Na história das cidades, das suas economias, dos seus mercados e das suas gentes, aparecem com uma regularidade cíclica que não deixa de ser intimidante, situações muito difíceis de enfrentar e resolver; períodos de recessão e contração geral das dinâmicas econômicas e sociais que até perturbam premissas sólidas sobre a capacidade e solvência de pessoas e organizações.
O atual é um desses períodos, para boa parte dos povos da América Latina, e curiosamente, estou convencido de que seu tratamento no plano empresarial não responde necessariamente ao esforço de encontrar novas fórmulas ou ao tipo de esforço que um alquimista imprimiria; Sinto, antes, que a resposta se encontra na compreensão renovada de preceitos milenares que por sua própria essência chegam revestidos de enorme sabedoria.
No mundo dos negócios, a primeira coisa que se esquece hoje é a compreensão do significado preciso do que são negócios.
A palavra Negócios vem do latim “Negotium” que etimologicamente significa “qualquer atividade que gere algum tipo de utilidade, interesse ou benefício para quem a pratica”.
Em seu sentido literal, a palavra pode ser aplicada a praticamente tudo, até o processo simples e natural do homem na tarefa de se alimentar, mas para a lógica do Negócio ela estabelece uma diferença profundamente reveladora.
A Empresa enquanto Organização compõe-se de dois tipos de atividades: as do Negócio e as da estrutura (ou Burocracia) que se constituem para apoiá-la. Em termos do processo evolutivo, as atividades do Negócio são as que surgem primeiro e se forem desenvolvidas de forma adequada, em algum momento do processo surge a necessidade de se estabelecer um conjunto de atividades de suporte. Entre os dois: as atividades do Negócio e as atividades da Burocracia, a existência da Empresa deve ser entendida.
Esta conceituação estabelece em primeiro lugar uma diferença substantiva entre as palavras Negócio e Empresa: a primeira pode ser registrada na segunda, mas a segunda NÃO EXISTE sem a primeira, pois pode-se argumentar sem medo que não haja empresa que não incorpore atividades que eles geram algum tipo de interesse ou lucro. Em segundo lugar, essa conceituação nos obriga a classificar os dois tipos de atividades na empresa.
Normalmente deve ser entendido que as únicas funções que geram lucro, juros ou lucro na Empresa são as de Produção e Vendas. Deles, por eles e deles a Empresa obtém utilidade, juros ou lucro; todas as outras que normalmente conhecemos: contabilidade, financeira, logística, recursos humanos, atividades de sistemas, etc., são atividades necessárias para apoiar, otimizar e maximizar o desempenho das primeiras. Por si só, todos os apoios ou atividades burocráticas não representam qualquer tipo de utilidade, benefício ou benefício para a empresa.
As funções essenciais do Negócio são portanto a Produção e a Venda (atenção, neste último caso não nos referimos a Marketing ou Marketing). E se entendermos que hoje devemos assumir o fato de que nada se produz que se presuma não ser vendido, as atividades de vendas prevalecem sobre as atividades de produção.
É comum que em situações de certa normalidade (porque Normal nunca é um parâmetro de desenvolvimento do negócio), as organizações empresariais tenham dificuldade em se orientar adequadamente para as funções do Negócio. Muitas vezes fica "coberto" por uma camada de gordura que forma a burocracia em suas atividades de apoio. Daí derivam problemas essencialmente relacionados com a capacidade competitiva.
Como se pode deduzir, o fenômeno é muito mais frequente dependendo do porte da empresa. Há quem, pelo seu inadequado «gigantismo», até se pergunte: Qual é o nosso negócio? ou em que tipo de negócio estamos? E longe de se escandalizar com tamanho absurdo, muitos pensadores do mundo dos negócios (não vamos falar do mundo dos negócios e vamos supor que o façam precisamente porque em muitos casos ainda são apenas "pensadores"), sugerem processos complexos para esses desajustados do mundo dos negócios. universo empresarial, descubra! Seu próprio negócio. O caso que mais me convém é o do famoso Planejamento Estratégico que inicia seu processo sugerindo que as empresas definam sua Missão, perguntando em que negócio estamos?
Acredito firmemente que, se a empresa chegou ao ponto de se questionar profundamente sobre isso, certamente precisará de muito mais do que essas receitas famosas para encontrar seu norte.
