Há décadas, graduados e gerentes, especialmente de grandes empresas, participam de vários seminários sobre temas como participação em reuniões, apresentações, comunicação, trabalho em equipe ou liderança, sem ter experimentado melhoria visível em nosso desempenho profissional. É verdade que, em geral, não se esperava muito dessas breves ações aparentemente formativas; Mas agora, nesses tempos, uma melhoria notável no desempenho parece necessária, talvez especialmente em relação ao lado humano da administração. Podemos considerar que já se passaram cem anos desde o trabalho de Taylor sobre gerenciamento científico; desde então, sem que esse aspecto da administração tenha desaparecido naturalmente (pense, por exemplo, na reengenharia de processos postulada),o outro - o aspecto humano - tornou-se cada vez mais importante. Essa evolução, acelerada talvez pelo movimento de competências, vem descobrindo algumas possíveis falhas.
Agora, na cena neosecular, existem vários elementos que empurram o indivíduo para seu desenvolvimento permanente: para o aprendizado contínuo ao longo de sua vida. Em nossa carreira profissional, somos movidos pela competitividade (entre empresas e entre pessoas), mas também somos movidos pela necessidade de realização ou por mera ambição legítima. No caso dos gerentes, é possível que um problema pendente seja o gerenciamento de pessoas (incluindo as próprias: autogerenciamento), salvando aqueles que são salvos e sem mencionar aqueles que podem ter mais assuntos pendentes. Neste século XXI, temos mais meios para o desenvolvimento profissional e também mais faixas; O movimento de competências (conduzido, como é conhecido, por McClelland) veio abrir nossos olhos sobre isso.Já sabemos em quais competências o gerente deve avançar para contribuir melhor com os resultados coletivos, independentemente da atividade de sua empresa. Já identificamos a importância do pensamento conceitual, de uma perspectiva sistêmica e holística, da capacidade de análise e síntese, da intuição bem compreendida, do controle pessoal, da empatia, da energia (sem prejuízo da paz) dentro, influência, proatividade, visão da realidade, flexibilidade, resistência às adversidades, generosidade, integridade, perseverança, saborear, atenção plena… Tudo isso, bem interpretado Sem adulterações, isso já era importante no passado, mas não prestamos muita atenção a isso. E também, tudo isso, pode melhorar consideravelmente se a propormos.
Ao falar de cursos ou ações formativas para a aprendizagem ao longo da vida, parece que não há mais espaço, por exemplo, para falar tanto sobre "direção e participação em reuniões", quanto sobre as técnicas de conversação e alegação inteligentes, investigação, escuta ativa… penetrante; Não é mais possível falar tanto sobre "falar em público", como sobre didatismo, disciplina dialética ou autoconfiança; Não é mais possível falar tanto de "comunicação" ou "negociação", como de autocontrole, empatia, atenção plena, cooperação e estabelecimento de laços; Não é mais possível falar tanto de “análise e resolução de problemas funcionais”, como de uma perspectiva sistêmico-holística e de pensamento analítico-sintético; Não é mais possível falar tanto sobre liderança quanto sobre propósito, o bem comum, visão compartilhada, evolução de modelos mentais e autoridade moral. De certo modo,A capacidade de nosso microscópio em particular melhorou e vemos cada uma das partes onde antes mal víamos o todo. Ou pode ser que o esotérico já deva passar para o campo do exotérico, em benefício do autêntico desenvolvimento…
Se antes, nos cursos sobre desenvolvimento de reuniões, as pessoas falavam sobre convocação, agenda, preparação, objetivos, conclusões… agora teriam que falar sobre pensamento reflexivo, inferências e o equilíbrio entre a indagação e a alegação, dos diferentes propósitos com que os gerentes se encontram, dos problemas e emoções subjacentes, da sinergia e dos objetivos comuns, do espírito de pertença, da suspensão do poder formal, da presença autêntica, da intuição, da confiança, da escuta… Surgem habilidades ou competências mais concretas e mais definidas; Poderíamos falar sobre microcompetências e microlearning, mas não se engane: leva muito tempo para melhorar essas habilidades cognitivas ou emocionais específicas, sem mencionar atitudes e comportamentos.
Demora algum tempo, mas parece-nos que é o único caminho para melhorias sensatas. Não avançamos muito com os seminários clássicos, para os quais, a propósito, fomos com diferentes atitudes e propósitos:
- Por imperativo da empresa ou do chefe; Oxigenar-se, deixar o emprego por alguns dias; Melhorar o arquivo ou currículo pessoal; Relacionar-se; Aprender.
