Controle interno, seu impacto na competitividade das universidades públicas do Peru

I. TÍTULO DO ESTUDO DE INVESTIGAÇÃO

"Controle na estrutura do processo de gestão pública: análise e conversão de fraquezas em pontos fortes"

II NOME DO AUTOR

III LUGAR ONDE A TESE SERÁ DESENVOLVIDA

Lima Peru

IV DESCRIÇÃO DO PROJETO

4.1 ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

A existência dos seguintes antecedentes foi determinada:

a) Tese: " Os processos de controle interno no departamento de execução orçamentária de uma instituição estadual ", apresentado por Campos Guevara, Cesar Enrique, para obter o mestrado em administração na Universidade Nacional de San Marcos, em 2006. Neste trabalho, o autor identifica os processos do sistema de controle interno que são aplicados nos departamentos de execução das instituições estatais. Dentro destes, indica as regras, procedimentos e práticas aplicáveis ​​nesses departamentos.

b) Tese: “ Proposta de sistema de controle interno para empresas hoteleiras no departamento de Tumbes”. Apresentou Ir. Ana Isabel Bautista Tang e Sonia Quispe Infante para escolher o Grau Profissional de Contador Público na Universidade Nacional de Tumbes, em 2006. O objetivo geral desta pesquisa foi propor um Sistema de Controle Interno para empresas hoteleiras do Departamento de Tumbes.

c) Tese: " Abordagem de um sistema de controle interno para cooperativas de poupança e crédito", apresentado para optar pelo Bacharelado em Administração pelo Ir. Percy Alejandro Salazar Luna, na Universidade Nacional de Tumbes, em 2006. Este trabalho foi desenvolvido tendo como modelo a Cooperativa de Poupança e Crédito San Nicolás Tumbes como modelo; O objetivo principal era estudar profundamente o princípio e os elementos básicos de um bom sistema de controle interno na cooperativa em estudo, principalmente devido aos problemas que está enfrentando. Conclui-se que o cooperativismo, devido aos princípios que apoia e aos objetivos que persegue, é um dos meios mais adequados para promover e alcançar mudanças estruturais no desenvolvimento econômico e social do país. As cooperativas têm operado com deficiências em seus aspectos organizacionais, administrativos e contábeis,razão pela qual o controle interno é vital para o bom progresso na administração e organização dessa instituição. Além disso, há uma falta de treinamento e educação para os membros da gerência.

d) Tese: “ O processo administrativo de controle interno na gestão municipal”, elaborado por Gilberto E. León Flores e José María Zevallos Cardich para a escolha do Mestrado em Administração na Universidade Nacional Federico Villarreal, em 2001. Neste Este trabalho descreve as etapas do controle interno e como isso afeta a gestão dos municípios do nosso país, por causa da abordagem adotada será útil para este trabalho.

e) Tese: " Controle de qualidade no desenvolvimento industrial ", elaborado por Lorgio Heraclio Trinidad Rivera e Milciades Roberto Esparza Silva para apoiar o Mestrado em Engenharia Industrial na Universidade Nacional Federico Villarreal em 2002. Nesta tese, os autores estudam todos os critérios que devem ser atendidos para produzir produtos de qualidade. Esses critérios podem ser adaptados às empresas de serviços de transporte urbano, para fornecer os serviços de qualidade exigidos pela comunidade.

f) Tese: “ A auditoria gerencial na empresa moderna”, preparada por Juan Héctor Bendezú Iriarte para escolher o grau de Mestre em Administração na Universidade Nacional Federico Villarreal em 2000. O autor nesta tese desenvolve o processo de auditoria gestão, tratando primeiro o estudo e avaliação do sistema de controle interno, que será extremamente útil para este trabalho de pesquisa

g) Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa cooperativa de servicios múltiples”, elaborado por Domingo Hernández Celis, para optar el Grado de Maestro en Auditoria Contable y financiera en la Universidad Nacional Federico Villarreal el año 2003. En este trabajo el autor describe la forma como implementar un sistema de control interno eficaz, el mismo que es un verdadero facilitador de la gestión óptima de las empresas cooperativas. Este trabajo puede ser tomado como referencia, para el control en el marco del proceso de gestión pública.

h) Tese: “Controle de Organizações Não Governamentais de Desenvolvimento para a eficácia da Cooperação Técnica Internacional”, elaborado por Domingo Hernández Celis, para optar pelo Doutor em Contabilidade, na Universidade Nacional Federico Villarreal, em 2005. Neste O trabalho do autor trata do estudo de controle aplicado em organizações não-governamentais de desenvolvimento. Este trabalho será tomado como referência, pois procura converter problemas de controle em soluções viáveis ​​e facilitadores da gestão institucional.

4.2 DELIMITAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO

DELIMITAÇÃO DE ESPAÇO:

Esta pesquisa inclui universidades nacionais, porque essas entidades precisam converter os pontos fracos de seu sistema de controle em pontos fortes e, assim, facilitar o gerenciamento administrativo e acadêmico.

DELIMITAÇÃO TEMPORÁRIA:

Esta pesquisa é atual, embora informações do passado sejam usadas para analisá-las, sintetizá-las e interpretá-las e, com base nisso, ser capaz de projetá-las com lucro para transformar pontos fracos em pontos fortes e facilitar o gerenciamento institucional.

DELIMITAÇÃO SOCIAL:

Como parte da investigação, serão estabelecidas relações com as autoridades, funcionários, professores, trabalhadores e estudantes das Universidades Nacionais.

4.3 EXPOSIÇÃO DO PROBLEMA

4.3.1 FORMULAÇÃO DE PROBLEMA

As universidades nacionais são responsáveis ​​pelo gerenciamento dos serviços educacionais. Para o desenvolvimento dessas atividades, eles dispõem de recursos humanos, materiais e financeiros que são obtidos, aplicados e informados de acordo com os regulamentos aplicáveis ​​do setor. A avaliação do sistema de controle determinou que ele não é um facilitador da eficiência, eficácia e economia de recursos; uma vez que não preenche as condições de ser um processo realizado por todo o pessoal nem contribui para a consecução dos objetivos específicos. Portanto, o controle não fornece o grau razoável de segurança que as autoridades precisam.

A desarticulação do controle e gerenciamento se manifesta na falta de eficiência e efetividade das operações, na falta de confiabilidade das informações administrativas, financeiras e econômicas e até na falta de cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis ​​ao setor.

Foi determinado que o controle, trabalhando isoladamente, não constitui uma série de ações que devem se estender a todas as atividades da entidade.

As instituições incorporaram controles; no entanto, eles não influenciam a capacidade da entidade de atingir os objetivos pretendidos. A incorporação de controles não teve um impacto significativo na contenção de custos e nos tempos de resposta.

