A motivação é fundamental para a produção, qualidade e segurança. Um trabalho "bem executado" supõe uma pessoa que tenha uma predisposição (atitude) positiva e uma orientação clara para atender às demandas do negócio nos termos mencionados.
Por outro lado, predisposições negativas têm consequências igualmente negativas: baixa produção, maior número de erros e maior probabilidade de sofrer um acidente.
Parece óbvio que a chave está em “mudar” o foco da predisposição do trabalhador, especialmente hoje, quando colocamos ênfase em ações concretas e sistemáticas para abordar a prevenção do comportamento.
Uma "motivação" apropriada (ou adequada) deve então ser entendida como uma " predisposição para alcançar um resultado, neste caso trabalho, ajustado aos padrões, devido às consequências e benefícios de fazê-lo dessa forma e não de outra " algo como o impulso pessoal que nos move para cumprir "conforme apropriado".
Motivação e atitude andam de mãos dadas. São conceitos que acabam por estar ligados na análise do comportamento humano nas organizações e, pelo mesmo motivo , devemos trabalhar no desenvolvimento de uma cultura segura ou preventiva, sob a mudança de atitudes e a obtenção de motivações "adequadas".
O exposto indica então que uma intervenção na motivação dos trabalhadores permitiria uma mudança de impacto permanente, estando ligada às atitudes de cada um de nós. Assim, poderíamos estabelecer um comportamento esperado na medida em que os trabalhadores encontrem sentido no trabalho e sintam que pertencem a uma organização que os escuta e recompensa seus esforços.
Intervir na motivação não consiste apenas em distribuir bônus, compartilhar almoços ou jantares de camaradagem, dar prêmios ou similares. Será que basta um reconhecimento social quando temos salários baixos no mercado? Um diploma ou galvano faz sentido quando a relação com a liderança não é boa? Um jantar de camaradagem será suficiente quando as condições de trabalho não forem adequadas? O aperto de mão de um gerente é válido quando temos desigualdade salarial interna?…
Claramente, essas questões sugerem que não basta ter estímulos "motivadores" de um nível, por assim dizer "superior", quando temos deficiências nos aspectos "básicos" do trabalho conjunto.
Por este motivo mencionado, e assumindo que existem níveis em que podemos classificar os estímulos “motivadores”, é que uma proposta de como intervir na motivação dos trabalhadores considera três instâncias de diagnóstico e ação que se resumem no modelo NAD (Goldman, K. 2011), acrônimo para “Level”, “Support” e “Develop”.
Etapa Um: Nível
Nesse primeiro caso, é necessário abordar elementos do ambiente imediato do trabalhador, a fim de trazê-los a um padrão "mínimo" que lhe permita desempenhar suas funções de forma "normal". Isso envolve uma análise do ambiente de trabalho e uma modificação dos aspectos físicos (do ambiente de trabalho, ferramentas, equipamentos, horários, turnos, etc.), contratuais e relações humanas. Além disso, devemos garantir ou tender à equidade interna na remuneração, clareza de papéis, transparência na avaliação e qualificação do desempenho, restabelecimento da confiança que muitas vezes se perde, entre outros. As normas relacionadas a este assunto devem ser levadas em consideração. Com este primeiro passo, podemos não motivar totalmente as pessoas, mas evitaremos que sejam desmotivadas pelas condições.
Etapa dois: suporte
Uma vez que a empresa ou organização tenha "nivelado" as condições de trabalho, o plano de intervenção na motivação deve especificar quais são as necessidades dos seus trabalhadores de acordo com determinadas características pessoais ou do núcleo familiar, hábitos de consumo, endividamento, outros, para fornecer o suporte necessário para reduzir a preocupação ou o foco inadequado de seu cuidado. O apoio pode ir desde cestas básicas, treinamentos específicos, empréstimos bonificados, bolsas para o trabalhador ou seus filhos, entre outros. Nesta segunda etapa, a motivação permite manter os benefícios alcançados.
Etapa três: desenvolver
Uma vez que a empresa tenha feito esforços para nivelar e apoiar, é hora de permitir que os trabalhadores se desenvolvam na organização ou por meio dela. O desenvolvimento profissional pode ocorrer por meio de treinamentos ou treinamentos específicos, desenvolvimento de carreira, projetos interdisciplinares, fundos competitivos, estágios dentro ou fora da empresa, entre outros. O desenvolvimento pessoal pode ser incluído a partir da incorporação de oficinas artísticas, formação de grupos informais (clubes esportivos, grupos de estudos, comitês de celebração) entre outros. Nessa etapa, a motivação aparece como uma atitude de gratidão e uma predisposição positiva para retribuir o trabalho.
O modelo NAD exige uma série de ações prévias que visam pesquisar e especificar as condições mínimas (Nivelamento), as necessidades dos trabalhadores (Apoiar) e conhecer os seus desejos (Desenvolver). Requer também um trabalho sistêmico e consciente em todos os níveis da organização, especialmente os gestores diretos, devido aos estímulos motivadores derivados do relacionamento interpessoal.