Poderia haver uma razão mais sutil, mas o normal é que, nas décadas de 80 e 90, participasse de cursos conduzidos por uma mistura dos ingredientes mencionados acima, e que as expectativas de qualidade correspondiam, em certa medida, a esses motivos.. Queríamos destacar o desejo de aprender, mas, como não ousamos colocá-lo em primeiro lugar, colocamos em último lugar.
Provavelmente, o treinamento técnico era principalmente sobre aprendizado - o quinto, e aparentemente mais legítimo, motivo -, mas no treinamento tradicional de habilidades para graduados e gerentes, diferentes razões eram mistas: não vamos nos enganar. Agora, no entanto, e como já concordamos, o panorama neosecular convida ao aprendizado efetivo e ao desenvolvimento permanente em relação à nossa prática profissional. O mantra da aprendizagem ao longo da vida chegou a um - esse escritor - no início dos anos 90, trabalhando na Alcatel e através de seu presidente, Miguel Canalejo. No entanto, levei vários anos para digeri-lo e tentar recuperar o tempo perdido. Acho que me recuperei um pouco, mas tenho um autoconhecimento lento e confesso.
Autoconhecimento e auto-engano
De fato, algo fundamental continua a nos falhar e era preciso dizer agora: autoconhecimento. Sem ele, não é possível pensar em melhoria, mas a verdade é que, sendo indesculpável nos gerentes, neste grupo, como em outros, é perdida; nem sempre, mas frequentemente. O mandato délfico está em vigor: Gnothi Seauton. (Parece, a propósito, e como o leitor se lembrará, que o autoconhecimento foi paralelo por um famoso contemporâneo de Confúcio, Sun Tzu, no estado Wu da China antiga.) É importante que estejamos cientes de nossos pontos fortes e fracos em termos de conhecimento, habilidades, atributos de caráter, sentimentos, crenças (modelos mentais), atitudes, comportamentos… É importante, mas quando o autoconhecimento falha, geralmente não temos consciência de que ele nos falha..Talvez devêssemos ser mais receptivos a um bom feedback da fonte e mais focados na reflexão autocrítica, diminuindo as inferências.
Muitos especialistas insistem na importância da autoconsciência para os gerentes; por exemplo, os estudantes de inteligência emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz… Para eles, a autoconsciência constitui uma dimensão importante da inteligência. Em resumo, uma pessoa emocionalmente inteligente, além de se relacionar bem com os outros e compreendê-los (habilidades interpessoais), conhece e "se relaciona" bem consigo mesma (atributos intrapessoais).
Eles também apontam para o autoconhecimento e a autoconfiança, os especialistas em liderança empresarial: Drucker, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost, Conger, Tichy… É difícil confiar em um gerente se ele não fizer isso sozinho, Ou se você fizer isso sem ter passado pelo assunto do autoconhecimento (e depois passa por revisões periódicas).
O "auto-engano" é frequentemente mencionado, referindo-se ao perigo de ter uma visão exagerada de nossas capacidades e talvez uma certa ignorância de nossas deficiências e excessos. Parece um risco entre as pessoas que se destacaram em alguma atividade, porque algumas podem pensar que são boas para quase tudo. Falar, como estamos fazendo, de gerentes, tendo tido algum sucesso importante, talvez presuma, mas não garante, sucessos subsequentes. Também não se pode pensar que, sabendo mais sobre algo, você saiba mais sobre tudo. Sem dúvida, um bom gerenciamento de sucessos e fracassos deve ser feito; mas também uma boa digestão, para poder passar na próxima revisão periódica do autoconhecimento.
O auto-engano (como conseqüência de sucessos anteriores) pode levar os gerentes a disfunções, como incapacidade de reconhecer erros, arrogância, sede de poder, rejeição de críticas, narcisismo, busca de objetivos irreais, fuga / vanglória, vanglória, necessidade de parecendo perfeito, hábito de trabalho compulsivo ou julgamento para as pessoas em termos de preto / branco. Segundo Robert E. Kaplan, um gerente com essas características é orientado a falhas, mesmo que essas mesmas características sejam o resultado de má digestão de sucessos anteriores.
Pensamos que um gerente que se conhece bem dificilmente será caracterizado pelo constrangimento emocional sugerido por esse comportamento. Não fizemos nenhum estudo formal para demonstrar isso, mas acreditamos que gerentes sinceros também tendem a estar consigo mesmos; Não é que o auto-engano seja deliberado, mas pareceu-nos que a minoria de gerentes que fazem mentiras, cinismo ou mesmo corrupção, ferramentas cotidianas de gerenciamento, têm, em geral, uma noção equivocada de si mesmos. Os retos, ao contrário, parecem conhecer algo melhor, embora sem sempre se aproximar do ideal: já apontamos que o mandato ao qual Sócrates insistia tanto ainda está em vigor.