A aplicação da avaliação de controle determinou problemas no planejamento, organização, direção e execução das atividades e, principalmente, no sistema de controle. Os referidos problemas foram relatados primeiro como descobertas e depois como observações nos respectivos relatórios formulados pela área de Controle; no entanto, essas informações não foram levadas em consideração pelas autoridades por vários motivos, mas principalmente por sua extemporaneidade.

O controle tradicional foi aplicado com base em eventos realizados e realizados (históricos); Isso não facilita para a administração aplicar ajustes, regularizações, conversão de pontos fracos em pontos fortes e especificar o feedback oportuno das atividades institucionais.

Como resultado desse panorama apresentado, podemos concluir que os conceitos, critérios, diretrizes e práticas de controle aplicadas não facilitaram a solução do problema. Além da falta de oportunidade, o controle sofre de deficiências na aplicação de normas técnicas, o que diminui sua relevância e transcendência na gestão, determinando a falta de confiabilidade daqueles que fazem uso das informações institucionais. Outra situação semelhante é a não incorporação da nova filosofia e doutrina, dada pelo tratamento do ambiente de controle, avaliação de riscos, atividades de controle, informação e comunicação e o monitoramento pontual e / ou permanente que tem sido aplicado em todo o mundo., como forma de converter pontos fracos em pontos fortes e contribuir efetivamente para a otimização do gerenciamento.

4.3.2 SISTEMATIZAÇÃO DO PROBLEMA

PROBLEMA GERAL:

Como o controle pode converter pontos fracos em pontos fortes e contribuir efetivamente para a melhoria contínua e a competitividade institucional?

PROBLEMAS ESPECÍFICOS:

1. Como é possível que o controle facilite a eficiência e a eficácia da gestão pública?

2. Quais componentes do sistema de controle devem ser definidos para facilitar a melhoria contínua e a competitividade no âmbito do processo de gestão pública?

4.4 QUADRO TEÓRICO E CONCEITUAL

4.4.1 QUADRO TEÓRICO

4.4.1.1 CONTROLE NO ÂMBITO DA GESTÃO PÚBLICA

Analisando Uceda (2007), gestão pública é o conjunto de ações através das quais as entidades tendem a atingir seus fins, objetivos e metas, enquadradas pelas políticas governamentais estabelecidas pelo Poder Executivo.

Segundo UNA e IDG (2005), o crescimento sustentável e eqüitativo também depende da qualidade e eficiência das políticas e da gestão pública. Como mostra a experiência da região, sem políticas públicas sustentáveis ​​e responsáveis ​​por impostos, a estabilidade macroeconômica acaba sendo afetada, tornando os esforços restantes para o desenvolvimento da produção e a redução da pobreza de pouco uso. O fortalecimento das estruturas de prestação de contas que incentivam a eficiência e a eficácia das políticas e gestão públicas não são apenas a melhor medida preventiva contra os desequilíbrios fiscais, mas a única maneira de satisfazer necessidades sociais e econômicas essenciais para promover o crescimento sustentável. eqüitativo. Em particular,É prioritário adaptar os sistemas de alocação de recursos para responder às necessidades dos mais desfavorecidos e adaptar os sistemas de entrega às suas circunstâncias específicas, permitindo sua participação e envolvimento direto. Para conseguir tudo isso, é essencial superar a politização das administrações públicas e sua "captura" por interesses privados, que se traduzem em fenômenos de clientelismo e clientelismo que são a causa de ineficiência, corrupção e distorção de intervenções e políticas estatais. As administrações públicas devem constituir a plataforma institucional para a elaboração e implementação de políticas públicas que respondam aos interesses gerais da sociedade, com total subordinação à legalidade. As instituições administrativas dos países devem ser fortalecidas,não apenas por sua importância em si mesmos, mas também porque sua solidez é uma condição necessária para tornar rentáveis ​​os investimentos em qualquer setor.

Interpretando Pérez-Carballo (2007), a integração econômica, financeira, contábil e outras criou a necessidade de integrar metodologias e conceitos em todos os níveis das várias áreas administrativas e operacionais, a fim de ser competitivo e responder à Com os novos requisitos institucionais, surge o tratamento do controle interno no âmbito da gestão pública. O controle é entendido como o processo que a administração executa para avaliar operações específicas com segurança razoável em três categorias principais: i) Efetividade e eficiência operacional; ii) Confiabilidade das informações financeiras; e iii) conformidade com políticas, leis e regulamentos.

Segundo UNA e EL IDG (2005), o controle possui cinco componentes que podem ser implementados em todas as empresas de acordo com as características administrativas, operacionais e de tamanho; Os componentes são: um ambiente de controle, uma avaliação de riscos, atividades de controle (políticas e procedimentos), informações e comunicação e, finalmente, monitoramento ou supervisão.

Analisando Coopers & Lybrand (2004), a implementação do controle implica que cada um de seus componentes seja aplicado a cada categoria essencial da entidade, tornando-se um processo permanentemente integrado e dinâmico; como etapa anterior, cada entidade deve estabelecer os objetivos, políticas e objetivos. estratégias relacionadas entre si para garantir o desenvolvimento organizacional e o cumprimento dos objetivos corporativos; Embora o sistema de controle interno deva ser intrínseco à administração da entidade e procurar torná-lo mais flexível e competitivo no mercado, ocorrem certas limitações inerentes que impedem que o sistema seja 100% confiável e em que uma pequena porcentagem de incerteza,Por esse motivo, é necessário um estudo adequado dos riscos internos e externos para que o controle forneça uma segurança razoável para a categoria para a qual foi projetado; esses riscos podem ser atribuídos a falhas humanas, como tomada de decisão incorreta, erros simples ou conluios de várias pessoas, é por isso que é muito importante contratar pessoal com grande capacidade profissional, integridade e valores éticos, bem como a alocação correta de responsabilidades bem definidas, onde elas estão inter-relacionadas entre si, para que não sejam quebrar a cadeia de controle, fortalecendo seu ambiente de aplicação, cada pessoa é um elo que garante, em certa medida, a eficiência e a eficácia da cadeia,Cabe ressaltar que a principal responsabilidade pela aplicação do controle interno na organização deve estar sempre à frente da administração ou da alta administração, para que haja um comprometimento real em todos os níveis da empresa, sendo função do departamento de auditoria interna. ou quem quer que ocupe seu lugar, a avaliação apropriada ou a supervisão independente do sistema, a fim de garantir atualização, eficiência e existência ao longo do tempo, essas avaliações podem ser contínuas ou pontuais sem ter uma frequência predeterminada ou fixa, também é conveniente manter documentação correta, a fim de analisar o escopo da avaliação, níveis de autorização, indicadores de desempenho e impactos das deficiências encontradas,Essas análises devem detectar em um momento oportuno como as mudanças internas ou externas no contexto de negócios podem afetar o desenvolvimento ou a aplicação de políticas com base no alcance dos objetivos para sua correta avaliação.