O Negócio será sempre composto pelas atividades de Produção e Vendas e a Missão de cada empresa, no entendimento de seu Propósito Final, deve ser sempre o próprio Negócio. Não entendo, na prática, nenhum outro tipo de finalidade final que represente utilidade, interesse ou benefício.
Se em situações de certa normalidade, o desconhecimento do Negócio ou seu tratamento inadequado representa um prejuízo para as Companhias, é fácil deduzir que isso se agrava quando as situações a serem enfrentadas são marcadamente adversas ou difíceis. Para enfrentar com sucesso essas situações, a única coisa que convém é gravitar todas as atividades da empresa em torno daquelas do Negócio. Agora, é mais fácil falar do que fazer porque "interesses burocráticos" têm raízes profundas nas empresas, governam inúmeras mídias e equilíbrios de poder, geram cultura (o que é a coisa mais triste).
A receita aplicada por uma empresa em ciclos desfavoráveis ou em períodos de crise, com base nos seus "interesses burocráticos" e longe da essência do seu próprio Negócio, não é desconhecida: pressão estruturada para cumprimento de metas, planejamento obsessivo, controle meticuloso, rotatividade de pessoal, o estímulo pseudo-fascista do tipo "pegue ou morra" e os famosos e repetidos ajustes de custos e despesas.
E em ciclos desfavoráveis nada disso funciona bem: as pressões estruturadas geralmente acabam sendo pressões de "interesses burocráticos" sobre as atividades empresariais, em muitos casos sem a necessária proporção ou sustentação de meios; o planejamento obsessivo acaba mostrando que em ciclos desfavoráveis o menos confiável é o plano dado o poder de mudança e as condições ambientais desconhecidas; o controle meticuloso acaba mutilando a dinâmica necessária das funções do Negócio; a rotatividade de pessoal acaba provando para a burocracia que "mágicos" não existem; o incentivo para "pegar ou morrer" acaba recebendo o segundo mais do que o primeiro e os ajustes repetidos e sucessivos de despesas e custos iniciam o círculo vicioso em que os fins se tornam desproporcionais aos meios.
Em situações críticas, as empresas devem Focar no Negócio e em suas duas funções essenciais: Produção e Vendas. A pressão estruturada deve partir dessas duas funções para o resto da empresa, os objetivos que devem ser cumpridos primeiro são os de produção e vendas, não essencialmente os de crescimento, custos, financeiro, logística, etc., ALL Eles produzem e TODOS vendem porque somente nessas duas funções são gerados rendimentos, lucros, lucro e lucro.
O Plano deve ser substituído pela estratégia porque esta (veremos mais adiante) é essencialmente a dinâmica de governança do Negócio. O Controle deve ser exclusivamente de Resultados, o processo DEVE ter uma gestão profissional que não precise ser amparada pelo controle secante. A Rotatividade de Pessoal é a mais desfavorável para o Negócio em situações adversas e deve ser limitada ao âmbito Racional da avaliação de desempenho, com um ingrediente extraordinariamente intenso de Treinamento. Os Incentivos devem ser Positivos para os funcionários, condicionando a renda pessoal ao cumprimento de metas. Por favor, NINGUÉM produz ou vende bem por medo, NINGUÉM reconhece o medo, é suportado, controlado, mas não merece reconhecimento; e o negócio é extremamente sensível a isso.
E, por fim, SIM para cortes de custos e gastos, mas aqueles vinculados à Burocracia, na medida do possível. Em tempos críticos, as estruturas de suporte nas empresas devem ser completamente leves, cada tarefa deve estar voltada para o Negócio, cada pessoa, cada processo, cada Decisão. É preciso “tirar” da empresa as tarefas, processos e pessoas que não representem valor agregado para o Negócio, aqui sim, sem medo: se a secretária não vende, não é necessária secretária, se a secretária atende ordens do chefe que não eles agregam valor à produção ou vendas, então seu chefe não é necessário.
Aquela velha premissa do nada !, “tem o que fazer” não é um remédio que funciona em crise, porque “aquelas coisas a fazer” são um reflexo de que o Negócio está indo bem, pois é o único que gera, e se o negócio estiver indo bem, essa leitura poderia ter sido salva.
Este último é um pouco como a história da obesidade: dizem que a obesidade não é um problema para os pobres. Ou é da prosperidade ou já é um problema de saúde. Se uma empresa é obesa, provavelmente tinha um negócio próspero que permitiu sua transformação… ou é uma empresa doente. Se for a primeira, verá quanto tempo ela fica assim antes que a maior competitividade de seus adversários a obrigue a voltar a um regime. Se você está doente é porque seu negócio está doente e, provavelmente, não só o regime funcionará e é necessário diagnosticar em maior profundidade.
