A competição entre empresas é cada vez mais forte, quando uma empresa visa um determinado mercado que já tem vários fornecedores, não vai gerar novos clientes, vai simplesmente caçar os clientes dos seus concorrentes, quanto mais entidades houver no mercado, essa “briga” será cada vez mais agressiva.
smes-ocean-azul-lourdesOs anteriores chamam-se oceanos vermelhos, têm características e design de negócio com características muito definidas, por outro lado existe o conceito de oceano azul que são mercados que não se vestem de competição e que aguardam negócios rentáveis.
É uma realidade indiscutível que todas as espécies terão que se adaptar às mudanças para conseguir sobreviver, o mesmo acontece na área das empresas, devem deixar de lado as fórmulas fiáveis para fazer negócios, saltar dos já muito competitivos oceanos vermelhos para os pouco explorados oceanos azuis.
Por falar em crescimento ou desenvolvimento de negócios, as PMEs colocam maiores desafios para conduzir a empresa a melhores horizontes ou mercados, porém, o conceito de oceanos azuis pode aproximá-las do objetivo de desenvolvimento integral criando novos segmentos de mercado, inovando, mas acima de tudo se distanciando mercado superexplorado que gera lucro.
DEFINIÇÃO DE OCEANOS VERMELHOS E AZUIS
OCEANO VERMELHO
Para se ter uma ideia clara do que se refere quando falamos em oceanos vermelhos, ele será definido como um setor de mercado, onde existem muitas empresas que oferecem seus produtos com características semelhantes.
Para vender esses produtos, táticas de vendas ou estratégias de marketing serão implementadas, as equipes de inovação se encontrarão trabalhando arduamente na tentativa de diferenciar o produto, tornando-o mais rápido, bonito, menor, maior, mais funcional., etc., existem milhares de possibilidades, cada empresa tentará fazer um produto cada vez melhor para que os clientes os favoreçam com a sua escolha.
Porém, durante esse processo também precisam reduzir custos, para permanecerem uma opção de compra atrativa, o que pode gerar perdas econômicas para as organizações.
Esse processo é observado uma vez que a oferta dos mais diversos provedores supera a demanda dos consumidores, esse processo de competição ou rivalidade tem quatro tipos de níveis:
- Baixa rivalidade competitiva: A demanda não é 100% atendida pelos fornecedores, o que indica que eles estão em um nível de conforto, os produtos entre os concorrentes ainda não estão padronizados, o cliente pode encontrar diferenças notáveis entre eles, as táticas de as vendas são passivas Rivalidade controlada: os fornecedores têm táticas de vendas mais fortes, a fim de alcançar uma cobertura de mercado mais ampla, os produtos ainda apresentam diferenças notáveis entre eles. Rivalidade competitiva em alta: os produtos começam a se padronizar, os fornecedores mostram táticas de vendas belicosas para cobrir um segmento maior do mercado em um período menor de tempo. Rivalidade destrutiva: supersaturação de fornecedores, excedendo a quantidade de demanda,ações agressivas ou técnicas de vendas na esperança de conquistar clientes da concorrência, nenhuma empresa pretende atuar nestes tipos de mercados com rivalidades destrutivas devido à redução dos interesses das mesmas.
Os oceanos vermelhos são parte fundamental das fórmulas de sucesso de empresas de renome, e é muito importante que uma empresa saiba como se conduzir neles, porém, é imprescindível direcionar seu olhar para novos setores de mercado, de forma a garantir sua perenidade. das empresas.
OCEANO AZUL
Em um oceano azul, os fornecedores buscam criar uma demanda para um mercado que ainda não existe, a partir da reestruturação das fronteiras de mercados já existentes.
Nestes tipos de mercado a competição é praticamente nula, então os produtos têm diferenciação, as capacidades de negócios são ampliadas, então os lucros tendem a ser altos.
As empresas localizadas neste tipo de oceanos estão focadas em fazer produtos que tenham novos usos, que satisfaçam necessidades que o cliente ainda não conhece, e ao descobri-los tornam-se um cliente cativo, desta forma a demanda aumentará, portanto, lucros e vendas da empresa.
Quando um novo produto entra no mercado, ele mantém o que se chama de preço Premium, ou seja, um alto preço que o fornecedor impõe ao seu produto com base na qualidade e qualidades do novo produto, se o fornecedor reinveste esses dividendos obtidos, fortalece o ciclo Preço premium.
Chan e Mauborgne realizaram uma análise de 108 novas empresas, das quais apenas 14% delas apresentam traços de pertencimento ao oceano azul, deste pequeno grupo a receita que ascendeu a 38% e 61% do total de dividendos foi registrado (Chan, Mauborgne, 2005).
