Cinco anos atrás, executivos da McKinsey & Company, a empresa de consultoria mais prestigiada da América do Norte, lançaram o que eles chamaram de "Guerra dos Talentos". Eles enviaram milhares de questionários para gerentes em todo o país. Além disso, selecionaram dezoito empresas para as quais visitaram e prestaram atenção especial. Por dias, em alguns casos, até três, eles entrevistaram do primeiro executivo ao pessoal de Recursos Humanos. A McKinsey queria documentar como as empresas americanas com melhor desempenho diferem das outras na maneira como gerenciam o recrutamento e a promoção de sua equipe. Mas, como eles passaram por pilhas de relatórios, questionários e transcrições de entrevistas,Eles se convenceram de que a diferença entre vencedores e perdedores era muito mais profunda do que pensavam: no livro que escreveram "A Guerra pelo Talento", os três consultores que lideraram o estudo - Ed Michaels, Helen Handfield - Jones e Beth Axelrod - eles dizem "nos entreolhamos e de repente a lâmpada se acendeu": as melhores empresas, concluíram, têm líderes obcecados com a questão do talento. Eles recrutam sem parar, pesquisando e contratando o melhor que encontram. Eles identificam e segregam as “estrelas”, recompensando-as desproporcionalmente e convidando-as continuamente a subir para posições de maior responsabilidade. Estamos comprometidos com atletas naturais, aqueles com habilidades intrínsecas mais fortes. ”Eles elogiam o comentário feito por um executivo de alto nível da General Electric:"Não é preciso ter medo de promover estrelas acima de seus chefes diretos, mesmo que não possuam experiência relevante concreta". Segundo Michaels, Handfield Jones e Axelrod, o sucesso na economia moderna requer a "mentalidade de talento", a "crença profunda de que a empresa com o melhor talento em todos os níveis supera seus concorrentes".
Essa "mentalidade de talento" é a nova ortodoxia da administração americana. É a lógica intelectual para a alta avaliação colocada nas escolas de negócios de primeira linha e explica por que os pacotes de remuneração e remuneração são tão generosos para os principais executivos. Na empresa moderna, a força do sistema é considerada a de suas estrelas e essa mensagem foi pregada nos últimos anos por consultores e "gurus" de todo o mundo. Nenhum com tanto fervor quanto McKinsey; um de seus clientes levou essa mentalidade de talento a extremos inesperados. Uma empresa onde a McKinsey executou vinte projetos diferentes; nas quais as contas da McKinsey totalizavam mais de US $ 10 milhões por ano; seu conselho era assistido regularmente por um conselheiro da própria McKinsey;o próprio executivo-chefe era um ex-parceiro da McKinsey. A empresa era a Enron.
Há quase um ano, ocorreu o escândalo da Enron. A reputação dos dois primeiros executivos, Jeffrey Skilling e Kenneth Lay, foi destruída; o auditor da Enron; Arthur Andersen foi expulso do mundo dos negócios; E agora os pesquisadores se concentram nos banqueiros da Enron. A McKinsey é a única empresa relacionada à Enron a sair bastante bem, o que é raro, considerando que é amplamente responsável pela ideologia na qual a cultura da Enron se baseou, que era a empresa de "talento" por excelencia. Michaels, Handfield - Jones e Axelrond nos dizem que quando a Skilling criou a divisão corporativa chamada “Enron Capital and Trade” em 1990, “ele decidiu recrutar todos os melhores graduados e MBAs do ensino médio que pudesse encontrar para encher a empresa de talento”. Nos anos 90,A Enron recrutava duzentos e cinquenta MBAs recém-formados a cada ano. Lembre-se de um ex-gerente da Enron: “Organizamos os Super Sábados em que entrevistei alguns recém-chegados de Harvard; Aqueles caras estavam além de mim em tudo. Eles sabiam coisas que eu nunca tinha ouvido. " Incorporados à Enron, os mais produtivos eram desproporcionalmente remunerados; eles também foram promovidos sem levar em conta a experiência ou a antiguidade. A Enron era um sistema baseado em funcionários importantes. O ex-presidente da Enron Lay confessou aos consultores da McKinsey quando o visitaram na sede da empresa em Houston que "a única coisa que nos diferencia de nossos concorrentes é nosso pessoal, nosso talento". OU,Como outro CEO da empresa disse a Richard Foster - outro associado da McKinsey que escreveu um livro em 2001 intitulado "Creative Destruction", no qual elogiou a Enron - "Recrutamos pessoas muito inteligentes e pagamos a elas mais do que elas acham que merecem. "
Em outras palavras, os gerentes da Enron fizeram exatamente o que os consultores da McKinsey disseram que precisava ser feito para obter sucesso na economia moderna. Eles recrutaram e recompensaram os excelentes e os mais brilhantes; a empresa está falida. Não precisamos esclarecer que os motivos dessa falência são complexos. Mas e se a Enron falisse não apesar de sua "mentalidade de talento", mas precisamente por causa disso? E se pessoas inteligentes estiverem sendo superestimadas?