Essa delicada equação de prosperidade vinculada ao Negócio está sob a governança da estratégia. A Estratégia é essencialmente o conceito fundamental da gestão empresarial. O termo Estratégia não deve ser direcionado a nada que não seja do interesse do Negócio. Infelizmente este é um termo que se corrompeu demais, a ponto de hoje qualquer um poder fazer uma interpretação diferente e por isso é um dos conceitos mais difíceis de entender.
O termo Estratégia vem da palavra grega "Strategos", que etimologicamente significa General ou Comandante. O léxico militar, que deve justamente reivindicar paternidade sobre o léxico empresarial que agora usamos, diz da Estratégia: «Arte de dirigir operações militares. Arte de distribuir e fazer com que os meios militares atuem para alcançar os meios políticos. Dialética de vontades, usando a força para resolver conflitos ».
Pois bem, creio que tudo aqui se diz com precisão e justiça: em primeiro lugar é uma arte e não uma ciência e, como tal, uma Virtude ou Vontade de fazer algo. Astúcia, astúcia, habilidade, destreza. Em segundo lugar, a estratégia é definida com uma arte de gestão, não exclusivamente de planejamento como costuma ser interpretado (há uma distância enorme entre o conceito de planejamento e o de gestão). Em terceiro lugar, refere-se às operações militares, que têm essencialmente características próprias: sentido de confronto, orientação para combater e derrotar um inimigo, graus de intensidade máxima para quem delas participa, enfoque no cumprimento da missão, sentido de orientação comum. entre indivíduos, percepção de curto prazo e não de longo prazo, etc.Em quarto lugar, esclarece que a estratégia é um meio para atingir fins políticos, nesse sentido não é o começo e o fim em si mesma, ela está subordinada a interesses maiores. Em quinto lugar (e talvez o mais importante), implica claramente que envolve uma dialética de vontades e que, na verdade, incorpora o Indivíduo (Strategos), não se reifica. E em sexto e último lugar afirma claramente que está orientado para o uso da força na resolução de conflitos.E em sexto e último lugar afirma claramente que está orientado para o uso da força na resolução de conflitos.E em sexto e último lugar afirma claramente que está orientado para o uso da força na resolução de conflitos.
Todo o anterior, transferido para o mundo empresarial, se ajusta única e exclusivamente ao Negócio. Só nele se resumem todas essas peculiaridades: conflito (devido a situações de mercado), competitividade, oponente, confronto, intensidade, dialética de vontades, etc.
E entre as funções de Negócios, principalmente a função de Vendas, aquela que até define o que será produzido. Por isso afirmo que a Estratégia no seu sentido mais puro é única e exclusivamente a Estratégia de Vendas. Dela, por ela e para ela, tudo o mais deve ser estabelecido. Não mais Estratégias Financeiras porque o termo ultrapassa o âmbito da necessidade colocada pelo objeto, não mais Estratégias de Recursos Humanos porque "fazem parte, não são objetos de", não mais Estratégias de Marketing porque o Marketing é definido por a necessidade imposta pelos objetivos e pelos programas de Vendas, estes últimos condicionam o Marketing porque nada mais é do que um conjunto de técnicas desenvolvidas para apoiá-los, não mais o Planejamento Estratégico porque a Estratégia não começa nem termina no Plano,chega de Gestão Estratégica porque Estratégia é uma forma de se administrar.
Se algo precisa ser simplificado, então a Estratégia nada mais é (e claro que nada menos) do que o papel do Strategos, do General, do Comandante, do Gerente. Quem se concentra no Negócio deve direcionar suas funções, em dialética de vontades com seus oponentes, para resolver o conflito a seu favor.
Se nossa conclusão estabelece que a Estratégia é apenas função do Strategos então a ênfase para melhor entender as coisas deve ir desde a abstração para definir a Estratégia até a prática de saber quem é o Strategos e como o Strategos deveria ser.
Chegamos assim à origem de todas as nossas preocupações: o Indivíduo e a forma de os formar, preparar e treinar.
Strategos e Negotium, dois conceitos tão antigos quanto a própria adversidade. Muito ainda precisa ser entendido sobre o primeiro (porque é um indivíduo em sua absoluta complexidade) e muito a se fazer sobre o segundo porque há as respostas para nossas necessidades urgentes atuais.
