à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Também é necessário estabelecer claramente padrões de qualidade e, assim, poder cobrir todos os aspectos relacionados ao sistema de qualidade.

Para efetivar a implementação dessa política, é necessário que os funcionários tenham o conhecimento necessário para conhecer as demandas dos clientes e, assim, oferecer a eles excelentes produtos ou serviços que atendam ou superem as expectativas.

DIRETRIZES, POLÍTICAS E

VOTAÇÃO DA EMPRESA

É de extrema importância que a alta gerência assuma um papel fundamental na elaboração de cada uma das diretrizes da empresa, diretamente relacionada à qualidade e à melhoria contínua. O trabalho do presidente é dar a conhecer e comunicar as diretrizes apropriadas por escrito, de forma clara e precisa; e atribuir a responsabilidade correspondente a cada um dos executivos, a fim de cumprir todas as diretrizes e políticas estabelecidas pela empresa. Às vezes, a melhoria da qualidade requer modificações importantes nas políticas em vigor.

Depois que a empresa se compromete a implementar o processo de melhoria, é necessário realizar uma boa pesquisa geral sobre as opiniões dos gerentes e funcionários. O principal objetivo desta pesquisa é estabelecer a linha de partida do processo e facilitar a identificação de oportunidades de melhoria. Além disso, funciona como um elo de comunicação entre funcionários e gerentes; e permite que os gerentes tenham uma maior sensibilidade e consciência do que está acontecendo na empresa.

A pesquisa de opinião deve ser realizada com cuidado, levando em consideração que deve ser repetida quantas vezes forem necessárias para detectar tendências. As perguntas que compõem uma pesquisa devem abranger os seguintes aspectos:

• Satisfação geral com a empresa O trabalho em si Oportunidades de promoção Salário Administração Assessoria e avaliação Produtividade e qualidade Desenvolvimento profissional Atenção a problemas pessoais Benefícios da empresa Ambiente de trabalho

Para que os resultados obtidos na pesquisa permaneçam válidos, é essencial que sejam verificados corretamente, deve-se tomar muito cuidado ao preencher os formulários, analisar os dados e fornecer as informações ao conselho.

Para ajudar a definir áreas problemáticas, cada gerente precisa receber um relatório completo de respostas subordinadas. Este relatório deve incluir uma comparação clara com o total da empresa e com o total da função da qual faz parte. Cada gerente deve realizar uma sessão de feedback com os subordinados para apresentar os resultados da pesquisa a eles. Essas sessões são de extrema importância, pois:

Os funcionários têm um interesse real em conhecer os resultados gerais e a comparação dos dados de seu departamento com os demais que compõem a empresa.

Eles dão aos gerentes a oportunidade de examinar os aspectos mais importantes para seus subordinados.

Eles representam um excelente meio para receber idéias e sugestões.

Eles permitem demonstrar a seriedade da direção com relação aos resultados obtidos na pesquisa.

Eles permitem que a equipe se desenvolva extensivamente e tome medidas corretivas.

Um elemento chave do processo de melhoria é que o design é muito criativo e bem analisado; e, por sua vez, pode ser apoiado por uma boa estratégia de implementação sujeita à realidade. Depois de escolher a pessoa certa, que será responsável por todas as atividades de melhoria; A formação do Conselho de Administração de Melhoria deve começar. Para o cumprimento dessa fase, é necessária uma reunião com os gerentes seniores e os líderes sindicais, a fim de discutir detalhadamente o perfil de qualidade na empresa e tomar decisões sobre as ações a serem tomadas. A equipe executiva escolhida para a melhoria será responsável pela revisão e aprovação das estratégias estabelecidas para o processo de melhoria;Além disso, deve monitorar a implementação das atividades respectivas em cada uma das organizações e aprovar todas as despesas financeiras e / ou trabalhistas necessárias. A celebração ininterrupta das sessões da equipe mostrará a importância que os executivos seniores atribuem ao processo de melhoria.

A missão do Conselho de Administração consistirá especificamente no desenho do processo; onde as diretrizes devem ser desenvolvidas; estabelecer módulos educacionais, medir o progresso e auxiliar na sua implementação; garantindo a efetividade do processo de melhoria na empresa.

As funções da empresa devem ser representadas no quadro, uma vez que cada função tem pontos-chave de contato dentro da organização, o que afetará a produtividade e a qualidade em outras áreas. Os membros do grupo:

Eles representam funções perante o Conselho de Administração de Melhoria e devem ter autoridade suficiente para liderar a função que representam.

Eles servem como eixo de todas as atividades relacionadas ao processo de melhoria.

Eles são coordenadores de atividades, comunicadores da situação que mantém o desenvolvimento do processo e medidores de seu progresso.

Recomenda-se que o Conselho de Administração seja grande o suficiente para que possa representar satisfatoriamente cada uma das áreas funcionais.

As atividades do Conselho de Administração de Melhoria são as seguintes:

1. Defina as sete regras básicas de melhoria que levam à excelência:

• Definir qualidade Definir excelência Definir o objetivo final da melhoria Descrever a estratégia para alcançar a excelência Métodos a serem usados ​​Identificar partes responsáveis ​​Estabelecer medidas de melhoria

1. Auxiliar e desenvolver a implementação da estratégia de melhoria Avaliar as necessidades e o grau de progresso do processo Atualizar e desenvolver o programa de conscientização Atualizar e estabelecer o processo educacional de melhoria Ajudar os funcionários e administradores a implementar Revise o plano estratégico anual de aprimoramento para cada função, implemente e desenvolva planos de reconhecimento e premiação, atue como um centro de concentração e disseminação para todos os casos pendentes, resolva todos os problemas que os sistemas apresentam e tenha efeito negativo no processo de melhoria Manter e estabelecer relacionamentos com outras atividades de melhoria da empresa Implementar e desenvolver o sistema de gerenciamento de inventário a tempo.

É importante destacar que, embora não seja obrigatório, é sempre preferível que a equipe executiva de melhoria também participe da reunião para iniciar o processo, pois fornece às pessoas que o compõem o conhecimento necessário para realizá-lo.

COMPREENDER AS

CARACTERÍSTICAS DO PROCESSO

O Funcionário e o Processo

As pessoas dão vida ao processo. Nossa equipe faz o processo funcionar; sem ele não temos nada. Precisamos entender como as pessoas que o trazem à vida se sentem sobre o processo. O que dificulta o seu caminho? Quais partes do processo você gosta? O que incomoda? O processo final deve ser um casamento homogêneo entre pessoas e metodologias, em que a equipe é escrava das pessoas, e não o contrário.