No centro da visão da McKinsey está um processo que defende a "Guerra do Talento", chamada "diferenciação e afirmação". Eles afirmam que os empregadores precisam sentar-se uma ou duas vezes por ano para falar sobre cada funcionário de maneira "sincera, exploratória e sem reservas" e classificá-los em um dos grupos A, B ou C. "A" são necessários e recompensa desproporcional; o "B" precisa de encorajamento e reafirmação; Os Cs precisam melhorar sua forma ou são demitidos. A Enron adotou esse conselho quase literalmente instituindo comitês internos de análise de desempenho.
Los miembros de los comités se reunían dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso “clasifica e incómoda”. Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los evaluados en el treinta por ciento siguiente. Los valorados como insuficientes no recibían incentivos ni más opciones sobre acciones. En algunos casos se les despedía.
Como deve ser feita essa avaliação? Infelizmente, os consultores da McKinsey passam pouco tempo conversando sobre isso. Uma possibilidade é simplesmente recrutar e recompensar os mais inteligentes. Mas a ligação entre, digamos, QI (QI) e o desempenho no trabalho é claramente muito fraca. Em uma escala em que 0,1 ou menos indica que não há correlação; e 0,7 ou mais, o que implica uma alta correlação (por exemplo, a altura do leitor tem uma correlação de 0,7 com a de seus pais), a que existe entre o QI e o sucesso no trabalho é entre 0,2 e 0.3 Diz Richard Wagner, psicólogo da Universidade Estadual da Flórida: "O que aconteceria se o IC não compreender a eficácia de operar com coisas de bom senso,especialmente para trabalhar com outras pessoas? Os critérios com os quais avaliamos os alunos são úteis quando se trata apenas de trabalhar consigo mesmo; Quando trabalhamos com outras pessoas nas escolas, chamamos de cópia. Quando você entra no mundo real, tudo o que faz envolve trabalhar com outras pessoas. ”
Wagner e Robert Sternberg, outros psicólogos da Universidade de Yale, projetaram um teste para medir esse componente prático: eles o chamam de "conhecimento tácito", que inclui perguntas como como gerenciar a si mesmo e aos outros e como navegar em situações sociais. complicado. Aqui está uma das perguntas de seu teste:
“Você acaba de ser promovido a chefe de um departamento importante da sua empresa. O primeiro foi transferido para uma posição equivalente em um departamento menos relevante. Você acredita que a razão para essa mudança é que o desempenho do departamento como um todo foi medíocre. Não é que tenha havido deficiências clamorosas, mas regulares em vez de muito boas. Você foi encarregado de colocar o departamento em forma e espera obter resultados rapidamente. Avalie a qualidade das seguintes estratégias para obter sucesso nessa nova posição:
a) Delegue sempre à pessoa mais iniciante a quem a tarefa pode ser confiada.
b) Informe continuamente seus superiores sobre como as coisas estão indo.
c) Anuncie uma reorganização total do departamento, incluindo a demissão daqueles que você acredita serem um "peso morto".
d) Concentre-se mais no seu pessoal do que na tarefa a ser realizada.
e) Responsabilizar as pessoas pelo seu trabalho. ”
Wagner indica que os resultados daqueles que fazem esse tipo de teste prevêem como eles desempenharão seu papel no trabalho. Bons gerentes favorecem b) ec); o ruim, por c). Entretanto, não há uma relação clara entre esse tipo de conhecimento tácito e outras formas de conhecimento ou experiências. O processo de avaliação de habilidades no trabalho é muito mais complicado do que parece.