Micro-soft-learning
Sem a permissão de Gates e sem ter muito a ver com computação, não sabíamos como batizá-lo: chame como quiser. Não se trata tanto de adquirir conhecimento como adquirir autoconhecimento, adquirir autoconhecimento progressivamente enquanto, ao mesmo tempo, estamos nos sensibilizando para melhorar nosso perfil suave e dar os primeiros passos. Daremos alguns passos à frente e alguns atrás, mas, aos poucos, chegaremos a uma melhoria notável, da qual o meio ambiente e nós mesmos serão beneficiados. A primeira coisa que precisamos saber é como somos e como gostaríamos de ter mais sucesso em nosso desempenho profissional.
"Esforce-se para ser o que você quer que apareça", disse Sócrates também. Isso não é fácil. Não basta cultivar a imagem e o ego, embora supostamente isso seja feito para o benefício da empresa; não basta conter emoções e gestos; não basta seguir os códigos de vestimenta; Não basta desempenhar o papel de gerente ocupado todos os dias; Não basta ter uma vela em enterros diferentes. Não basta ser um bom gerente, diligente e comprometido.
Se souberem desculpar o tom da doutrinação, os gerentes deverão gerar o melhor desempenho próprio, mas também o de seus colaboradores, sempre alinhado aos objetivos coletivos da organização. Eles devem atender ao desempenho e desenvolvimento de todos os seus colaboradores, e não apenas de seus favoritos. Eles devem contribuir para um clima desejável de satisfação profissional legítima, com base nas conquistas e realização das pessoas. Seu esforço deve ser orientado para resultados coletivos e não para fins perversos; não a serviço de interesses espúrios. Os gerentes devem estar muito conscientes do que sabem e do que não sabem, mas também de seu nível de inteligência, tanto cognitivo quanto emocional e social. Eles devem estar cientes de suas crenças ou modelos mentais, sua escala de valores, suas atitudes, seus comportamentos.Eles devem estar cientes de sua posição entre integridade e corrupção; de sua situação entre interesses individuais e coletivos…
Talvez devêssemos nos olhar com uma lupa - melhor com um microscópio - e garantir, através de um bom feedback da fonte, que estamos bem à vista: que vemos a realidade: a realidade do que somos. Devemos conhecer nossas micro forças (as chaves de nossas forças visíveis) e nossas micro fraquezas (as chaves de nossas fraquezas). Devemos examinar a nós mesmos com referência ao nosso perfil profissional ideal e estar totalmente ciente das vantagens que dele derivam e dos riscos correspondentes aos nossos defeitos e excessos. Tudo isso em um nível micro, em profundidade. Parece-nos que o que mais nos escapa são os recursos suaves. Vamos atender cada vez melhor aos recursos flexíveis que nosso desempenho profissional exige de nós. Podemos servir a todos, mas com prioridade para aqueles que exigem nossa prática profissional.Desculpe pelo "micro-soft-learning", que era uma maneira de identificar o aprendizado por sua substância, por seu conteúdo. A seguir, falaremos sobre o e-learning, que identifica o aprendizado pelo caminho, pelo veículo, durante grande parte do dia em que ocorre.
E-learning e habilidades sociais
O autoconhecimento é necessário e a aprendizagem ao longo da vida é indesculpável. Aqui qualquer método é válido, mas como o e-learning parece um princípio de avalanche, vamos falar sobre isso. Já dissemos que leva tempo para melhorar nossas habilidades sociais e acrescentamos que seu desenvolvimento requer métodos diferentes (aprendizado combinado ou b-learning, se você quiser), sem excluir o treinamento, se você tiver um bom treinador. Bem, é verdade que, para o desenvolvimento de habilidades sociais, as grandes empresas estão montando cursos de curta duração ("pílulas", são chamados): "iniciativa", "criatividade", "pensamento sistêmico", "compromisso", "Influência", "liderança", "pensamento conceitual", "gerenciamento de conflitos", "criar relações de confiança", "empatia", "otimismo e energia interior", "desenvolvimento de colaboradores",“Domínio pessoal”… Percebe-se que tudo isso decorre do gerenciamento de competências, amplamente concorrente à implementação do e-learning.
Já sabemos que esses cursos online curtos não podem fazer milagres, mas podemos ficar com a impressão de que o tempo foi usado. Em poucas horas, pode-se tomar consciência do verdadeiro significado dessas competências, para melhor auto-avaliar. E você pode adquirir as chaves para melhorar ainda mais progressivamente. Obviamente, esse resultado exige um projeto didático de qualidade; um desenho que não seja paus cegos; um design que atrai e sustenta o interesse do usuário; um design de conteúdo que seja consistente com a estratégia e as necessidades da organização. Se essas pílulas on-line não forem bem concebidas, não apenas avançaremos no autoconhecimento e no desenvolvimento pessoal, mas também desconfiaremos do método eletrônico, que já está em dúvida.