Se o aspecto humano do processo não for levado em consideração, o EMP não poderá ser bem-sucedido. Existe apenas uma maneira de alcançar o entendimento necessário sobre a sensibilidade humana do processo e os talentos e limitações que nossos colaboradores têm, e é se envolver no ambiente de trabalho. Fale com eles. Peça a eles suas opiniões e idéias. Em seguida, coloque suas sugestões em prática. Se as pessoas se envolverem, os resultados finais serão muito melhores e mais fáceis de alcançar.

Revisão de Processo

1. Os funcionários não entendem os procedimentos.

1. Eles não sabem os procedimentos

1. Eles descobrem uma maneira melhor de fazer as coisas. É difícil colocar em prática o método documentado. Eles não têm treinamento. Eles foram treinados para fazer a atividade de maneira diferente. Eles não têm as ferramentas necessárias. Eles não têm tempo suficiente. Alguém lhes disse que Eles fizeram de maneira diferente e não entendem por que devem seguir os procedimentos.

A única maneira de realmente entender o que acontece nos processos da empresa é através do monitoramento pessoal do fluxo de trabalho, analisando e observando seu desenvolvimento. Isso é conhecido como revisão de processo.

Para se preparar para a revisão do processo, o EMP deve designar membros da equipe para as diferentes partes do processo. Normalmente, um membro da equipe de revisão (ER) pertence ao departamento no qual a atividade é conduzida. As pessoas designadas ao pronto-socorro devem ter algum conhecimento da atividade que corresponderá à avaliação. Cada ER deve:

• Familiarize-se com toda a documentação existente e pertinente ao processo. Concorde com o chefe do departamento as entrevistas com sua equipe Entreviste uma amostra das pessoas que executam a tarefa, para entender completamente o que acontece no processo. Compare a maneira como as pessoas fazem o processo. mesmo trabalho para determinar qual deve ser a melhor operação padrão

O EMP deve preparar um questionário de revisão do processo para reunir as informações necessárias sobre ele. Perguntas típicas podem ser as seguintes.

• Quais são as entradas necessárias? Qual treinamento você recebeu? O que você faz? Como você sabe que sua produção é boa? Que feedback você recebe? Quem são seus clientes? O que o impede de fazer um trabalho livre? de erros? O que pode ser feito para facilitar seu trabalho? Como você faz com que seus fornecedores saibam como eles estão funcionando? Como você usa sua produção? O que aconteceria se você não executasse o trabalho? Você revisou sua descrição do trabalho? O que aconteceria se cada um de seus fornecedores parasse de fornecer a você a entrada? Que coisas você mudaria se fosse o chefe?

Em alguns casos, o EMP lançará um exemplo piloto e monitorará completamente o processo.

Após cada entrevista, a equipe deve agendar uma breve reunião para analisá-la e concordar com o seguinte:

• Fluxo de tarefas Entradas necessárias Medidas Sistemas de feedback Conformidade com procedimentos e outros funcionários Problemas importantes Estimativas do tempo do ciclo Conteúdo de valor agregado Requisitos de treinamento

Muitas vezes, é útil desenvolver um diagrama de fluxo de tarefas para que a equipe tenha uma melhor compreensão da atividade que está sendo avaliada e esteja em uma posição melhor para comunicar suas descobertas ao EMP.

Acreditamos que é uma boa prática revisar as descobertas com os entrevistados para garantir que a equipe não tenha interpretado mal seus comentários. Discuta por que todas as pessoas não fazem o mesmo trabalho da mesma maneira. A padronização é a chave para a melhoria e a primeira tarefa que deve ser realizada. Selecione uma maneira de realizar uma atividade que gere os melhores resultados e use-a constantemente, até que você faça uma mudança fundamental no processo. É importante que todos façam o mesmo trabalho de forma idêntica.

Quando a revisão estiver concluída, cada ER deve enviar suas descobertas ao EMP. Isso fornece a todo o EMP uma melhor compreensão do processo.

É importante identificar facilmente todas as atividades e tarefas que não estão sendo executadas de acordo com os procedimentos prescritos. Planos de ação devem ser desenvolvidos para alterar o procedimento ou para que a atividade seja realizada de acordo com ele.

É importante tentar dividir os problemas de qualidade em ocasionais e crônicos. Problemas ocasionais ocorrem apenas esporadicamente, tendem a se destacar e são facilmente corrigidos. Por outro lado, é difícil identificar problemas crônicos, pois o processo se adapta a eles; portanto, eles geralmente são difíceis de corrigir.

	Ocasional	Crônica
Idéia	Não frequente	Freqüente
Análise	Dados limitados Causas simples Causas especiais	Dados abundantes Causas complexas Causas comuns
Correção	Correção localizada Ação individual	Vasta gama de medições Ação de gerenciamento

Agora que o EMP já está familiarizado com todos os elementos do processo, cabe a eles observar todo o processo para determinar o seguinte:

1. Os limites são apropriados? Caso contrário, o gerente de processo apresenta as alterações recomendadas à Equipe de Aperfeiçoamento Executivo (EEM).O processo se presta a ser subprocessado para aumentar a eficiência do EMP? Nesse caso, o gerente de processos deve nomear o EMS-P para se concentrar nesses processos secundários. No entanto, o EMP deve continuar se reunindo para revisar a atividade total para garantir que não haja sub otimização.

Eficácia do processo

A eficácia do processo refere-se à maneira correta pela qual ele atende aos requisitos de seus clientes finais. Isso avalia a qualidade do processo. Especificamente, eficácia refere-se a:

• A saída do processo atende aos requisitos dos clientes finais. As saídas de cada subprocesso atendem aos requisitos de entrada dos clientes internos. As entradas dos fornecedores atendem aos requisitos do processo.

Melhorar a eficácia gera clientes mais felizes, maiores vendas e melhor participação de mercado.

Como podemos identificar essas oportunidades de melhoria?

O primeiro passo é selecionar as características de eficácia mais importantes. As características de eficácia são indicadores de quão eficientemente o processo está funcionando. O objetivo é garantir que a saída atenda aos requisitos do cliente.

• Os indicadores típicos de ineficácia são: Produto e / ou serviço inaceitável.

Posteriormente, devemos reunir informações sobre essas características de eficácia. O objetivo desses dados é revisar metodicamente a qualidade das atividades fundamentais envolvidas no processo e tentar descobrir as causas possíveis e as possíveis (entrada, métodos, treinamento). Certifique-se de incluir perguntas sobre eficácia como parte do seu questionário de revisão de processos.

Eficiência do processo

Atingir a eficácia do processo representa principalmente um benefício para o cliente, mas a eficiência do processo representa um benefício para a pessoa encarregada do processo: eficiência é a saída por unidade de entrada. As características típicas de eficiência são:

• Tempo de ciclo por unidade ou transação Recursos (dólares, pessoas, espaço) por unidade de produção Porcentagem do custo de valor adicionado real do custo total do processo Custo de baixa qualidade por unidade de produção Tempo de espera por unidade ou transação

Ao revisar, localize e registre procedimentos para medir a eficiência de atividades e grupos de atividades. Esses dados serão usados ​​posteriormente, quando o processo total de medição for estabelecido.