Segundo INTOSAI (1994), o entendimento do controle pode ajudar qualquer entidade a alcançar conquistas significativas em seu desempenho com eficiência, eficácia e economia, indicadores indispensáveis ​​para análise, tomada de decisão e alcance de metas.

Segundo Aldave & Meniz (2005), coincidindo com o Escritório da Controladoria Geral da República (2004), explicam que o Controle é o sistema constituído pela estrutura organizacional e pelo conjunto de planos, métodos, princípios, regras, procedimentos e mecanismos de verificação e controle. avaliação adotada pelas empresas públicas de saneamento, a fim de garantir que todas as atividades, operações e ações, bem como a administração de informações e recursos, sejam realizadas de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes, dentro das políticas elaborado pela gerência e atento às metas ou objetivos planejados. O exercício do Controle deve consultar os princípios de igualdade, eficiência, economia, velocidade, moralidade, publicidade e avaliação de custos ambientais. Em consequência,Deve ser concebido e organizado de tal maneira que seu exercício seja intrínseco ao desenvolvimento das funções de todos os cargos existentes na entidade e, em particular, daqueles atribuídos àqueles que são responsáveis ​​pelo comando. O controle será expresso através de políticas aprovadas pelos níveis de gestão e administração das respectivas entidades e será cumprido em todos os níveis da estrutura administrativa, através do desenvolvimento e aplicação de técnicas de gestão, verificação e avaliação de regulamentos administrativos, manuais de funções e procedimentos, sistemas de informação e seleção de pessoal, programas de indução e treinamento.e particularmente aqueles designados para aqueles que têm responsabilidade de comando. O controle será expresso através de políticas aprovadas pelos níveis de gestão e administração das respectivas entidades e será cumprido em todos os níveis da estrutura administrativa, através do desenvolvimento e aplicação de técnicas de gestão, verificação e avaliação de regulamentos administrativos, manuais de funções e procedimentos, sistemas de informação e seleção de pessoal, programas de indução e treinamento.e particularmente aqueles designados para aqueles que têm responsabilidade de comando. O controle será expresso através de políticas aprovadas pelos níveis de gestão e administração das respectivas entidades e será cumprido em todos os níveis da estrutura administrativa, através do desenvolvimento e aplicação de técnicas de gestão, verificação e avaliação de regulamentos administrativos, manuais de funções e procedimentos, sistemas de informação e seleção de pessoal, programas de indução e treinamento.verificação e avaliação de regulamentos administrativos, manuais de funções e procedimentos, sistemas de informação e programas de seleção, indução e treinamento de pessoal.verificação e avaliação de regulamentos administrativos, manuais de funções e procedimentos, sistemas de informação e programas de seleção, indução e treinamento de pessoal.

Uceda Arcas (2007), concorda com Pérez-Carballo (2007), quando indicam que o Controle Interno é um plano organizacional para todos os métodos coordenados, a fim de: a) Proteger os recursos da organização, buscando sua administração adequada antes possíveis riscos que os afetam; b) Garantir a eficácia, eficiência e economia em todas as operações, promovendo e facilitando a execução das funções e atividades definidas para o cumprimento da missão institucional; c) Garantir que todas as atividades e recursos da organização sejam direcionados ao cumprimento dos objetivos da entidade; d) Garantir a correta avaliação e monitoramento da gestão organizacional; e) Garantir a pontualidade e confiabilidade das informações e seus registros; f) Definir e aplicar medidas para evitar riscos,detectar e corrigir desvios que ocorrem na organização e que podem afetar a consecução de seus objetivos; g) Garantir que o Sistema de Controle Interno possua mecanismos próprios de verificação e avaliação; h) Garantir que a entidade possua processos e mecanismos de planejamento adequados para o desenho e desenvolvimento organizacional.

INTOSAI (1994), CGR (2006) e Aldave & Meniz (2005), concordam que toda entidade sob a responsabilidade de seus gerentes deve pelo menos implementar os seguintes aspectos que devem orientar a aplicação do Controle: a) Estabelecimento de objetivos e objetivos gerais e específicos, bem como a formulação dos planos operacionais necessários; b) Definição de políticas como guias de ação e procedimentos para a execução de processos; c) Adoção de um sistema organizacional adequado para executar os planos; d) Delimitação precisa da autoridade e níveis de responsabilidade; e) Adoção de normas para a proteção e uso racional de recursos; f) Gestão e administração de pessoal de acordo com um sistema de méritos e sanções;g) Aplicação das recomendações resultantes das avaliações do Controle Interno; h) Estabelecimento de mecanismos que facilitem o controle do cidadão sobre a gestão de entidades; i) Estabelecimento de modernos sistemas de informação que facilitam o gerenciamento e controle; j) Organização de métodos confiáveis ​​para avaliação da gerência; k) Estabelecimento de programas de indução, treinamento e atualização de gerentes e outros funcionários da entidade; l) Simplificação e atualização de regras e procedimentos.k) Estabelecimento de programas de indução, treinamento e atualização de gerentes e outros funcionários da entidade; l) Simplificação e atualização de regras e procedimentos.k) Estabelecimento de programas de indução, treinamento e atualização de gerentes e outros funcionários da entidade; l) Simplificação e atualização de regras e procedimentos.

Na interpretação da CGR (2006-A), o controle governamental consiste na supervisão, fiscalização e verificação dos atos e resultados da administração pública, com atenção ao grau de eficiência, eficácia, transparência e economia no uso e destino dos Recursos e bens do Estado, bem como cumprimento de regulamentos legais, diretrizes e planos de ação, avaliando os sistemas de administração, gestão e controle, com o objetivo de melhorá-los através da adoção de ações preventivas e corretivas relevante. O controle do governo é interno e externo e seu desenvolvimento constitui um processo abrangente e permanente

De acordo com a CGR (2006-C), o controle interno inclui ações de verificação preventiva, simultânea e subsequente realizadas pela entidade sujeita a controle, para que o gerenciamento de seus recursos, ativos e operações seja realizado de forma correta e eficiente.. Seu exercício é anterior, simultâneo e subsequente.

De acordo com a CGR (2006-C), controle externo é entendido como o conjunto de políticas, padrões, métodos e procedimentos técnicos aplicáveis ​​ao Escritório da Controladoria Geral ou a outro órgão do Sistema em nome ou por ele designado, a fim de supervisionar, monitorar e verificar o gerenciamento, aquisição e uso de recursos e ativos do estado. É fundamentalmente realizado por meio de ações de controle seletivas e subsequentes. De acordo com suas funções de supervisão e vigilância, o controle externo pode ser preventivo ou simultâneo, quando determinado especificamente pela Lei do Sistema Nacional de Controle ou por regulamentos expressos, sem, em nenhum caso, implicar interferência nos processos de gestão e gestão. responsável pela administração da entidade ou interferência no controle subsequente correspondente. Para o seu exercício,serão aplicados sistemas de controle de legalidade, gestão, financeiro, resultados, avaliação de controle interno ou outros que sejam úteis, dependendo das características da entidade e da questão do controle, podendo ser realizados individualmente ou em conjunto. Da mesma forma, inspeções e verificações podem ser realizadas, bem como os procedimentos, estudos e investigações necessários para fins de controle.