O que os empregadores querem é avaliar o desempenho, não o potencial; o que também é complicado. Em "The Talent War", os autores comentam como a Força Aérea Real usou os sistemas de classificação A, B e C para classificar seus pilotos na Batalha da Inglaterra. Mas para avaliar os pilotos militares, há um número limitado de critérios de desempenho (por exemplo, inimigos abatidos e a capacidade de fazer com que as formações retornem à base são e salvo); É muito mais fácil do que avaliar como o chefe de um novo departamento está trabalhando, por exemplo, em marketing ou desenvolvimento de negócios. Além disso, de quem você solicitará a qualificação desse gerente? Existem estudos que comprovam que há muito pouca correlação entre a avaliação feita pelos colegas e a do chefe.A única maneira rigorosa de avaliar o desempenho, como dizem os especialistas em recursos humanos, é usar critérios o mais concretos possível. Supõe-se que os gerentes registrem cuidadosamente ao longo do ano tudo relacionado ao desempenho de seus subordinados, a fim de eliminar possíveis subjetividades nos processos de avaliação. Você só pode avaliar alguém se conhece bem o desempenho deles. Na cultura irresponsável da Enron, isso era totalmente impossível. As pessoas consideradas “talentosas” recebiam continuamente novas tarefas, que também eram continuamente desafiadas. Devido às promoções, o faturamento anual foi próximo de vinte por cento. Linda Clemmons, conhecida como "a garota do tempo", porque criou o negócio de derivativos baseados no clima na Enron,em sete anos, passou de operadora a vice-diretora, depois diretora e, finalmente, a primeira executiva de sua unidade de negócios.
Como avaliar o desempenho de alguém em um sistema em que ninguém permanece em sua posição por um período mínimo de tempo que permita essa avaliação? A resposta é que você acaba avaliando o desempenho sem depender do seu próprio desempenho. Entre os muitos livros fascinantes escritos sobre a Enron antes de sua queda, está o "best-seller" intitulado "Leading the Revolution" do consultor Gary Hamel; conta a história de Lou Pai, promotor do mercado de energia da referida empresa. O grupo de Pai estreou com um desastre: perdeu dezenas de milhões de dólares vendendo eletricidade a clientes residenciais em mercados recentemente desregulados. Hamel explica que o problema era que os mercados não eram realmente liberalizados:"Nos estados que abriram seus mercados à concorrência, ainda estavam em vigor regulamentos que proporcionavam enormes vantagens para as empresas de eletricidade que operavam anteriormente".
Não ocorreu a ninguém que Pai deveria ter analisado esses padrões com muito mais cuidado antes de arriscar milhões de dólares. Ele recebeu imediatamente uma nova oportunidade: desenvolver o negócio de terceirização de eletricidade; novamente vários anos de grandes perdas antes do ano passado, ele deixou a empresa com duzentos e setenta milhões de dólares em compensação. Como Pai tinha "talento", ele teve oportunidades e, quando não conseguiu, mais oportunidades… porque ele tinha talento. Hamel escreve, como se fosse algo louvável que: "No fracasso da Enron, mesmo o tipo que é manchete no Wall Street Journal, não estraga necessariamente uma carreira". As empresas que desejam incentivar a assunção de riscos devem tolerar erros. Porém,De que serve o talento se definido como algo que não seja desempenho?
A "Guerra do Talento" nada mais é do que um argumento para estragar os funcionários A, para lisonjear eles. De acordo com Michaels, Handfield Jones e Axelrod: “Você precisa fazer todo o possível para torná-los felizes e envolvidos, até felizes. Você precisa descobrir o que eles mais gostam de fazer e direcionar suas carreiras e responsabilidades nessa direção. Resolva qualquer problema que possa levá-los a deixar a empresa, como um chefe que os frustra ou as demandas de viagens que os sobrecarregam. ” Nisso, nenhuma empresa superou a Enron. Foi relatado muitas vezes que Louise Kitchin, uma operadora de gás de 29 anos na Europa, ficou convencida de que a Companhia deveria desenvolver o negócio de gás na Internet.Ele disse ao chefe e começou a trabalhar no projeto em seu tempo livre até ter uma equipe de suporte de duzentas e cinquenta pessoas em toda a Enron. Após seis meses, Skilling (o executivo-chefe) foi informado, que mais tarde disse: “Nunca me pediram capital ou pessoas. Eles compraram os servidores, reformaram o prédio; Quando recebi as primeiras notícias, eles já haviam feito perguntas legais em 22 países. É exatamente o tipo de comportamento que permitirá o crescimento desta empresa. ”Quando recebi as primeiras notícias, eles já haviam feito perguntas legais em 22 países. É exatamente o tipo de comportamento que permitirá o crescimento desta empresa. ”Quando recebi as primeiras notícias, eles já haviam realizado inquéritos legais em 22 países. É exatamente o tipo de comportamento que permitirá o crescimento desta empresa. ”