Tempo do ciclo do processo

Tempo de ciclo é a quantidade total de tempo necessária para concluir o processo. Isso inclui não apenas a quantidade de tempo necessária para realizar o trabalho, mas também o tempo gasto na movimentação de documentos, espera, armazenamento, revisão e repetição do trabalho. O tempo de ciclo é um aspecto fundamental em todos os processos críticos da empresa. A redução do tempo total de ciclo libera recursos, reduz custos, melhora a qualidade da produção e pode aumentar as vendas. Por exemplo, se você reduzir o tempo de ciclo correspondente ao desenvolvimento do processo, poderá obter vendas e participação de mercado. Ao reduzir o tempo do ciclo do produto, você reduzirá o custo do estoque e melhorará as remessas e, ao reduzir o ciclo de faturamento, terá mais dinheiro na ponta dos dedos.O tempo do ciclo pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso.

Você deve calcular o tempo real do ciclo do seu processo. Esse tempo provavelmente será totalmente diferente do tempo teórico do ciclo, definido nos procedimentos escritos ou assumidos pela organização. Existem quatro maneiras de reunir essas informações: medições finais, experimentos controlados, pesquisa histórica e análise científica.

custo

O custo é outro aspecto importante do processo, geralmente é impossível determinar o custo de todo o processo.

O custo de um processo, como o tempo de ciclo, fornece informações impressionantes sobre os problemas e ineficiências do processo. O uso de custos aproximados, estimados com base nas informações financeiras atuais, é aceitável. A obtenção de custos exatos pode exigir uma quantidade enorme de trabalho, sem grandes benefícios adicionais.

As despesas indiretas variáveis ​​são aquelas despesas indiretas que podem ser excluídas se uma atividade for eliminada. Peça ao departamento financeiro que forneça os custos indiretos variáveis ​​para cada organização.

Outra maneira de estimar o custo do processo é obter dos registros financeiros os custos mensais totais de um departamento e pedir ao chefe do departamento que atribua os custos ao processo, usando cálculos de tempo.

O objetivo de revisar os diagramas de ciclo de custo é analisar os componentes de custo e tempo e encontrar maneiras de reduzi-los. Isso garante a melhoria da eficácia e eficiência do processo.

Qualificação de processo

Tornar-se o melhor é um objetivo alto e difícil. Ter os melhores processos da empresa deve ser o objetivo de todos; Mas precisamos de eventos importantes para nos dizer como estamos avançando. É a isso que a classificação do processo da empresa se refere. Daí surgem os eventos transcendentes e pontos de reconhecimento para as equipes de melhoria de processos (EMP).

Qualificação do Processo de Fabricação

Na década de 1960, empresas dinâmicas introduziram procedimentos formais de qualificação de processos para aplicá-los a seus processos de fabricação. Isso estabeleceu um processo de qualificação de quatro camadas que foi usado para avaliar os processos de fabricação antes de enviar o produto para clientes externos. Em cada estágio progressivo, novas expectativas são definidas.

Durante o procedimento de qualificação do processo, são definidas e verificadas as janelas do processo, capacidade do equipamento, pontos de controle do processo, especificações de treinamento, limitações na quantidade de informações geradas em um processo e no tempo do ciclo de fabricação.

Normalmente, a qualificação do processo de fabricação é realizada antes do envio do primeiro produto a um cliente. Sistematicamente, contribui para a evolução do conceito de processo, maximizando sua eficiência e eficácia e garantindo o desempenho do produto.

Vamos definir os termos fundamentais:

• Certificação Aplica-se a uma única atividade ou peça de equipamento. Qualificação. Isso envolve a avaliação de um processo completo, composto de muitas atividades certificadas individualmente, para determinar se o processo pode funcionar no nível apropriado quando as atividades estão vinculadas.

A qualificação dos processos da empresa é necessária?

A qualificação do processo de fabricação garante que o design do processo forneça aos clientes produtos aceitáveis. Um processo ruim pode destruir anos de trabalho duro. Os clientes lembram-se amargamente do desempenho medíocre, muito depois que a doçura do excelente serviço desapareceu.

A qualificação do processo é útil, pois nos motiva a dar os primeiros passos em direção à melhoria contínua. Quer sejam profissionais, funcionários de escritório ou gerentes de nível médio, as pessoas gostam de ser reconhecidas por seus esforços e são incentivadas pelo reconhecimento público. A qualificação do processo fornece um sistema de medição que incute um sentimento de orgulho em cada equipe.

Normalmente, a qualificação de um processo abrange as seguintes etapas:

• O EMP avalia o processo usando a lista apropriada de requisitos. O líder do EMP solicita uma alteração no nível de qualificação. O campeão do MPE (tsar) analisa o status do processo. O EMP prepara um relatório sobre o status do processo e o envia ao comitê de revisão.. O EEM geralmente atua como um comitê de revisão. O EMP envia dados para a alteração do processo ao comitê de revisão. O presidente do comitê de revisão emite a carta para a alteração na classificação do processo.

Níveis MPE (melhoria de processos de negócios)

Um processo de classificação em seis níveis pode fornecer uma estrutura e um guia eficazes para as atividades de MPE. Esses níveis levam o EMP de um status de ignorância do processo para os melhores classificados ou de classe mundial.

Todos os processos da empresa são considerados no nível 6. À medida que o processo melhora, ele progride logicamente para o nível 1.

É possível que nem todos os processos em todas as organizações tenham que passar por esses seis níveis. Freqüentemente, ao se tornar o melhor, são incorridos custos consideráveis. Na maioria dos casos, as organizações têm muitos processos de negócios que precisam ser aprimorados.

Diferenças entre os níveis do processo da empresa

Para determinar se o processo evoluiu para o próximo nível, oito áreas principais de mudança precisam ser abordadas:

• Medidas relacionadas ao cliente final Medidas e / ou desempenho do processo Parcerias com fornecedores Documentação Treinamento Benchmarking Adaptabilidade do processo Melhoria contínua

As seguintes definições ajudarão você a entender as expectativas de mudança que devem ser atendidas para alterar seus níveis de classificação:

Requisitos. O que o cliente deseja ser fornecido

Expectativas. Aquilo que o cliente gostaria de ter para executar um trabalho ideal; o que o cliente acredita que poderia razoavelmente ser fornecido ou obtido de um concorrente.

Desejos. A lista de desejos do cliente; o que você gostaria de ter, mas isso não é essencial

REQUISITOS PARA QUALIFICAR NO NÍVEL 5

Todos os processos são classificados no nível 6, até que dados suficientes sejam coletados para determinar seu verdadeiro status. Os processos geralmente passam do nível de qualificação 6 para o nível 5. Para se qualificar em qualquer nível, todos os critérios devem ser atendidos ou excedidos em cada uma das oito principais áreas de mudança.