De acordo com a CGR (2006-C), as Normas de Controle Interno têm como base legal e documental os seguintes regulamentos e documentos internacionais: Lei nº 28716, Lei de Controle Interno de entidades estatais; Lei nº 27785, Lei Orgânica do Sistema Nacional de Controle e Controladoria Geral da República; Manual de Auditoria Governamental, aprovado pelo RC N ° 152-98-CG; Controle Interno - Estrutura Integrada, Comitê de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway, 1990; Guia para os padrões de controle interno do setor público, INTOSAI, 1994. As Normas de Controle Interno constituem diretrizes, critérios, métodos e disposições para a aplicação e regulamentação do controle interno nas principais áreas de atividade administrativa ou operacional das entidades., incluindo aqueles relacionados a gerenciamento financeiro, logística,pessoal, obras, sistemas de informação e valores éticos, entre outros. São emitidos com o objetivo de promover uma administração adequada dos recursos públicos nas entidades estatais. Os proprietários, executivos e servidores de cada entidade, de acordo com sua competência, são responsáveis ​​por estabelecer, manter, revisar e atualizar a estrutura de controle interno, dependendo da natureza de suas atividades e do volume de operações. Da mesma forma, é obrigação dos titulares emitir as regras específicas aplicáveis ​​à sua entidade, de acordo com sua natureza, estrutura, funções e processos, em harmonia com as disposições deste documento. Os Padrões de Controle Interno são baseados em critérios e práticas geralmente aceitos, bem como nessas diretrizes e padrões de controle.sistemas de informação e valores éticos, entre outros. São emitidos com o objetivo de promover uma administração adequada dos recursos públicos nas entidades estatais. Os proprietários, executivos e servidores de cada entidade, de acordo com sua competência, são responsáveis ​​por estabelecer, manter, revisar e atualizar a estrutura de controle interno, dependendo da natureza de suas atividades e do volume de operações. Da mesma forma, é obrigação dos titulares emitir as regras específicas aplicáveis ​​à sua entidade, de acordo com sua natureza, estrutura, funções e processos, em harmonia com as disposições deste documento. Os Padrões de Controle Interno são baseados em critérios e práticas geralmente aceitos, bem como nessas diretrizes e padrões de controle.sistemas de informação e valores éticos, entre outros. São emitidos com o objetivo de promover uma administração adequada dos recursos públicos nas entidades estatais. Os proprietários, executivos e servidores de cada entidade, de acordo com sua competência, são responsáveis ​​por estabelecer, manter, revisar e atualizar a estrutura de controle interno, dependendo da natureza de suas atividades e do volume de operações. Da mesma forma, é obrigação dos titulares emitir as regras específicas aplicáveis ​​à sua entidade, de acordo com sua natureza, estrutura, funções e processos, em harmonia com as disposições deste documento. Os Padrões de Controle Interno são baseados em critérios e práticas geralmente aceitos, bem como nessas diretrizes e padrões de controle.São emitidos com o objetivo de promover uma administração adequada dos recursos públicos nas entidades estatais. Os proprietários, executivos e servidores de cada entidade, de acordo com sua competência, são responsáveis ​​por estabelecer, manter, revisar e atualizar a estrutura de controle interno, dependendo da natureza de suas atividades e do volume de operações. Da mesma forma, é obrigação dos titulares emitir as regras específicas aplicáveis ​​à sua entidade, de acordo com sua natureza, estrutura, funções e processos, em harmonia com as disposições deste documento. Os Padrões de Controle Interno são baseados em critérios e práticas geralmente aceitos, bem como nessas diretrizes e padrões de controle.São emitidos com o objetivo de promover uma administração adequada dos recursos públicos nas entidades estatais. Os proprietários, executivos e servidores de cada entidade, de acordo com sua competência, são responsáveis ​​por estabelecer, manter, revisar e atualizar a estrutura de controle interno, dependendo da natureza de suas atividades e do volume de operações. Da mesma forma, é obrigação dos titulares emitir as regras específicas aplicáveis ​​à sua entidade, de acordo com sua natureza, estrutura, funções e processos, em harmonia com as disposições deste documento. Os Padrões de Controle Interno são baseados em critérios e práticas geralmente aceitos, bem como nessas diretrizes e padrões de controle.

As Normas de Controle Interno visam promover o fortalecimento dos sistemas de controle interno e melhorar a gestão pública, em relação à proteção do patrimônio público e à consecução dos objetivos e metas institucionais.

Nesse contexto, os objetivos das normas de controle interno são:

a) Servir como referencial em termos de controle interno para a emissão dos respectivos regulamentos institucionais, bem como para a regulamentação dos procedimentos administrativos e operacionais dele derivados;

b) Orientar a formulação de regulamentos específicos para a operação de processos e informações gerenciais nas entidades;

c) Orientar e unificar a aplicação do controle interno nas entidades.

De acordo com o CGR (2006-C), as Normas de Controle Interno aplicam-se a todas as entidades do âmbito do Sistema Nacional de Controle (SNC), sob a supervisão dos diretores das entidades e dos responsáveis ​​por administração do governo ou funcionários que tomam seu lugar. Caso as Normas de Controle Interno não sejam aplicáveis ​​em determinadas situações, o escopo de cada norma deve ser mencionado especificamente na seção de limitações. O Controlador Geral da República (CGR) estabelecerá os procedimentos para determinar as exceções que possam surgir. As normas acima mencionadas não interferem com as disposições estabelecidas na legislação, nem limitam as normas ditadas pelos sistemas administrativos, bem como outras normas em vigor.A aplicação dessas normas contribui para o fortalecimento da estrutura de controle interno estabelecida nas entidades.

O CGR, na qualidade de órgão dirigente da SNC, é competente para a emissão ou modificação de normas de controle interno aplicáveis ​​a entidades do setor público sujeitas ao seu escopo, a fim de orientar a implementação, operação e avaliação efetivas. de controle interno em entidades estatais.