Deve-se enfatizar que a qualificação de Kitchin para dirigir a EnronOnline não era a pessoa certa para fazê-lo, mas porque ele era o que ele queria fazer, e a Enron era um lugar onde as estrelas faziam o que sua real vontade lhes pedia. A habilidade declarou à equipe Mc Kinsey: “O movimento suave é absolutamente necessário em nossa empresa. E o tipo de pessoa que recrutamos reforça essa dinâmica. O sistema é tal que não apenas contribui para o nível de envolvimento de todos os gerentes; Também está liderando a Enron na direção mais atraente para seus gerentes ”, continuou Skilling, acrescentando que se“ conduzir os negócios da Enron na direção que seus gerentes decidirem é mais emocionante; se muitos deles estão inclinados a uma nova unidade de negócios, é um bom sinal, um indicador de que a oportunidade é boa;se a unidade não interessar, fica claro que é um negócio no qual a Enron não deve entrar. " Supõe-se que o diretor executivo (CEO) diga que, se uma unidade de negócios não conseguir atrair clientes com facilidade, fica claro que a empresa não deve abordá-la, porque também assume-se que as atividades de uma empresa devem se concentrar naquelas que seus os gerentes se identificam como mais rentáveis. Mas na Enron, as necessidades de clientes e acionistas eram secundárias às necessidades de suas estrelas.que as atividades de uma empresa devem se concentrar naquelas que seus gerentes identificam como as mais rentáveis. Mas na Enron, as necessidades de clientes e acionistas eram secundárias às necessidades de suas estrelas.que as atividades de uma empresa devem se concentrar naquelas que seus gerentes identificam como as mais rentáveis. Mas na Enron, as necessidades de clientes e acionistas eram secundárias às necessidades de suas estrelas.
Há uma dúzia de anos, os psicólogos Robert Hogan, Robert Raskin e Dan Fazzini escreveram um brilhante ensaio intitulado "O Lado Negro do Carisma", argumentando que existem três tipos de gerentes incompetentes. Um deles é "Eu quero agradar" (Alta Probabilidade no original), um ser vazio que ascende na empresa quase sem esforço porque nunca toma decisões difíceis ou faz inimigos. Outro é o "Homem ressentido" (homme de ressentiment no original), raivoso sob a superfície, conspirando contra seus inimigos. O mais interessante dos três é o "narcisista", cuja energia, autoconfiança e charme o levam inexoravelmente a subir na hierarquia corporativa. Os narcisistas são gerentes nefastos que não aceitam sugestões porque acham que podem ser considerados fracos; Além disso,eles não acham que alguém possa lhes contar algo valioso. Hogan e colegas escrevem: ”Os narcisistas tendem a se inscrever mais do que seu quinhão e a não reconhecerem a responsabilidade por suas falhas e carências pelos mesmos motivos que os levam a se inscrever em tantos. Em geral, eles fazem julgamentos com mais confiança do que aqueles que não o são e, por estarem tão convencidos, outros tendem a acreditar que os narcisistas têm uma influência decisiva nas situações de grupo. Finalmente, precisamente por causa da autoconfiança que exibem e da grande necessidade de reconhecimento, eles tendem a "se auto-escolher"; Quando uma necessidade de liderança surge em um grupo ou em uma organização, eles correm para encontrá-la.não reconhecem mais a responsabilidade por suas falhas e deficiências pelos mesmos motivos que os levam a participar de tantas. Em geral, eles fazem julgamentos com mais confiança do que aqueles que não o são e, por estarem tão convencidos, outros tendem a acreditar que os narcisistas têm uma influência decisiva nas situações de grupo. Finalmente, precisamente por causa da autoconfiança que exibem e da grande necessidade de reconhecimento, eles tendem a "se auto-escolher"; Quando uma necessidade de liderança surge em um grupo ou em uma organização, eles correm para encontrá-la.não reconhecem mais a responsabilidade por suas falhas e deficiências pelos mesmos motivos que os levam a participar de tantas. Em geral, eles fazem julgamentos com mais confiança do que aqueles que não o são e, por estarem tão convencidos, outros tendem a acreditar que os narcisistas têm uma influência decisiva nas situações de grupo. Finalmente, precisamente por causa da autoconfiança que exibem e da grande necessidade de reconhecimento, eles tendem a "se auto-escolher"; Quando uma necessidade de liderança surge em um grupo ou em uma organização, eles correm para encontrá-la.precisamente por causa de sua autoconfiança e da grande necessidade de reconhecimento, eles tendem a "se auto-escolher"; Quando uma necessidade de liderança surge em um grupo ou em uma organização, eles correm para encontrá-la.precisamente por causa de sua autoconfiança e da grande necessidade de reconhecimento, eles tendem a "se auto-escolher"; Quando uma necessidade de liderança surge em um grupo ou em uma organização, eles correm para encontrá-la.