REQUISITOS PARA QUALIFICAR NO NÍVEL 4

Quando um processo evolui para se qualificar para o Nível 4, é chamado de processo efetivo. Os processos qualificados para o nível 4 incorporaram um sistema sistemático de medição que garante a satisfação das expectativas do cliente final. O processo começou a se modernizar.

Para se qualificar para o nível 4, o processo deve ser capaz de atender a todos os requisitos de qualificação do nível 5.

REQUISITOS PARA QUALIFICAR NO NÍVEL 3

Quando um processo evolui para se qualificar para o nível 3, é chamado de processo eficiente. Os processos qualificados para o nível 3 concluíram as atividades de modernização e houve uma melhoria significativa na eficiência do processo.

Para se qualificar para o nível 3, o processo deve atender a todos os requisitos de qualificação para os níveis 5 e 4.

REQUISITOS PARA QUALIFICAR NO NÍVEL 2

Quando um processo evolui para se qualificar para o nível 2, é chamado de processo: sem erros. Os processos que se qualificam para o nível 2 são altamente eficazes e eficientes. As expectativas de clientes externos e internos são medidas e atendidas. Raramente surge um problema dentro do processo. Os programas são sempre seguidos e as taxas de estresse são baixas.

Para se qualificar para o nível 2, o processo deve ser capaz de satisfazer todos os requisitos correspondentes aos níveis anteriores de qualificação.

REQUISITOS PARA QUALIFICAR NO NÍVEL 1

O nível mais alto de qualificação é 1; indica que o processo é um dos dez melhores do mundo em sua classe ou que está entre os 10% dos melhores processos de sua classe, independentemente do que possui a menor população.

Os processos que atingem o nível 1 de qualificação são chamados de processos de classe mundial. Os processos de qualificação de nível 1 mostraram que estão entre os melhores do mundo. Esses geralmente são os processos objetivos de benchmark para outras organizações. Como regra, poucos processos atingem esse nível alto em uma organização. Os processos que atingem o nível 1 são verdadeiramente de classe mundial e continuam a melhorar para manter seu status como tal.

Para se qualificar para o nível 1, o processo deve ser capaz de atender a todos os requisitos correspondentes aos níveis anteriores de qualificação.

Atribuição de níveis de qualificação

Ao receber uma solicitação para alterar o nível de qualificação de um processo, você deve se reunir com a pessoa encarregada do processo para revisar os dados relacionados ao processo e verificar se estão completos. Antes da reunião, o EMP deve apresentar um relatório explícito sobre o status do processo, contendo o seguinte:

Dados de suporte ao processo (ou seja, nome do processo, missão EMP, membros EMP, escopo do processo)

• Status de todas as avaliações Fluxograma do processo Status atual documentado e comparado com os requisitos para o próximo nível Melhorias feitas desde a última alteração de nível Problemas ou riscos resolvidos Problemas ou riscos não resolvidos Planeje melhorar o processo para o próximo nível de qualificação

Processo de reconhecimento e recompensa

É altamente recomendável que o EEM estabeleça um processo de reconhecimento e recompensa para recompensar o EMP cada vez que o processo da empresa for classificado em um nível superior. A natureza da recompensa deve ser aumentada à medida que o nível da série se torna mais difícil de obter. A seguir, é apresentada uma estrutura típica de recompensa:

nível
Do	PARA	Recompensa
6	5	Artigo no boletim interno da organização
5	4	Almoço para o EMP com assistência do EEM. Dê um presente especial em reconhecimento
4	3	Comida para cada um dos membros do EMP e um convidado. Da mesma forma, um cheque equivalente a 10% da participação do indivíduo nas economias documentadas da integração do EMP
3	dois	Refeição formal com o EEM. Dê um presente especial a cada membro do EMP
dois	1	Evento anual de reconhecimento em um local de férias para o EMP e seus convidados. O primeiro ano em que o processo de negócios é reconhecido como de classe mundial, oferece a todos os membros da EMP uma contribuição especial de US $ 10.000 em dinheiro ou 50% da economia documentada em um ano ou qualquer quantia que ser menos

Participação de fornecedores no processo de melhoria contínua

A participação de fornecedores no desenvolvimento das atividades da empresa é de grande importância e, nos casos em que uma empresa deseja que suas linhas de produção funcionem sem problemas e com estoques reduzidos, deve primeiro encontrar maneiras de garantir que o As compras e remessas de peças e materiais que chegam até você são funcionalmente aceitáveis ​​uma após a outra, o que pode ser alcançado com uma série de técnicas que ajudam a realizar essa tarefa difícil.

Número de Fornecedores

A sabedoria convencional há muito tempo defende que, quanto maior o número de fornecedores, apenas no limite dos gerenciáveis, melhor a empresa fará. As vantagens desta filosofia são óbvias. Um grande número de fornecedores permite que uma forte pressão seja exercida durante o preço, entrega ou outras negociações de contrato. A multiplicidade de fornecedores da mesma peça ou matéria-prima oferece boas opções de recuperação se um deles tiver qualidade, distribuição, financiamento ou qualquer outro tipo de problema. Um grande número de fornecedores altamente flexíveis diante de um aumento repentino nos cronogramas de produção.

No entanto, essas vantagens são alcançadas a um preço muito alto. A carga de trabalho administrativa, o tamanho da força de trabalho necessária para fazer e acompanhar pedidos, as oportunidades de erro são aspectos diretamente proporcionais ao número de fornecedores ativos.

Mas há uma razão muito mais importante para as empresas reduzirem o número de seus fornecedores. Quando uma empresa começa a trabalhar com seus fornecedores, ela tenta fazer parte do processo de produção, desde que demonstre sua capacidade de produzir as peças exigidas pela empresa com qualidade aceitável, situação que não ocorre em todos os aspectos. as empresas, como os fornecedores nem sempre podem se adaptar aos requisitos das empresas, é por esse motivo que apenas existem fornecedores que trabalham diretamente com os requisitos específicos que a empresa fornece, o que a tem como um de seus fornecedores..

Contratos de Longo Prazo

Em um ambiente em que é necessária alta qualidade constante e por longos períodos, tanto o fornecedor quanto o comprador têm todos os motivos para assinar contratos de longo prazo.

Contratos de longo prazo impedem os clientes de fazer uma série de desembolsos no trabalho de renegociação, em novos treinamentos etc. Os contratos de longo prazo também estão abertos à possibilidade de os clientes entrarem em contato com fornecedores selecionados e iniciarem o desenvolvimento de novos contratos durante as fases iniciais de design de um novo produto. Esses acordos permitem que o cliente aproveite a experiência de seus principais fornecedores para modificar o design, embora ainda seja acessível para o fornecedor, observe com antecedência quais serão os requisitos finais do processo e comece a trabalhar nos artigos que mais o tempo de preparação levará antes que você possa iniciar a produção em série,Isso reduzirá o tempo entre o design final e a primeira entrega do produto acabado.