Pode-se considerar que uma empresa pode navegar no oceano azul sem competição por um período de 10 a 15 anos, pois após esse tempo podem surgir concorrentes.
A chave para a permanência de uma empresa nesses oceanos está no tipo e na quantidade de inovação com que ela lida, porém, o crescimento da empresa normalmente só é benéfico no início, depois as características de inovação vão diminuir.
Quando novos fornecedores começam a ser adicionados a um oceano azul, é hora de começar a concepção de um novo
COMO CRIAR UM OCEANO AZUL?
As decisões administrativas são parte fundamental da avaliação das empresas, através do seu “movimento estratégico”.
A inovação é a base para o nascimento de um oceano azul, levando à criação de novos mercados nos quais não há concorrência nem demanda, o que acaba com a relação custo-valor
Para Chan e Mauborgne, a criação de um oceano azul deve ser realizada em 4 etapas ou princípios
- Reconstruir as fronteiras do mercado: este ponto não pretende analisar ou projetar o comportamento dos mercados, mas simplesmente pretende expandir os limites existentes, para os quais conta com cinco formas: Explorar setores alternativos: Inicialmente, quais deverão ser identificados com os setores ou fornecedores que manuseiam produtos ou serviços que atendam às mesmas necessidades que os oferecidos pela empresa, posteriormente será determinado o motivo pelo qual os consumidores finais escolhem essas opções alternativas e, assim, tentam fornecer um produto totalmente novo. Explorar diferentes estratégias em cada setor: Cada organização baseia suas táticas nos custos e lucros que pode gerar,mas os fornecedores podem se mover para um oceano azul de um item já definido tentando assimilar quais são as características-chave que fazem um consumidor tomar uma decisão de compra. Explorar a cadeia de compradores: Muito freqüentemente as empresas direcionam todas as suas táticas de venda a determinados setores de consumo, previamente identificados como compradores diretos, mas em muitos casos esta análise é baseada em costumes ou em factos simplesmente não comprovados, se for efectuada uma análise cuidada de potenciais compradores, criação de um oceano azul Explorar produtos e serviços complementares: Ao desenvolver um produto que será oferecido, deve-se incluir a análise das características de possíveis vendas após a comercialização de um produto original,ou seja, manutenção, reparo, acessórios, se essas possibilidades forem consideradas no momento da fabricação, a diferenciação aumentará e o oceano azul será criado. Explore o apelo funcional ou emocional para os compradores: Para criar um oceano azul por meio desta rota, um abordagem objetiva em relação ao produto ofertado, se este tiver como parte essencial características funcionais como o uso de calçados, cintos, deve-se buscar a parte que cria um apego emocional por parte do consumidor, por exemplo, variantes referentes a estilos de moda, e vice-versa se o produto É simplesmente emocional, localizar uma variante funcional. Concentre-se na grande ideia, não nos números: uma abordagem de negócios em geral concentra-se na redução dos custos de fabricação ou no aumento das vendas,Geralmente estão focadas em um único departamento, ou em vários, mas de forma independente, ou seja, as estratégias podem parecer funcionar de forma independente, mas no geral não ajudam a empresa a obter os resultados desejados.
Deverá ser feito um esboço geral dos objetivos da empresa para posteriormente desdobrar mais detalhadamente como esses objetivos serão alcançados, existe uma metodologia que ajudará na elaboração do referido esboço.