A Tyco Corporation e a WorldCom eram as "empresas gananciosas". A Enron, a "Narcissistic Corporation", uma empresa que alegou mais sucesso do que o razoável, não se responsabilizou por seus fracassos, que astuciosamente venderam seu gênio a outras pessoas. e que substituiu o auto-atentado com gerenciamento disciplinado. Em uma passagem de "Leading the Revolution", Hamel relata a carreira de um dos principais executivos da Enron, e o que ele relata sem piscar de olhos - braggadocio, auto-satisfação - pode ser um epitáfio para a mentalidade do talento:
«Quando eu dirigia a“ Enron Capital ”e a“ Enron Capital and Trade Resources ”(ECT) - a maior operadora americana de gás natural e a maior compradora e vendedora de eletricidade - Ken Rice, vestindo uma camiseta preta, calça jeans e botas Como cowboy, ele desenhou um quadrado na lona, comparando sua unidade de negócios a um reator nuclear. Dentro dele, ele pintou vários pequenos círculos que eram os “criadores de contratos”, os pistoleiros encarregados de assinar negócios e criar novas atividades; ao lado de cada círculo, setas apontando em todas as direções: "Permitimos que nosso pessoal siga a direção que quiser", diz Rice.
É importante distinguir a "Corporação Gananciosa" da "Corporação Narcísica" porque a maneira como valorizamos nossas realizações nos ajuda a determinar nosso comportamento. Carol Dweck, psicóloga da Universidade de Columbia, argumenta que muitas pessoas têm uma ou duas convicções sobre sua inteligência: ou a consideram uma característica imutável ou algo maleável e que pode se desenvolver ao longo do tempo. Há cinco anos, Dweck estudou na Universidade de Hong Kong, onde as aulas são ministradas em inglês. Juntamente com vários colegas, ele perguntou a um grande grupo de estudantes de ciências sociais se eles queriam fazer um curso para melhorar seu domínio do inglês. Anteriormente, esses estudantes universitários haviam sido submetidos a um teste para medir seu nível nesse idioma.Pode-se supor que aqueles com baixa pontuação aceitariam a oferta. A Universidade de Hong Kong é uma instituição muito exigente, e é difícil estudar ciências sociais se o inglês não for dominado. curiosamente, apenas aqueles que acreditavam que a inteligência é maleável estavam interessados. Aqueles que acreditavam que sua inteligência era uma característica imutável ficaram tão apreensivos que se descobriu sua deficiência que preferiram ficar em casa. Dweck escreve: “Os alunos que têm uma visão fixa de sua inteligência se interessam tanto em mostrar que são inteligentes, que agem como estúpidos, porque o que poderia ser mais estúpido do que não aproveitar a oportunidade para aprender algo essencial para o sucesso pessoal. ?e é difícil estudar ciências sociais se o inglês não for dominado, curiosamente, apenas aqueles que acreditavam que a inteligência é maleável estavam interessados. Aqueles que acreditavam que sua inteligência era uma característica imutável ficaram tão apreensivos que se descobriu sua deficiência que preferiram ficar em casa. Dweck escreve: “Os alunos que têm uma visão fixa de sua inteligência se interessam tanto em mostrar que são inteligentes, que agem como estúpidos, porque o que poderia ser mais estúpido do que não aproveitar a oportunidade para aprender algo essencial para o sucesso pessoal. ?e é difícil estudar ciências sociais se o inglês não for dominado, curiosamente, apenas aqueles que acreditavam que a inteligência é maleável estavam interessados. Aqueles que acreditavam que sua inteligência era uma característica imutável ficaram tão apreensivos que se descobriu sua deficiência que preferiram ficar em casa. Dweck escreve: “Os alunos que têm uma visão fixa de sua inteligência se interessam tanto em mostrar que são inteligentes, que agem como estúpidos, porque o que poderia ser mais estúpido do que não aproveitar a oportunidade para aprender algo essencial para o sucesso pessoal. ?Aqueles que acreditavam que sua inteligência era uma característica imutável ficaram tão apreensivos que se descobriu sua deficiência que preferiram ficar em casa. Dweck escreve: “Os alunos que têm uma visão fixa de sua inteligência se interessam tanto em mostrar que são inteligentes, que agem como estúpidos, porque o que poderia ser mais estúpido do que não aproveitar a oportunidade para aprender algo essencial para o sucesso pessoal. ?Aqueles que acreditavam que sua inteligência era uma característica imutável ficaram tão apreensivos que se descobriu sua deficiência que preferiram ficar em casa. Dweck escreve: “Os alunos que têm uma visão fixa de sua inteligência se interessam tanto em mostrar que são inteligentes, que agem como estúpidos, porque o que poderia ser mais estúpido do que não aproveitar a oportunidade para aprender algo essencial para o sucesso pessoal. ?