Em resumo, os contratos de longo prazo consolidam a parceria essencial para alcançar níveis extremamente altos de qualidade.

Revisão do projeto

Quando é estabelecido um acordo entre um empresário e um fornecedor para a fabricação de um insumo específico, o fornecedor é integrado ao processo de produção do produto. Nesses casos, vale a pena assinar um contrato de desenvolvimento de produto entre as duas partes. Muitos fornecedores participam do trabalho de desenvolvimento e revisão do design do produto sem cobrar do cliente, a fim de assinar o contrato final para a produção em massa.

Seminários de fornecedores

Como não é possível esperar que alguém "satisfaça os sentimentos" se não os conhecer completamente, talvez seja esse o principal motivo de uma tendência nas comunicações entre clientes e fornecedores; seminários de fornecedores.

Os seminários do fornecedor complementam as informações fornecidas ao fornecedor por meio de duas fontes principais de impressão: todas as informações técnicas contidas nos desenhos e especificações de engenharia e todos os requisitos comerciais contidos nos contratos e pedidos de compra, O que facilita muito a inter-relação entre empregadores e fornecedores.

Controles de processo

O termo controle de processo abrange as disciplinas, controles, aspectos de mecanização, integração e todos os outros elementos necessários para garantir que um processo produza resultados praticamente livres de erros, sem ter que depender muito da inspeção. O controle do processo implica a integração de um programa de produção com pessoal adequadamente qualificado, capaz e treinado; Também inclui planos de treinamento e cursos periódicos de atualização para operadores e inspetores de produção. O controle do processo abrange todos os elementos de produção e inspeção exigidos pelo processo, incluindo planos para verificar e garantir regularmente a capacidade das máquinas de produção, bem como a precisão e persistência dos instrumentos de inspeção.

A seleção dos parâmetros a serem controlados deve ser feita em conjunto pelo cliente e pelo operador.

Programas de incentivo

Existem dois tipos de programas de incentivo: positivos (recompensas) e negativos (punições).

Prêmios: Alguns clientes tentam estabelecer um ambiente positivo pagando o preço total quando a qualidade é mais baixa, mas muito próximo a 100%, e pagando prêmios quando a qualidade se aproxima de 100%.

Penalidades: Os programas de punição geralmente estabelecem uma escala variável de descontos no preço unitário, quando a qualidade recebida pelo cliente cai abaixo de um limite predeterminado. A maioria dos contratos de punição modernos concentra-se claramente em uma filosofia de "defeito zero" e, portanto, determina que o preço total seja pago apenas se as remessas chegarem sem defeitos.

Auditores de origem

Os auditores de origem são representantes de clientes que realizam inspeções de peças e atividades de monitoramento de processos nas instalações do fornecedor e que normalmente diminuem ou eliminam as inspeções de chegada. Esses auditores-fonte também estão desempenhando um papel crescente no trabalho comercial.

O sistema de controle do fornecedor deve detectar virtualmente todos os defeitos, sejam controles de processo ou peça.

Pesquisa de Fornecedores

A pesquisa de fornecedores é a revisão sistemática de sua capacidade comercial e técnica realizada pelo cliente. Uma equipe de pesquisa típica deve consistir em um comprador, um engenheiro de produção e um engenheiro de qualidade do cliente.

A maioria das perguntas resulta apenas em respostas corretas, e a maioria dos provedores já aprendeu a dizer ao entrevistador exatamente o que eles querem ouvir. O problema mais comum com essas pesquisas de fornecedores é que elas podem consumir muito tempo e fazer pouco bem.

Como melhorar as pesquisas de fornecedores

Esse processo pode ser aprimorado de várias maneiras, uma delas é a formulação de listas de candidatos a fornecedores através de investigações dos registros industriais normais, das listas das câmaras e de outras associações industriais, através dos serviços de investigação financeira ou de crédito. e outros semelhantes.

Essas melhorias também podem ser feitas através de um exame aprofundado das evidências físicas dos elementos críticos da pesquisa, por meio de entrevistas pessoais com o grupo de suporte técnico do fornecedor, exame dos gráficos de controle de processo na própria planta e verificação que os operadores de produção atualizem e interpretem corretamente os gráficos. Também é muito importante obter um entendimento claro do compromisso do fornecedor com a qualidade e sua disposição de formar uma parceria comercial e técnica com o cliente.

Pesquisa atual de fornecedores

Um elemento-chave das pesquisas atuais de fornecedores é o histórico de cada uma. A equipe de pesquisa deve ter um conhecimento profundo do desempenho do fornecedor durante, pelo menos, o último ano, incluindo todas as ações corretivas causadas por materiais defeituosos.

As empresas geralmente falham em atualizar os registros de seus fornecedores por meio dessas pesquisas. Quando você tem relações muito frequentes com um fornecedor, é fácil esquecer que você não realiza uma pesquisa formal há muito tempo. Uma boa regra geral é realizar pelo menos uma pesquisa anual por fornecedor.

Qualificação inicial do fornecedor

Depois que um fornecedor é selecionado, mas antes de você estar autorizado a enviar remessas volumosas regularmente, você deve atender a vários critérios de qualificação do produto. Isso pode variar bastante, e a complexidade do processo de qualificação depende da complexidade do produto, da novidade da tecnologia utilizada, da importância que o uso do produto tem para o cliente e de vários outros fatores semelhantes.

Relatórios de qualidade de fornecedores

Esses relatórios envolvem os clientes a fazer todo o possível para garantir que seus fornecedores recebam um fluxo contínuo de informações oportunas, claras e consistentes sobre seu desempenho.

Os relatórios devem ser o mais claros possível, principalmente quando eles relatam um defeito. Para ajudar o fornecedor a agir, é essencial informá-lo dos números de remessa, das quantidades exatas envolvidas, das datas e da descrição precisa dos defeitos. Também é importante que o cliente estabeleça um vínculo muito claro entre relatórios e registros internos que contenham dados como o nome do instrutor que descobriu o problema ou fez as primeiras medições, os métodos de instrumentação ou inspeção usados ​​e o descarte final de as partes. Essas informações detalhadas podem ser muito úteis para solucionar problemas recorrentes, monitorar o desempenho de longo prazo de um fornecedor e investigar problemas de desempenho em campo.

Qualificação de Fornecedores

Qualidade é apenas um dos três critérios de desempenho do fornecedor. Os outros dois são entregas e custos. Um sistema para classificação de fornecedores deve logicamente, incluindo os três.