- Despertar visual: É feito um esboço da situação atual da empresa, colocando as características que a tornam competitiva, e posteriormente é feito um dos fornecedores que significam competição mais próxima. Exploração visual: A alta direção da empresa nesta fase deve atuar lista das características da empresa que podem sofrer alguma alteração, inclusive que possam ser eliminadas ou agregadas para tornar o produto ofertado mais competitivo, esta etapa deverá ser realizada diretamente pela alta administração sem delegação de responsabilidades porque em muitos Às vezes, as pessoas a quem essa atividade é delegada não têm pleno conhecimento do produto ou do mercado para o qual se dirigem.Após a gestão realizar a análise das características que o produto terá, a tática de venda foi redesenhada e foi feito um consenso com os compradores mais exigentes disponíveis atualmente e com os compradores da concorrência mais próxima, irá realizar uma apresentação das novas funcionalidades para verificar se são funcionais e agradáveis, deste consenso podem surgir novas modificações Comunicação visual: Neste momento tem-se o esboço da realidade da empresa e uma ideia clara de onde Deve ser tratada, da mesma forma que tem a referência de fornecedores com competência próxima a nós. A elaboração deste esboço não é o único elemento que deve ser levado em consideração na elaboração de táticas estratégicas,Dados financeiros e análises devem ser adicionados, mas com base em uma ideia central que é o esboço feito. Vá além da demanda existente: uma empresa acostumada a nadar em oceanos vermelhos concentra toda a sua atenção e tecnologia em agradar seus compradores, polindo cada vez mais seu produto para conseguir customização, mas isso está levando a tornar o mercado para o qual seu produto é direcionado em um cada vez menor, a estratégia ideal para passar de um oceano vermelho para um azul será analisar não compradores, que podem fornecer ideias muito viáveis sobre as características que buscam em um produto.Uma empresa acostumada a nadar em oceanos vermelhos concentra toda sua atenção e tecnologia em agradar seus compradores, lapidando cada vez mais seu produto para a customização, mas isso está levando a tornar cada vez menor o mercado para o qual seu produto é direcionado., a estratégia ideal para passar de um oceano vermelho para um azul será analisar os não compradores, que podem dar ideias muito viáveis sobre as características que buscam em um produto.Uma empresa acostumada a nadar em oceanos vermelhos concentra toda sua atenção e tecnologia em agradar seus compradores, lapidando cada vez mais seu produto para a customização, mas isso está levando a tornar cada vez menor o mercado para o qual seu produto é direcionado., a estratégia ideal para passar de um oceano vermelho para um azul será analisar os não compradores, que podem dar ideias muito viáveis sobre as características que buscam em um produto.que podem fornecer ideias muito viáveis sobre as características que procuram em um produto.que podem fornecer ideias muito viáveis sobre as características que procuram em um produto.
Potenciais não compradores são aqueles que consomem quantidades de produtos semelhantes aos nossos que são oferecidos por um fornecedor próximo, e também há não compradores de alto nível que significam mercados que não foram potencializados para introduzir o produto oferecido, estes representam a maior quantidade e, portanto, o maior projeto empresarial. Os não compradores de baixo nível são aqueles que não compram o produto porque ele está fora de seu alcance econômico, portanto, tentar entrar nesse segmento de mercado pode ser muito lucrativo.
- Garantir a viabilidade comercial do oceano azul: Uma vez identificado o oceano azul para o qual a empresa deseja se deslocar, é necessário realizar algumas validações para minimizar o risco, por exemplo: Os compradores terão maior utilidade derivada das modificações feitas no produto? O preço de venda está acessível aos compradores? Os custos de fabricação são aceitáveis? Existem impedimentos significativos para fazer tais modificações?
A inovação tecnológica nem sempre resulta na satisfação do comprador, em muitos casos é tão sofisticada que os compradores não sabem como funciona e não exploram seu potencial, a inovação para ser funcional deve tornar a vida do comprador mais confortável, divertida e lucrativa, tendo sempre o cuidado de eliminar ou diminuir as barreiras que impedem os não compradores de abordar o produto.
O PREÇO CERTO
Quando o produto oferecido tem uma característica única e mantém um preço adequado, é altamente improvável que a concorrência pretenda fazer algo semelhante.
No início, devem ser equacionados os preços que a concorrência consegue para produtos semelhantes aos que iremos oferecer no nosso oceano azul, sem esquecer aqueles produtos que não têm as mesmas características mas que satisfazem as mesmas necessidades do nosso produto, quando se encontra a gama de preços. tem o maior número de compradores, você já tem uma base para qual será o preço ideal para a empresa.
Se o novo produto a ser ofertado possuir características que, em qualquer circunstância, não possam ser facilmente equiparadas pela concorrência (patentes, características dos ativos, etc.), o preço a ser estabelecido será maior.
Por outro lado, o preço fixo deve ser considerado médio ou baixo caso tenha alguma destas características:
Pode ser facilmente combinado.
- Os custos de produção em massa são baixos, por isso é necessário atrair o maior número de compradores para reduzir ainda mais o custo.O produto tende a ser mais atraente quanto mais as pessoas o consomem ou compram.
LIMITAÇÕES ORGANIZACIONAIS
Quando a tática para a criação de um oceano azul for definida é hora de iniciá-la, infelizmente haverá pelo menos quatro limitações na realização das táticas concebidas
Primeira percepção limitante: sensibilizar os colaboradores para a necessidade de mudar o oceano, porque o vermelho, embora os mantenha numa zona de conforto, não terá um futuro lucrativo reservado à empresa.
Segunda limitação de recursos limitados: Pode-se presumir que quando as alterações a serem feitas são muito grandes, os custos também o serão, mas na maioria das situações esse não é o caso.
Terceira motivação limitadora: Modificar um estilo de negócio, ou um processo é extremamente difícil, quando encontramos resistência à mudança da maioria dos participantes elementares, para realizar o processo é necessário abandonar os paradigmas preconcebidos no desenvolvimento de táticas para começar a implementar a mudança.
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