Em um experimento semelhante, Dweck passou em um teste com muitos problemas complicados para uma turma de estudantes pré-adolescentes. Quando terminaram, ele elogiou um grupo deles pelo esforço que haviam feito; para o outro, ele elogiou sua inteligência. Estes últimos relutaram em realizar tarefas difíceis e logo começaram a diminuir o nível de desempenho em outros testes. Dweck então pediu aos meninos que escrevessem uma carta para os alunos de outra escola descrevendo sua experiência. Ele descobriu algo interessante: quarenta por cento dos que estavam de parabéns pela inteligência mentiram sobre o resultado do teste, o ajustaram para cima. Não era que eles fossem meninos especialmente enganosos, nem menos inteligentes, ou que não confiavam em si mesmos.Eles simplesmente fizeram o que todos nós fazemos quando nos mudamos para um ambiente que apenas um "talento" inato reconhece. Uma pessoa se identifica com essa descrição e, quando surgem dificuldades e ameaças à imagem de alguém, é difícil para elas suportar as consequências. Eles não aceitarão aulas particulares. Eles não aceitarão seus erros perante os acionistas ou perante a opinião pública. Eles preferem mentir.
McKinsey e seus acrônimos na falha mais importante da Enron são o pressuposto de que a inteligência de uma organização é apenas uma função da inteligência de seus funcionários. Eles acreditam em estrelas porque não acreditam em sistemas. De certa forma, isso é compreensível, porque nossas vidas são claramente enriquecidas pelo brilho individual. Os grupos não escrevem grandes romances, e a teoria da relatividade não foi desenvolvida por um comitê. Mas as empresas operam com regras diferentes. Não basta acreditar; eles também executam, competem e coordenam os esforços de muitas pessoas diferentes. Aqueles que melhor desempenham suas tarefas são aqueles em que a estrela é o sistema.
Um exemplo claro disso é a história do chamado "Eastern Pearl Harbor" (N de T. O Pearl Harbor do leste, isto é, da costa leste americana) da Segunda Guerra Mundial. Nos primeiros nove meses de 1942, a Marinha dos Estados Unidos sofreu a catástrofe dos submarinos alemães que operavam na costa atlântica da América do Norte e no Caribe, afundando discretamente navios mercantes. Os capitães alemães não podiam acreditar na sorte. Como um deles escreveu: “Nesse mar límpido, em contraluz, as silhuetas de navios totalmente reconhecíveis passaram tão americanas, quase tão nítidas e com perfis tão delimitados quanto se fossem fotografias de um catálogo de vendas; tudo o que tivemos que fazer foi apertar o botão "
O que é realmente intrigante é que, do outro lado do Atlântico, os britânicos tiveram muito menos problemas em defender seus navios dos ataques do U-2. Além disso, com a máxima diligência, eles transmitiram aos americanos tudo o que sabiam sobre o sonar, dos lançadores. cargas de profundidade e construção de destruidor. Apesar de tudo, os alemães paralisaram as áreas costeiras americanas.