Existem muitos métodos para calcular um índice geral de desempenho de fornecedores, pesos diferentes são atribuídos aos três elementos de desempenho por meio de algoritmos que diferem em sua complexidade.

No passado, os índices de qualidade eram frequentemente baseados em simples taxas de aceitação de lotes. É muito importante que o índice de qualidade do fornecedor reflita os problemas que surgem com as peças após a aceitação: problemas detectados na linha de produção ou no campo.

Um sistema mais simples de classificação de fornecedores não pode ir além, simplesmente classificando as entregas no prazo ou fora do prazo.

Entre os problemas mais frequentes encontrados no desenvolvimento de um sistema de classificação está o fato de os dados necessários geralmente estarem dispersos em vários departamentos e até em várias organizações, situação que deve ser corrigida até que o sistema de classificação esteja em vigor. fornecedores mais eficazes e fornecem o valor justo do desempenho do fornecedor.

ETAPAS PARA MELHORIA CONTÍNUA

Segundo o engenheiro Luis Gómez Bravo, as sete etapas do processo de melhoria são:

Etapa 1: Seleção de problemas (oportunidades de melhoria)

2º Passo: Quantificação e subdivisão do problema

Etapa 3: Análise das causas, raízes específicas.

Etapa 4: Estabelecimento dos níveis de desempenho necessários (metas de melhoria).

Etapa 5: Definição e programação de soluções

Etapa 6: Implementação de soluções

Etapa 7: garantir ações

PASSO UM: SELECIONANDO PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MELHORIA)

Esta etapa tem como objetivo identificar e escolher os problemas de qualidade e produtividade do departamento ou unidade em análise.

Diferentemente de outras metodologias que começam com uma sessão de brainstorming sobre problemas em geral, misturando níveis de problemas (sintomas com causas), nesta buscamos desde o início maior coerência e rigor na definição e escolha de qualidade e qualidade. produtividade.

Atividades:

Esta primeira etapa consiste nas seguintes atividades:

1. Esclarecer os conceitos de qualidade e produtividade do grupo.Elaborar o diagrama de caracterização da Unidade, em termos gerais: clientes, produtos e serviços, atributos dos mesmos, principais processos e insumos utilizados.Definir em que consiste um problema de qualidade e Produtividade como desvio de uma norma: deve ser, estado desejado, exigido ou exigido Liste os problemas de qualidade e produtividade do grupo na unidade de análise (aplique brainstorming) Pré-selecione oportunidades de melhoria, priorize grosseiramente, aplique técnica grupo nominal ou multivotação: selecione na lista anterior as oportunidades de melhoria a serem abordadas através da aplicação de uma matriz de múltiplos critérios, de acordo com a opinião do grupo ou de seu superior.

As três primeiras atividades (a, bec) permitem o seguinte:

• Concentre a atenção do grupo em problemas de qualidade e produtividade e: Obtenha maior coerência do grupo no momento do brainstorming para listar os problemas.Evite incluir na definição dos problemas sua solução, disfarçando-o com frases como: falta de…, falta de…, insuficiência, etc. o que tende a ser comum em grupos inexperientes. A pré-seleção (atividade "e") é feita através de uma técnica rápida de consenso em grupo, que facilita a identificação em um curto espaço de tempo dos problemas e, em seguida, principalmente os 3 ou 4 fundamentais, faz a seleção final (atividade " com critérios mais analíticos e quantitativos, isso evita esforços e cálculos comparativos entre problemas que obviamente têm impactos e importância diferentes.

Observações e recomendações gerais

• Esta é uma etapa fundamental do processo, portanto, o tempo necessário deve ser gasto para evitar atividades de queima ou gastá- lasnegligenciado, sem que a equipe de trabalho tenha assimilado suficientemente seu objetivo.É conveniente desenvolver essa etapa em três sessões e pelo menos duas (nunca em uma única sessão) e cada uma com duração de 1 hora e meia. Na primeira, as três primeiras atividades podem ser cobertas, na segunda, as atividades "d" e "e" e na última, "f"; Essa atividade deve ser suportada com dados de acordo com os critérios da matriz, portanto, essa atividade deve ser realizada em uma sessão separada.A caracterização da unidade deve ser realizada de forma grossa, evitando detalhes desnecessários. Deve-se considerar que, depois de ter coberto as sete etapas (o primeiro ciclo), nos subsequentes ciclos de melhoria, será aprofundado com maior conhecimento, através da experiência vivida. Esta recomendação é válida para todas as atividades e etapas,o rigor exagerado não é recomendado nos primeiros projetos e deve ser administrado, tendo em mente que a equipe de melhoria é como uma pessoa que deve primeiro engatinhar, depois andar e depois correr, para finalmente executar a corrida de melhoria contínua em alta velocidade.

Técnicas a serem usadas: Diagrama de caracterização do sistema, brainstorming, técnicas de grupos nominais, matriz de seleção de problemas.

SEGUNDO PASSO: QUANTIFICAÇÃO E

SUBDIVISÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE DE MELHORIA SELECIONADA

O objetivo desta etapa é esclarecer melhor a definição do problema, sua quantificação e a possível subdivisão em subproblemas ou causas de sintomas.

É comum as pessoas que têm fome de resultados ou que estão acostumadas com o que eu acredito e acho que não se demoram muito na precisão do problema, partindo da definição grosseira resultante do ler. Passo para as causas-raiz, nessas circunstâncias, os diagramas causais perdem especificidade e não facilitam a maneira de identificar soluções, com poder suficiente para enfrentar o problema. Por exemplo, defeitos em um produto podem estar associados à falta de equipamento adequado em geral, mas um defeito específico, arranhão na superfície, será associado a uma deficiência em um equipamento específico.

Como esses desvios ocorreram em várias aplicações da metodologia, decidimos criar esta etapa para aprofundar a análise do problema antes de inserir as causas-raiz.

Atividades:

O objetivo é refinar a análise do problema executando as seguintes atividades:

1. Estabeleça o tipo ou tipos de indicadores que darão conta ou refletirão o problema e, através deles, verifique se a definição do problema é ou não consistente com eles; caso contrário, o problema ou os indicadores devem ser redefinidos. subdividir o problema em sua causa-sintomas. Por exemplo:

• O atraso na colocação dos pedidos de compra pode ser diferente, dependendo do tipo de pedido.Os defeitos de um produto podem ser de vários tipos, com frequências diferentes.Os dias de inventário de materiais podem ser diferentes, dependendo do tipo de material. O tempo de entrega do serviço pode variar de acordo com o tipo de cliente, podendo ocorrer atrasos nas diferentes seções do processo ou equipamento.

1. Quantifique o impacto de cada subdivisão e priorize-o usando a matriz de seleção de causas e o gráfico de Pareto, para selecionar o (s) estrato (s) ou subproblema (s) a analisar.