A Lei nº 28716, Lei de Controle Interno de Entidades Estatais, define sistema de controle interno como o conjunto de ações, atividades, planos, políticas, regulamentos, registros, organização, procedimentos e métodos, incluindo a atitude das autoridades. e o pessoal, organizado e instituído em cada entidade estadual, para atingir os objetivos institucionais que busca. Da mesma forma, a lei afirma que seus componentes são compostos de:

a) O ambiente de controle, entendido como o ambiente organizacional favorável ao exercício de práticas, valores, comportamentos e regras apropriadas para a operação de controle interno e gestão escrupulosa

b) A avaliação de riscos, que deve identificar, analisar e gerenciar os fatores ou eventos que podem afetar adversamente o cumprimento dos propósitos, metas, objetivos, atividades e operações institucionais.

c) As atividades de controle gerencial, que são as políticas e procedimentos de controle conferidos pelo proprietário ou oficial designado, a gerência e os níveis executivos competentes, em relação às funções atribuídas ao pessoal, a fim de garantir o cumprimento dos os objetivos da entidade

d) Atividades de prevenção e monitoramento, referentes às ações que devem ser tomadas no desempenho das funções atribuídas, a fim de cuidar e garantir, respectivamente, sua adequação e qualidade para alcançar os objetivos do controle interno.

e) Os sistemas de informação e comunicação, através dos quais o registro, processamento, integração e divulgação de informações, com bancos de dados acessíveis e modernos e soluções de computador, servem efetivamente para fornecer confiabilidade, transparência e eficiência aos processos gestão institucional e controle interno

f) O monitoramento dos resultados, consistindo na revisão e verificação atualizadas da atenção e das realizações das medidas de controle interno implementadas, incluindo a implementação das recomendações formuladas em seus relatórios pelos órgãos da SNC.

g) Compromissos de melhoria, em cujo mérito os órgãos e o pessoal da administração institucional realizam autoavaliações para melhor desenvolvimento do controle interno e informam sobre qualquer deficiência de desvio que possa ser corrigida, forçando-os a cumprir as disposições ou recomendações formuladas para melhorar ou otimizar seu trabalho. A administração e o órgão de controle institucional fazem parte

Segundo Aldave & Meniz (2005), a implantação adequada e o funcionamento sistêmico do controle interno nas entidades do Estado exigem que a administração institucional preveja e projete adequadamente uma organização adequada para esse fim e promova níveis de ordem, racionalidade e aplicação de critérios uniformes que contribuam para uma melhor implementação e avaliação abrangente.

Nesse sentido, são considerados princípios aplicáveis ​​ao sistema de controle interno:

a) Autocontrole, em virtude do qual todos os funcionários e funcionários do Estado devem controlar seu trabalho, detectar deficiências ou desvios e executar correções para melhorar seu trabalho e alcançar os resultados esperados;

b) Auto-regulação, como a capacidade institucional de desenvolver disposições, métodos e procedimentos que lhe permitam salvaguardar, executar e garantir a eficácia, eficiência, transparência e legalidade nos resultados de seus processos, atividades ou operações; e, c) Autogestão, pela qual cada entidade é responsável por conduzir, planejar, executar, coordenar e avaliar as funções sob sua responsabilidade, sujeita aos regulamentos e objetivos aplicáveis ​​estabelecidos para seu cumprimento.

Aldave & Meniz (2005) coincidem com o CGR (2006-C), quando estabelecem que a organização sistêmica do controle é institucionalmente projetada e estabelecida levando em consideração as responsabilidades de direção, administração e supervisão de seus componentes funcionais, para os quais Sua estrutura incluirá níveis de controle estratégico, operacional e de avaliação. A abordagem moderna estabelecida pelo COSO, o Guia INTOSAI e a Lei nº 28716, indica que os componentes da estrutura de controle interno estão inter-relacionados e incluem vários elementos que são integrados ao processo de gestão. Portanto, neste documento, para fins de formalização e implementação adequadas da estrutura de controle interno em todas as entidades estatais, é concebido que seja organizado com base nos cinco seguintescomponentes:

a) Ambiente de controle

b) Avaliação de risco

c) Atividades de controle gerencial

d) Informação e comunicação

e) Supervisão, que agrupa atividades de prevenção e monitoramento, acompanhamento de resultados e compromissos de melhoria.

Esses componentes são reconhecidos internacionalmente pelas principais organizações mundiais especializadas em questões de controle interno e, embora seu nome e elementos constituintes possam admitir variações, seu uso facilita a implementação padronizada da estrutura de controle interno nas entidades estatais, contribuindo também à sua avaliação ordenada, uniforme e abrangente pelos órgãos de controle competentes.

Segundo o CGR (2006-C), o controle interno é realizado por vários níveis hierárquicos. Funcionários de nível inferior, auditores internos e funcionários contribuem para que o sistema de controle interno funcione de maneira eficaz, eficiente e econômica. O chefe, os funcionários e todo o pessoal da entidade são responsáveis ​​pela aplicação e supervisão do controle interno, além de manter uma sólida estrutura de controle interno que promova a consecução de seus objetivos, bem como a eficiência, eficácia e economia da empresa. operações. Para contribuir com o fortalecimento do controle interno das entidades, o proprietário ou funcionário designado deve assumir o compromisso de implementar os critérios descritos abaixo:

a) Apoio institucional aos controles internos: O chefe, os funcionários e todo o pessoal da entidade devem mostrar e manter uma atitude positiva e apoiar o bom funcionamento dos controles internos. A atitude é uma característica de cada entidade e se reflete em todos os aspectos relacionados ao seu desempenho. Sua participação e apoio incentivam a existência de uma atitude positiva.

b) Responsabilidade da administração: Todo funcionário público tem o dever de prestar contas a uma autoridade superior e ao público pelos fundos ou bens públicos sob sua responsabilidade ou por uma missão ou objetivo confiado e aceito.

c) Clima de confiança no trabalho: O operador histórico e os funcionários devem promover um clima de confiança apropriado que garanta o fluxo adequado de informações entre os funcionários da entidade. A confiança permite promover um ambiente de trabalho propício à operação de controles internos, com base na segurança e cooperação mútuas entre as pessoas, bem como em sua integridade e competência, cujo ambiente fornece feedback sobre o cumprimento de tarefas e aspectos de responsabilidade.

d) Transparência na gestão governamental: a transparência na gestão dos recursos e ativos estatais, de acordo com os respectivos regulamentos em vigor, abrange tanto a obrigação do órgão público de divulgar informações sobre as atividades realizadas quanto ao cumprimento de suas obrigações. fins, bem como o poder do público de acessar essas informações, conhecer e avaliar em sua totalidade, o desempenho e a maneira de conduzir a administração governamental.

e) Garantia razoável sobre o alcance dos objetivos de controle interno. A estrutura efetiva de controle interno fornece garantia razoável sobre o alcance dos objetivos estabelecidos. O proprietário ou funcionário designado de cada entidade deve identificar os riscos envolvidos nas operações e estimar suas margens aceitáveis ​​em termos quantitativos e qualitativos, de acordo com as circunstâncias.

Segundo o CGR (2006-C), foram estabelecidos aspectos para cada regra geral de controle institucional.