Podemos imaginar a conclusão que os consultores da McKinsey teriam chegado: que a Marinha dos EUA não tinha a mentalidade de talento, que o Presidente Rooservelt deveria contratar os melhores e promovê-los para posições-chave no comando do Atlântico. Foi o que ele fez. No início da guerra, ele retirou do comando como chefe de operações navais o almirante sólido, porém espetacular, Harold R. Stark e o substituiu pelo lendário Ernest Joseph King. Em seu livro "A Décima Frota", uma história das batalhas da Marinha com os U-2, Ladislas Farago diz sobre ele: "Ele era um grande realista com a arrogância de gênios. Ele tinha fé ilimitada em si mesmo, em seu vasto conhecimento de assuntos navais e na força de suas idéias. Assim como Stark tolerava a incompetência ao seu redor,King não tinha paciência com os tolos. "
Em outras palavras, a Marinha era muito talentosa no topo. O que ele não tinha era a organização adequada. Eliot A. Cohen é um estudioso de estratégia militar na Universidade Johns Hopkins. Em seu brilhante livro "Infortúnios militares no Atlântico", ele escreve:
Para fazer bem a guerra antissubmarina, os analistas tiveram que reunir informações, posicionar sistemas de busca, observações visuais, decodificadores e o padrão de ataque de um U-2, para que pudesse ser usado por um comandante para coordenar esforços. de navios de guerra, aviação e comandantes de comboios. Essa síntese teve que ocorrer muito perto do tempo real, em horas e às vezes em minutos.
Os britânicos executaram essa tarefa de maneira excelente porque tinham um sistema operacional centralizado. Os controladores regulavam o movimento de seus navios no Atlântico como peças de xadrez para superar os bandos de lobos que eram os U-2. Por outro lado, o almirante King era um forte defensor de estruturas de gerenciamento descentralizadas. Na sua opinião, os gerentes nunca devem ordenar a seus subordinados o "como" ou o "o quê". No jargão atual, poderíamos dizer que ele acreditava em uma gerência com o mínimo de controle, defendida em 1982 pelos consultores da McKinsey Thomas J. Peters e Robert H. Waterman em seu "best-seller" "Em busca da excelência". Mas o gerenciamento descentralizado não serve para localizar os U-2s. Durante a maior parte de 1942,a marinha dos EUA insistia em agir de maneira inteligente com base no conhecimento técnico, rejeitando obstinadamente as lições operacionais dos britânicos. A Marinha americana não possuía a estrutura organizacional necessária para aplicar o conhecimento técnico que possuía no teatro de operações. Somente a situação mudou quando ele criou a Décima Frota, uma unidade coordenadora de toda ação antissubmarina no Atlântico. No ano e meio antes dessa criação, em maio de 1943, a Marinha afundou trinta e seis U-2s. Nos seis meses seguintes, o número era de setenta e cinco. Como escreve Cohen, “A criação da Décima Frota não significou que houve uma maior contribuição de pessoas talentosas para a guerra anti-submarina. O que a Frota significava, devido à sua organização e mandato,era que essas pessoas eram mais eficazes do que antes ". O mito do talento assume que as pessoas tornam as organizações inteligentes. Muitas vezes, é o contrário.
Ampla evidência desse princípio é encontrada nas empresas americanas de maior sucesso. A Southwest Airlines contrata muito poucos MBAs, paga modestamente a seus gerentes e os promove com base em sua antiguidade, não por diferenciação e afirmação. A Companhia é de longe a mais rentável das companhias aéreas americanas, porque criou uma organização que é muito mais eficaz do que a de seus concorrentes. Um índice de produtividade da indústria é o tempo necessário para colocar um avião na pista a partir do momento em que pousa. No sudoeste, a média é de vinte minutos com uma equipe de terra de quatro, e mais duas no portão. (Na United Airlines, esse tempo é próximo a trinta e cinco minutos e eles precisam de doze pessoas no local e três no embarque).
Vejamos o caso do gigante da loja de departamentos Wal-Mart. Em 1976, ele passou por um dos momentos mais críticos de sua história. Sam Walton ainda não havia se aposentado quando teve que convidar seu sucessor, Ron Mayer, para sair. Ele tinha pouco mais de quarenta anos, ambicioso, carismático. Foi nas palavras de um biógrafo de Walton "o jovem gênio das finanças". Mas Walton percebeu que Mayer, como diria a McKinsey, estava "diferenciando e afirmando" na sede corporativa, desafiando a cultura igualitária do Wal-Mart. Meyer deixou a Companhia e sobreviveu. Porque a empresa é uma organização, não uma equipe formada por estrelas. Walton contratou David Glass do Exército e da Southern State State University como CEO. Na atualidade,O Wal-Mart é o número um na lista da Fortune 500.