Observações e recomendações gerais

• A ênfase deve ser colocada na quantificação e somente em casos extremos (ou nos primeiros projetos), na ausência de dados ou meios ágeis para coletá-los, uma técnica de classificação qualitativa, como a técnica do grupo nominal, pode ser usada para avançar com um grupo experiente do problema.

No entanto, a coleta de dados deve ser planejada e ordenada durante o processo.

• Esta etapa deve ser realizada em três ou pelo menos duas sessões, dependendo da facilidade de coleta de dados e do tipo de problema.

Na primeira sessão, execute as atividades «a» e «b», na segunda, analise os dados coletados (atividade «c») e faça os ajustes necessários e na terceira sessão, atividade «d» priorização da atividade e seleção de causas e sintomas.

• Técnicas a serem utilizadas: indicadores, amostragem, planilha de coleta de dados, gráficos de execução, gráfico de Pareto, matriz de seleção de causa, histogramas de frequência, diagrama de processo.

PASSO TRÊS: ANÁLISE DE CAUSAS ESPECÍFICAS DE RAIZ

O objetivo desta etapa é identificar e verificar as causas-raiz específicas do problema em questão, aquelas cuja eliminação garantirá sua não recorrência. Obviamente, a especificação das causas raiz dependerá do desempenho da etapa anterior.

Novamente nesta etapa, a necessidade de mensurar o impacto ou a influência da causa por meio de indicadores que a justifiquem, de modo a extrair a causa mais significativa e analisar quanto do problema será superado, erradicando-o.

Atividades

1. Para cada subdivisão do problema selecionado, liste as causas de sua ocorrência aplicando o brainstorm e agrupe as causas listadas de acordo com sua afinidade (desenhe o diagrama de causa-efeito). Se o problema foi suficientemente subdividido, o subgrupo pode ser usado com base em 4M ou 6M (material, máquina, homem, método, moral, gerenciamento), uma vez que este último será suficientemente específico. Caso contrário, eles podem ser agrupados de acordo com as etapas ou operações do processo a que se referem (nesse caso, é conveniente construir o diagrama do processo), definindo assim uma nova subdivisão do subproblema em análise. verifique seu impacto e relação com o problema, classifique e selecione as causas-raiz mais relevantes.Diagramas de dispersão, gráficos de Pareto, matriz de seleção de causas podem ser usados ​​nesta atividade.Repita be c até que o problema seja considerado suficientemente analisado.

Observações e recomendações gerais

• Durante a análise, surgirão os chamados problemas óbvios de solução que não exigem verificação e análise adicionais para sua solução, portanto, eles devem ser enfrentados em tempo real.

Isso ocorrerá com mais frequência nos primeiros ciclos, quando a maioria dos processos geralmente está fora de controle.

• Esta etapa, dependendo da complexidade do problema, pode ser desenvolvida em 3 ou 4 sessões de duas horas cada.

As atividades aeb serão executadas na primeira sessão, deixando a atividade c para a segunda sessão, após coletar e processar as informações necessárias. Nas situações em que a informação está disponível, pelo menos uma nova sessão de trabalho (terceira) será necessária, após a classificação das causas, para aprofundar a análise. Caso contrário, é necessário mais tempo para a coleta e análise de dados (quarta e quinta sessões).

• Técnicas a serem usadas: brainstorm, diagrama de causa-efeito, diagrama de dispersão, diagrama de Pareto, matriz de seleção de causa.

PASSO

QUATRO: ESTABELECENDO O NÍVEL DE DESEMPENHO NECESSÁRIO (OBJETIVOS DE MELHORIA)

O objetivo desta etapa é estabelecer o nível de desempenho exigido do sistema ou unidade e os objetivos a serem alcançados sucessivamente.

Este é um passo pouco compreendido e teve as seguintes objeções:

• O estabelecimento de metas está em contradição com a filosofia da qualidade total e com a crítica de WE Deming à administração por objetivos.Não é possível definir uma meta sem conhecer a solução.A idéia é melhorar, não importa quanto. o controle do processo é, portanto, predeterminado e implícito.

Para essas críticas, fazemos as seguintes observações:

• Quando estamos estabelecendo uma meta, estamos estabelecendo o nível de demanda do processo ou sistema em questão, com relação à variável analisada, dependendo das expectativas do cliente, quando se trata de problemas de qualidade ou do nível de desperdício que pode ser aceito.dentro do estado da arte tecnológica, que se traduz em um custo competitivo. Em ambos os aspectos, o objetivo indiretamente corrige o erro no qual operamos; isto é, ele não importa quanto, a idéia é melhorar ou que o objetivo é apenas controlar o processo, são frases publicitárias muito boas para vender cursos, conselhos e até pescar desavisados, mas não para ajudar um gerente a enfrentar os problemas subjacentes: os da falta de competitividade A solução que devemos dar ao nosso problema deve ser condicionada pelo nível de desempenho em qualidade e produtividade exigido pelo sistema. Reduzir o defeito para menos de 1% geralmente tem soluções muito diferentes em custo e tempo de execução do que reduzi-lo para menos de 1 parte por mil ou por 1 milhão. A taxa de melhoria é definida, por um lado,as demandas do meio ambiente e, por outro, nossa capacidade de responder, privando o primeiro. O confronto das causas, o design das soluções e sua implementação devem continuar no ritmo que o objetivo exige.

Nesse sentido, o estabelecimento do nível de desempenho exigido pelo sistema (objetivo) determinará as soluções e o ritmo de sua implementação.

Atividades

As atividades a seguir nesta etapa são:

1. Estabeleça os níveis de desempenho exigidos do sistema com base, conforme o caso, nas expectativas dos clientes, nos requisitos de pedidos mais altos (valores, políticas, objetivos da empresa) estabelecidos pela alta administração e pela situação dos concorrentes. alcançar o nível de desempenho necessário sob a suposição de eliminar as causas raiz identificadas, essa atividade terá maior precisão na medida em que as duas etapas anteriores tenham sido mais rigorosas na análise.

Alguns autores chamam essa atividade de "visualização do comportamento, se as coisas acontecessem sem contratempos e deficiências", ou seja, a visualização da situação desejada.

Observações e recomendações gerais

• Nos primeiros ciclos de melhoria, é preferível não estabelecer metas ou níveis de desempenho ambiciosos demais para evitar a motivação ou frustração da equipe; em vez de níveis alcançáveis, mas desafiadores, a credibilidade e a aprendizagem são fortalecidas.Esta etapa pode ser realizada em uma ou duas sessões de trabalho.

Devido ao processo de consulta que medeia as duas atividades, normalmente são necessárias duas sessões.

• Quando houver uma falta de boas análises nas etapas 2 e 3, devido à falta de informações, é aconselhável não definir metas aleatoriamente e abranger apenas a atividade "a" e definir metas parciais, de acordo com o design das soluções (etapa 5) e as Buscando mais informações, que podem fazer parte da solução na primeira fase.