PADRÃO GERAL PARA O AMBIENTE DE CONTROLE

A gestão pública é muito complexa, portanto, isso afeta o ambiente de controle; nesse sentido, serão considerados os seguintes aspectos:

v Filosofia de gestão

v Integridade e valores éticos

v Gerenciamento estratégico

v Estrutura organizacional

v Gerenciamento de recursos humanos

v Competência profissional

v Designação de autoridade e responsabilidade

v Órgão de Controle Institucional

PADRÃO GERAL DE AVALIAÇÃO DE RISCOS

Os riscos da gestão pública serão avaliados levando em consideração os seguintes aspectos:

v Planejamento de gerenciamento de riscos

v Identificação de riscos

v Avaliação de risco

v Resposta ao risco

PADRÃO GERAL PARA ATIVIDADES DE CONTROLE DE GESTÃO:

Os seguintes aspectos serão considerados como parte deste padrão:

v Procedimentos de autorização e aprovação

v Segregação de funções

v Avaliação de custo-benefício

v Controla o acesso a recursos ou arquivos

v Verificações e reconciliações

v Avaliação de desempenho

v Responsabilidade

v Documentação de processos, atividades e tarefas

v Revisão de processos, atividades e tarefas

v Controles para tecnologias de informação e comunicação

PADRÃO GERAL DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Como parte deste padrão, os seguintes aspectos serão definidos:

v Funções e características da informação

v Informação e responsabilidade

v Qualidade e suficiência de informações

v Sistemas de informação

v Flexibilidade para mudar

v Arquivo institucional

v Comunicação interna

v Comunicação externa

v Canais de comunicação

PADRÃO GERAL DE SUPERVISÃO

Este padrão definirá o seguinte:

v Regras básicas para atividades de prevenção e monitoramento

v Regras básicas para monitorar resultados

v Regras básicas para compromissos de melhoria

De acordo com o CGR (2006-C), para o controle adequado no âmbito da gestão pública, as seguintes diretrizes devem ser levadas em consideração:

Diretrizes para o exercício do Controle Preventivo.

1. O controle preventivo é exercido sob as seguintes modalidades:

a) Supervisão.

b) Absolvição de consultas.

c) Orientação do escritório.

d) Promoção do cumprimento da Agenda de Compromissos da entidade.

e) Promoção do controle interno

f) Promoção de programas de treinamento.

g) Agenda de compromissos da OCI.

2. O controle preventivo é oficioso, por ordem do Controlador Geral ou por solicitação por escrito do Chefe da entidade ou de quem o substitui; executar antes ou durante a execução das atividades ou operações correspondentes pela administração. Para uma conformidade adequada, os princípios que governam o controle do governo se aplicam.

3. O controle preventivo não interfere nos atos de gestão da entidade, de nenhuma forma ou modalidade, nem possui conotação obrigatória que afeta o exercício discricionário dos funcionários nos atos de sua decisão. Da mesma forma, isso não implica a emissão de pronunciamentos, e menos ainda em questões de concorrência de outras entidades públicas.

4. A orientação realizada no âmbito do controle preventivo não deve restringir e / ou subordinar a decisão tomada pela administração da entidade sobre o assunto da mesma.

5. O exercício do controle preventivo não deve ser entendido como preconceito ou avanço de opinião, portanto, não afeta o exercício da função de controle subsequente que corresponde ao Sistema.

Critérios a serem considerados para o exercício do controle preventivo.

O OCI, para exercer controle preventivo, deve aplicar os seguintes critérios:

v É sua obrigação exercer controle preventivo em suas diferentes modalidades, para qual finalidade você deve considerar essa atividade de controle na formulação de seu Plano Anual de Controle, de acordo com sua capacidade operacional e recursos disponíveis.

v Os casos em que a sede da OCI considerar não exercer controle preventivo serão informados por escrito e em tempo hábil ao chefe da entidade ou a quem ocupar seu lugar e ao Gabinete do Controlador Geral da República, justificando as causas.

Controle interno simultâneo:

O controle interno prévio e simultâneo é de responsabilidade exclusiva das autoridades, funcionários e funcionários públicos das entidades como de sua responsabilidade pelas funções que lhe são inerentes, com base nas regras que regem as atividades da organização e nos procedimentos estabelecidos em seus planos., regulamentos, manuais e disposições institucionais, que contêm as políticas e métodos de autorização, registro, verificação, avaliação, segurança e proteção.

Controle interno traseiro:

O controle subsequente é exercido pelos gerentes seniores do servidor ou pelo oficial executor, dependendo do cumprimento das disposições estabelecidas, bem como pelo órgão de controle institucional, de acordo com seus planos e programas anuais, avaliando e verificando os aspectos administrativos do uso dos recursos. e ativos do Estado, bem como a gestão e execução realizadas, em relação às metas estabelecidas e aos resultados obtidos. É de responsabilidade do chefe da entidade promover e supervisionar a operação e a confiabilidade do controle interno para a avaliação da administração e o exercício efetivo da prestação de contas, com o objetivo de contribuir para a consecução da missão e dos objetivos da entidade. escritório.O chefe da entidade é obrigado a definir as políticas institucionais nos planos e / ou programas anuais que são formulados, os quais estarão sujeitos às verificações.

4.4.1.2 CONVERSÃO DE Fraquezas em Forças

Segundo Johnson & Sholes (2004) e Stoner (2000), para tomar decisões eficientes e eficazes, o problema deve ser identificado, além de avaliar as condições favoráveis ​​e adversas pelas quais a entidade está passando, é aí que a necessidade de usar ANÁLISE SWOT.

A análise SWOT permite identificar e avaliar os fatores favoráveis ​​ou adversos do ambiente e do ambiente interno. A análise SWOT permite analisar as mudanças no ambiente externo em termos de ameaças e oportunidades, bem como no ambiente interno em termos de pontos fortes e fracos. Uma vez alcançada a identificação de pontos fracos e fortes, juntamente com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente, a análise combinada de ambos, expressa em uma matriz, pode fornecer um panorama adequado para determinar as decisões mais convenientes para alcançar os objetivos. da empresa. A matriz deve conter:

As Oportunidades são situações ou fatores socioeconômicos, políticos ou culturais que estão fora de controle da empresa, cuja particularidade é a possibilidade de serem explorados se determinadas condições forem atendidas.

SWOT MATRIX
	OPORTUNIDADES	AMEAÇAS
FORÇAS	Potencialidades	Riscos
Fraquezas	Desafios	Limitações

As ameaças são fatores externos que estão fora do controle da empresa e podem prejudicar e / ou limitar seu desenvolvimento. Ameaças são eventos que ocorrem no ambiente que representam riscos.

Os pontos fortes são as capacidades e materiais humanos com os quais ele precisa se adaptar e tirar proveito de todos os benefícios oferecidos pelo ambiente social e lidar com maiores chances de sucesso e possíveis ameaças.