Existem muitas vozes que descartam o e-learning para o desenvolvimento de habilidades sociais (habilidades cognitivas, emocionais e mistas, valores, modelos mentais…), mas, para esse fim, esse escritor não descarta bons livros ou bons artigos, nem são bons projetos de multimídia interativos on-line (ou off-line). Não será suficiente, mas o e-learning pode ser um bom primeiro passo, como seria uma boa conferência. O e-learning também tem as vantagens que todo mundo já conhece. Insisto: falo de e-learning de qualidade, de qualidade didática suficiente; que não constitui uma zombaria da inteligência do usuário, que amplia seus horizontes. É preciso, por exemplo, conhecer em profundidade a anatomia da empatia, ou integridade, ou criatividade, ou compromisso, ou pensamento holístico e sistêmico…para saber onde você está e onde deveria ou gostaria de estar.
Em termos de habilidades sociais, o e-learning pode contribuir para a fundação do aprendizado e até atingir uma certa altura na construção; mas é apenas um método, um continente. É o conteúdo que substancia nossa opinião modesta: um bom conteúdo de e-learning será tão bem recebido e comemorado pelos usuários quanto um conteúdo ruim será mal recebido. Acredita-se, em geral, que os continentes devem se adaptar aos conteúdos, e não estes aos mesmos; Mas isso parece um debate aberto que adquire volume no caso do e-learning. Talvez o leitor conheça o recente livro da Biblioteca AEDIPE "e-Learning: as melhores práticas na Espanha". Nele, verifica-se que há quem relativize a importância do conteúdo (ou de sua qualidade) para alcançar a aprendizagem;mas também que a maioria parece apostar na qualidade dos cursos, em benefício do mesmo aprendizado e da consolidação do próprio método.
Sobre a eficácia do e-learning
Dessas cinco razões que mencionamos, relacionadas à atitude com a qual participamos de ações de treinamento, devemos destacar duas quando falamos de e-learning no chamado treinamento contínuo: o primeiro e o último. Nossa modesta experiência nos leva a pensar que participamos de cursos on-line, por uma questão imperativa da empresa, ou seja, para obter os créditos correspondentes e, é claro, para aprender. Em outras palavras, basicamente através de pura motivação extrínseca e pura intrínseca. Embora pareçam ser minoria, existem empresas que, apesar de falarem sobre o sucesso na implementação do sistema, relativizam a importância do conteúdo oferecido ao dizer (como o percebemos) ao seu pessoal: “Aprenda o que puder, mas siga os cursos conectados ".
No livro da AEDIPE a que nos referimos, José Ignacio Díez, CEO da FYCSA, um provedor de e-learning, diz: “Quem mais e quem foi forçado a adquirir conhecimentos complexos com meios precários. Lembremo-nos da universidade, com os livros ou fotocópias disponíveis das notas dos mais estudiosos da classe: conteúdo mais precário, impossível ”. Mas, no mesmo livro, existem muitos outros gerentes de grandes empresas (Alcatel, UOC, SCH, Oracle, Endesa…) que parecem apostar em conteúdo de boa qualidade, para garantir o aprendizado.
Existem, portanto, visões diferentes e respeitáveis sobre a qualidade do conteúdo do e-learning, mas também há, a propósito, o conceito de sucesso. Um estudo de “Boas práticas” realizado precisamente pela FYCSA (patrocinadora do livro), mede o sucesso com a taxa inicial e final e tira conclusões que mudam o papel principal do conteúdo em favor da motivação. Sem dúvida, uma boa motivação, intrínseca ou extrínseca, favorece a taxa de início e a taxa final. Mas dizemos tudo isso para lembrar que, no treinamento presencial, relacionamos o sucesso do treinamento com os quatro níveis de Kirkpatrick e até com o retorno do investimento.
Parece-nos que podemos falar com mais rigor sobre o sucesso no e-learning quando avaliamos sua eficácia, como fizemos com o treinamento presencial. No entanto, acreditamos que o desenvolvimento de habilidades sociais exigiria uma interpretação especial de alguns dos níveis mencionados em Kirkpatrick, bem como uma estratégia (e tática) especial por parte das áreas de Recursos Humanos. Obviamente, as pessoas devem estar bem cientes de nossas necessidades em termos de habilidades pessoais e, especificamente, das vantagens que essas habilidades derivam para a organização e dos danos causados por sua falta.