PASSO CINCO: PROJETO E

PROGRAMAÇÃO DE SOLUÇÕES

O objetivo desta etapa é identificar e programar as soluções que afetarão significativamente a eliminação das causas raiz. Em uma organização em que não houve um processo sistemático de aprimoramento e onde as ações de manutenção e controle deixam muito a desejar, as soluções tendem a ser óbvias e referem-se ao desenvolvimento de ações desse tipo, no entanto, em processos mais avançados, as soluções Eles não são tão óbvios e exigem, dependendo do nível de complexidade, uma abordagem criativa para seu design. De qualquer forma, quando a identificação de causas foi bem desenvolvida, as soluções para problemas até complexos inicialmente parecem óbvias.

Atividades

1. Para cada causa raiz selecionada, possíveis soluções excluídas (brainstorming) devem ser listadas. No caso de surgirem muitas alternativas exclusivas antes de fazer comparações mais rigorosas com base na viabilidade, impacto, custo, etc., o que implica um certo nível de estudo e design básico, a lista pode ser hierarquizada (para descartar algumas alternativas) através de de uma técnica de consenso e votação, como a Técnica TGN do Grupo Nominal). Analise, compare e selecione as soluções alternativas resultantes da TGN, para isso é conveniente usar vários critérios, como os indicados acima: viabilidade, custo, impacto, responsabilidade, facilidade, etc. Programe a implementação da solução, definindo em detalhes o 5W-H do plano, ou seja, o quê, por que, quando, onde, quem e como, elaborando o respectivo cronograma.

Observações e recomendações gerais

• Nenhuma solução deve ser descartada a priori, por mais louca ou ingênua que possa parecer, às vezes, por trás dessas idéias, existe uma solução brilhante ou parte dela.Para que o processo de implantação seja fluido, recomenda-se evitar a implantação de tudo de uma só vez (a menos que a solução é óbvia e imediata) e enfatiza a programação, quem e quando Às vezes, durante o design das soluções, novas causas são encontradas ou a irregularidade de algumas análises é verificada. Isso não deve ser uma preocupação, pois faz parte do processo aprender profundamente sobre o sistema no qual você trabalha.

Nestes casos, você deve retornar ao terceiro. Etapa para fazer os ajustes correspondentes:

• Técnicas a serem usadas: brainstorm, técnica de grupo nominal, matriz de seleção de solução, diagramas de 5W-H, Gantt ou Pert.

PASSO SEIS:

IMPLEMENTAÇÃO DE SOLUÇÕES

Esta etapa tem dois objetivos:

• Teste a eficácia da (s) solução (s) e faça os ajustes necessários para chegar a uma solução definitiva.Certifique-se de que as soluções sejam assimiladas e implementadas adequadamente pela organização no trabalho diário.

Atividades

1. As atividades a serem realizadas nesta etapa serão determinadas pelo programa de ação, porém, além da própria implementação, é fundamental o monitoramento, pela equipe, da execução e dos reajustes determinados, durante esta etapa. necessário em tempo real Verifique os valores que os indicadores de desempenho selecionados atingem para avaliar o impacto, usando gráficos de execução, histogramas e gráficos de Pareto.

Observações e recomendações gerais:

• Uma vez que o programa de ação de melhoria tenha sido estabelecido com a identificação de responsabilidades e tempos de execução, recomenda-se apresentá-lo ao nível hierárquico mais alto da unidade ou grupo de melhoria, a fim de obter sua aprovação, colaboração e envolvimento. É conveniente iniciar a implementação com uma experiência piloto que sirva como um teste de campo da solução proposta. Isso permitirá uma avaliação inicial da solução, tanto no nível do processo (métodos, seqüências, participantes) quanto nos resultados. Nesta experiência, será possível identificar resultados inesperados, fatores não levados em consideração, efeitos colaterais indesejados - Nesse nível, o processo de melhoria já implementado começa a receber os benefícios do feedback das informações,que gerará ajustes e repensar as primeiras etapas do processo de melhoria.

PASSO SETE:

ESTABELECIMENTO DE AÇÕES GARANTIDAS

O objetivo desta etapa é garantir a manutenção do novo nível de desempenho alcançado. Este é um passo fundamental que raramente recebe a devida atenção. Depende da estabilidade dos resultados e do acúmulo de aprendizado para aprofundar o processo.

Atividades

Nesta etapa, responsabilidades permanentes de monitoramento devem ser atribuídas e a frequência e distribuição dos relatórios de desempenho devem ser determinadas. É necessário projetar ações de garantia contra recuo, nos resultados, o que será útil para executar ações de manutenção. Em termos gerais, são eles:

1. Padronização de procedimentos, métodos ou práticas operacionais Treinamento e desenvolvimento de pessoal nas normas e práticas implementadas Incorporação de novos níveis de desempenho no processo de controle de gestão da unidade Documentação e divulgação do histórico do processo de melhoria.

Esta última atividade é de grande importância para reforçar e reconhecer os esforços e conquistas realizados e iniciar um novo ciclo de melhoria.

Observações e recomendações gerais

• Pode acontecer que o esforço feito para melhorar o nível de desempenho em um aspecto parcial de qualidade e produtividade afete as causas principais que também impactam outros aspectos e, assim, produza efeitos colaterais de melhoria neles, devido a uma sinergia de causas e efeitos que multiplicam os resultados da melhoria.É nesta etapa que a importância no uso de gráficos de controle, as noções de variação e desvio e de processo estável são vistas com mais clareza, pois, para garantir o desempenho, disse conceitos e ferramentas são muito úteis.

CONCLUSÕES

Com o tempo, uma série de técnicas e ferramentas foram encontradas e colocadas em prática que são de fundamental importância para o bom gerenciamento de qualquer organização, entre as quais técnicas ou ferramentas, temos a melhoria contínua.

A melhoria contínua é uma ferramenta atualmente essencial para todas as empresas, pois permite renovar os processos administrativos que realizam, o que faz com que as empresas se atualizem constantemente; Além disso, permite que as organizações sejam mais eficientes e competitivas, forças que os ajudarão a permanecer no mercado.

Para a aplicação da melhoria, é necessário que exista uma boa comunicação na organização entre todos os órgãos que a compõem, e que os funcionários estejam em bom relacionamento com a organização, pois eles podem oferecer muitas informações valiosas para otimizar a execução da organização. processo de melhoria contínua.

A Melhoria Contínua é aplicada regularmente, permitindo que as organizações integrem novas tecnologias a diferentes processos, o que é essencial para qualquer organização. Toda empresa deve aplicar as diferentes técnicas administrativas existentes e é muito importante que a melhoria contínua seja incluída.

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