Os pontos fracos são as limitações ou deficiências de habilidades, conhecimentos, informações e tecnologias sofridas e impedem o aproveitamento das oportunidades que o ambiente social oferece e que não permitem a defesa contra ameaças.

ANÁLISE DA MATRIZ ATUAL DA SITUAÇÃO-SWOT- DAS UNIVERSIDADES NACIONAIS

Pontos fortes da análise interna:

a) Entidade pública com capacidade legal e exclusivamente autorizada a prestar serviços educacionais e promover pesquisa científica.

b) Liderança no serviço educacional da universidade.

c) Pessoal experiente comprometido com a prestação de serviços educacionais universitários. Liderança e direção por mandato da Lei Universitária, seu Estatuto e seu Regulamento Geral.

Fraquezas

a) Pouca difusão da tarefa institucional, gerando ignorância e confusão por parte da população.

b) Um orçamento escasso da fonte de financiamento, recursos comuns, para fornecer serviços educacionais e pesquisa científica.

c) Recursos humanos, logísticos e orçamentários restritos para apoiar o monitoramento das atividades educacionais e administrativas.

d) Grande parte do equipamento de informática não é adequada para a operação de sistemas administrativos.

e) A infraestrutura institucional não fornece as condições de segurança e conforto para os trabalhadores docentes e não docentes.

f) Uso inadequado dos espaços físicos dos escritórios devido ao uso de móveis antigos.

g) O incentivo ao trabalho-CAFAE recebido pelos trabalhadores é um dos mais baixos da administração pública.

h) Baixo orçamento para o Programa de Treinamento Institucional.

Segundo Terry (2004), a eficiência é o resultado positivo após uma racionalização adequada dos recursos, de acordo com o objetivo procurado pelos responsáveis ​​pela gestão. Segundo o MAGU, eficiência refere-se à relação entre os bens ou serviços produzidos ou entregues e os recursos utilizados para esse fim (produtividade), em comparação com um padrão de desempenho estabelecido. As entidades podem garantir sua permanência no mercado se se esforçarem para realizar uma gestão comercial eficiente, orientada para o cliente e com um nível sustentado de qualidade nos produtos e / ou serviços que fornece. A eficiência pode ser medida em termos de resultados divididos pelos custos totais, e é possível dizer que a eficiência cresceu uma certa porcentagem (%) por ano.Essa medida de eficiência de custo também pode ser invertida (custo total em relação ao número de produtos) para obter o custo unitário de produção. Essa relação mostra o custo de produção de cada produto. Da mesma forma, o tempo (calculado, por exemplo, em horas-homem) para produzir um produto (o inverso da eficiência do trabalho) é uma medida comum de eficiência. Eficiência é a relação entre resultados em termos de bens, serviços e outros resultados e os recursos utilizados para produzi-los. Empiricamente, existem duas medidas importantes: i) Eficiência de custos, onde os resultados estão relacionados aos custos, e ii) eficiência do trabalho, onde as realizações se referem a um fator-chave de produção: o número de trabalhadores.

Segundo Cashin, Neuwirth e Levy (2002), a eficácia, refere-se ao grau em que a entidade alcança seus objetivos e metas ou outros benefícios que pretendia alcançar, previstos na legislação ou definida pelo Conselho de Administração. Segundo Hernández (2004), o gerenciamento eficaz está relacionado ao cumprimento das ações, políticas, metas, objetivos, missão e visão da empresa; conforme estabelecido pela gestão empresarial moderna. Segundo o Boletim Caballero Bustamante (2005), gerenciamento eficaz é o processo realizado por uma ou mais pessoas para coordenar as atividades de trabalho de outras pessoas, a fim de alcançar resultados de alta qualidade que uma pessoa não poderia alcançar por si mesma. A competitividade entra em jogo nesta estrutura, que é definida como a medida em que uma empresa,Sob condições de livre mercado, é capaz de produzir bens e serviços que passam no teste de mercado, mantendo ou expandindo a renda real de seus funcionários e parceiros. Também nessa estrutura, a qualidade é concebida, que é a totalidade dos recursos e características de um produto ou serviço que se refere à sua capacidade de satisfazer necessidades expressas ou implícitas.Quando um gerenciamento atinge o padrão abaixo, ele pode ser considerado "eficaz". Segundo Koontz e O`Donnell (2004), o gerenciamento pode ser considerado eficaz se: i) os objetivos operacionais da entidade estiverem sendo alcançados; ii) Possuam informações adequadas a ponto de atingir os objetivos operacionais da entidade; iii) se as informações administrativas, financeiras, econômicas, trabalhistas, patrimoniais e outras da entidade são preparadas de maneira confiável; e iv) se as leis e regulamentos aplicáveis ​​forem cumpridos. Embora o gerenciamento institucional seja um processo, sua eficácia é um estado ou condição do processo em um determinado momento, da mesma forma que quando excede os padrões estabelecidos, facilita a obtenção da eficácia.

Terry (2004) e Stoner (2000), indicam que a determinação de se um gerenciamento é eficaz ou não e sua influência na efetividade constitui uma postura subjetiva que resulta da análise se os cinco componentes do Controle Interno do Relatório: ambiente de controle, avaliação de riscos, atividades de controle, informação e comunicação e supervisão. A operação eficaz de gerenciamento e controle fornece um grau razoável de garantia de que uma ou mais das categorias de metas declaradas serão atendidas.

Eficiência é a medida normativa para alcançar resultados. As entidades possuem indicadores para medir as realizações dos serviços. Quando esses resultados ou padrões são alcançados, o objetivo de boa governança aplicado por esse tipo de entidade será atingido.

Segundo Koontz e O´Donnell (2004), os gerentes das instituições possuem uma variedade de técnicas para garantir que os resultados estejam em conformidade com os planos. A base da boa governança e controle da entidade é que o resultado depende das pessoas. Entre as considerações importantes para garantir os resultados e, portanto, a eficácia dos gerentes que temos: a vontade de aprender, a aceleração na preparação da equipe gerencial, importância do planejamento para inovação, avaliação e remuneração da equipe gerencial, ajustes dos informações, necessidade de pesquisa e desenvolvimento gerencial, necessidade de liderança intelectual etc. Os resultados obtidos por uma gestão eficaz não devem ocorrer apenas para a própria entidade, mas devem refletir-se principalmente em melhores serviços e no conteúdo do cidadão,especialmente no contexto participativo da gestão moderna.