A Procter & Gamble também não possui um sistema estelar. Como assim? Os graduados mais qualificados de Harvard ou Stanford se mudariam para Cincinnati para trabalhar com detergente, desistindo de reinventar o mundo, ganhando três vezes mais em Houston? A Procter & Gamble não é glamourosa. Seu CEO é da casa de uma vida. Um ex-oficial da Marinha que iniciou sua carreira corporativa como gerente adjunto de produtos da Joy, uma máquina de lavar louça líquida. Se o melhor da Procter & Gamble jogou Trivial com o melhor da Enron, não há dúvida de que o time de Houston venceria na rua. Mas a Procter & Gamble é líder em produtos de consumo há quase um século, porque projetou meticulosamente um sistema de gerenciamento, uma rigorosa metodologia de marketing,isso lhe permitiu vencer as batalhas das marcas Crest e Ride por uma década. No Exército da Procter & Gamble, o almirante Stark teria seu lugar. Mas um comitê de direção horizontal teria criado a Décima Frota antes mesmo do início da guerra.
No final, um dos elementos mais perniciosos da Enron era algo de que seus gerentes estavam muito orgulhosos. Na terminologia da McKinsey, eles tinham um "mercado aberto" para recrutar pessoas. Nesse sistema aberto - o ataque de McKinsey à idéia de uma organização estável - qualquer um poderia candidatar-se ao cargo que desejava sem ser impedido por nenhum gerente. "Sneaking" (atrair pessoas de outras partes da empresa) foi incentivado. Quando um gerente da Enron chamado Kevin Hannon se dirigiu à unidade global de banda larga da empresa, ele lançou o "Projeto de Contratação Rápida". Cem líderes de desempenho de toda a empresa foram convidados para o Houston Hyatt para ouvir a discussão de Hannon. Os “stands” de contratação foram instalados ao lado da sala de conferências. Michaels, Handfield Jones e Axelrod escrevem:"No final da semana, Hannon assinou os cinquenta primeiros para sua unidade de banda larga e seus colegas ficaram com cinquenta furos para fechar". Ninguém, nem mesmo os consultores que foram pagos para pensar sobre a cultura da Enron, parecia preocupado com a forma como esses cinquenta buracos poderiam alterar o funcionamento dos departamentos afetados; que a estabilidade das unidades de negócios existentes poderia ser boa e que as aspirações de auto-realização de funcionários importantes talvez entrassem em conflito com os interesses gerais da Empresa.Ele parecia preocupado com a forma como esses cinquenta buracos poderiam atrapalhar o funcionamento dos departamentos afetados; que a estabilidade das unidades de negócios existentes poderia ser boa e que as aspirações de auto-realização de funcionários importantes talvez entrassem em conflito com os interesses gerais da Empresa.Ele parecia preocupado com a forma como esses cinquenta buracos poderiam atrapalhar o funcionamento dos departamentos afetados; que a estabilidade das unidades de negócios existentes poderia ser boa e que as aspirações de auto-realização de funcionários importantes talvez entrassem em conflito com os interesses gerais da Empresa.
Esse é o tipo de pergunta que os consultores devem fazer. Mas os da Enron eram da McKinsey, que era tão prisioneira de talento quanto seus clientes. Em 1998, a Enron contratou dez MBAs da Wharton; McKinsey, quarenta. Em 1999, Enron, doze; McKinsey sessenta e um. Os consultores da McKinsey praticavam o que pregavam na Enron em casa. "Quando os contratamos, não foi por uma semana", lembra um ex-gerente da Enron se referindo aos meninos e meninas brilhantes de Mc. Kinsey foi visto pelos escritórios da Companhia: "Em vez disso, ficaram entre dois e quatro meses, foram vistos a qualquer hora". Eles estavam procurando pessoas que tivessem talento para pensar fora da caixa (N del T: no original "pensar fora da caixa"); nunca passou pela sua imaginação que, se todos tivessem que se desviar da norma,talvez a validade dessa regra devesse ter sido reconsiderada.
Direitos autorais 2002, Malcolm Gladwell.
Artigo escrito por: Malcom Gladwell. As pessoas inteligentes são superestimadas?
Na edição de 13 de abril de 2005 da revista TIME, Malcolm Gladwell é classificado como um dos cem cérebros mais influentes do mundo.
Tradução realizada por: Carlos Herreros de las Cuevas cherreros.