Segundo Johnson & Scholes (2004), a excelência deve ser alcançada através de um processo de melhoria contínua. Melhoria, em todos os campos, da capacidade do pessoal, eficiência de máquinas, relações com o público, entre os membros da organização, com a sociedade. E, desde que se lembre, pode ser aprimorado em uma empresa e resultar em uma melhoria na qualidade do produto. Isso é equivalente à satisfação que o consumidor obtém de seu produto ou serviço. Tecnicamente, pode haver dois tipos de melhoria de qualidade. Através de um avanço tecnológico ou através da melhoria de todo o processo produtivo. Quando se trata de melhorar, é melhor focar em alguns aspectos, sem dispersar esforços.

Pode e deve ser considerado como mais um tipo de processo. E é possível aplicar vários procedimentos diferentes de aprimoramento de qualidade no mesmo período. Contanto que os processos sejam independentes. Podemos conseguir isso através de departamento e segmentação. Coordenado pelos mesmos controles e supervisão superiores. Dessa forma, toda a organização pode ser melhorada mais rapidamente. Mas moderadamente e com cautela, e sem perder de vista as condições previstas para a obtenção de dados. Se não puder ser aprimorado tecnologicamente ou não tiver um custo razoável, a única maneira de melhorar o produto é através de um sistema de melhoria contínua. Sempre tente melhorar os resultados. O que traz consigo uma dinâmica contínua de estudo, análise, experiências e soluções,cujo dinamismo próprio resulta em um processo de melhoria contínua na satisfação do cliente. Os processos de modernização e renovação. Eles devem ser tomados dentro do sistema de maneira estratégica. Considere-os no período mais previsível que pode ser planejado, de acordo com as previsões obtidas a partir da análise dos dados. Melhoria contínua, entendo como "melhore amanhã o que você pode melhorar hoje, mas melhore todos os dias". Alcançar os melhores resultados não é um dia de trabalho. É um processo progressivo no qual não pode haver contratempos. Os objetivos da organização devem ser cumpridos e preparar-se para os próximos requisitos mais altos. Portanto, precisaremos obter um desempenho superior em nossa tarefa e nos resultados da organização como um todo. É melhor melhorar um pouco do dia a dia e tomá-lo como um hábito,do que deixar as coisas como estão, tendo altos e baixos. O pior é o desempenho desigual. Com essas últimas situações, os resultados da organização não podem ser previstos, porque os dados e as informações não são confiáveis ​​ou homogêneas. Em conclusão, sem melhoria contínua, um nível de qualidade não pode ser garantido. Tomar decisões acertadas ou cumprir metas e objetivos.

Stoner (2000) e Terry (2004) estão convencidos de que competitividade é a capacidade de uma organização pública ou privada, lucrativa ou não, de manter sistematicamente vantagens comparativas que lhe permitem alcançar, sustentar e melhorar uma certa posição no ambiente socioeconômico. O termo competitividade é amplamente utilizado nos setores empresarial, político e socioeconômico em geral. Isso se deve à expansão do quadro de referência de nossos agentes econômicos que passaram de uma atitude de autoproteção para uma abordagem mais aberta, expansiva e proativa. A competitividade tem um impacto na maneira de planejar e desenvolver qualquer iniciativa de negócios, o que obviamente está causando uma evolução no modelo de negócios e empreendedor. A vantagem comparativa de uma empresa seria em sua capacidade, recursos,conhecimento e atributos, etc., que a empresa possui, o mesmo que seus concorrentes carecem ou que possuem em menor grau, o que possibilita obter retornos mais altos do que aqueles. O uso desses conceitos supõe uma orientação contínua em relação ao meio ambiente e uma atitude estratégica por parte de grandes empresas, bem como de pequenas empresas recém-criadas ou maduras e, em geral, de qualquer tipo de organização. Por outro lado, o conceito de competitividade nos faz pensar na idéia "excelência", ou seja, com características de eficiência e efetividade da organização. A competitividade não é o produto do acaso, nem surge espontaneamente;É criado e alcançado através de um longo processo de aprendizado e negociação por grupos coletivos representativos que configuram a dinâmica do comportamento organizacional, como acionistas, gerentes, funcionários, credores, clientes, pela concorrência e pelo mercado e, finalmente, o governo e a sociedade em geral. Uma organização, qualquer que seja sua atividade, se desejar manter um nível adequado de competitividade a longo prazo, deve usar procedimentos formais de análise e decisão, mais cedo ou mais tarde, dentro da estrutura do processo de "planejamento estratégico". A função desse processo é sistematizar e coordenar todos os esforços das unidades que compõem a organização, visando maximizar a eficiência geral. Para explicar melhor essa eficiência, considere os níveis de competitividade,competitividade interna e competitividade externa. Competitividade interna refere-se à capacidade organizacional de obter o máximo desempenho dos recursos disponíveis, como pessoal, capital, materiais, idéias, etc., e os processos de transformação. Quando se fala em competitividade interna, surge a ideia de que a empresa deve competir contra si mesma, expressando seu esforço contínuo para melhorar. A competitividade externa é orientada para a elaboração das realizações da organização no contexto do mercado ou do setor ao qual pertence. Como o sistema ou modelo de referência é estranho à empresa, deve considerar variáveis ​​exógenas, como o grau de inovação, o dinamismo da indústria, a estabilidade econômica, para estimar sua competitividade a longo prazo. A empresa,uma vez atingido um nível de competitividade externa, deve se preparar para manter sua competitividade futura, com base na geração de novas idéias e produtos e na busca de novas oportunidades de mercado.

4.4.2 MARCO CONCEITUAL

ANÁLISE SWOT:

A análise SWOT é uma ferramenta que permite formar uma imagem da situação atual da organização, permitindo assim obter um diagnóstico preciso que permite tomar decisões com base nos objetivos e políticas formulados. O termo SWOT é um acrônimo composto pelas primeiras letras das palavras Pontos fortes, oportunidades, fraquezas e ameaças (em inglês SWOT: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças). Entre essas quatro variáveis, os pontos fortes e fracos são internos à organização, possibilitando atuar diretamente sobre elas. Por outro lado, as oportunidades e ameaças são externas, tornando geralmente muito difícil modificá-las.

Pontos fortes: esses são os recursos especiais que a empresa possui e para os quais possui uma posição privilegiada em relação à concorrência. Recursos controlados, capacidades e habilidades possuídas, atividades desenvolvidas positivamente etc.

Oportunidades: são fatores positivos, favoráveis, exploráveis, que devem ser descobertos no ambiente em que a empresa atua e que permitem obter vantagens competitivas.

Fraquezas: são os fatores que causam uma posição desfavorável contra a concorrência. Recursos que faltam, habilidades que não são possuídas, atividades que não são desenvolvidas positivamente etc.

Ameaças: são aquelas situações que vêm do meio ambiente e podem até ameaçar a permanência da organização.

ANÁLISE DAS Fraquezas:

O Diagnóstico Institucional (DI) é um dos primeiros estágios na consecução de um plano de modernização de estruturas públicas; bem como para o estabelecimento de um sistema de placa de comando. Sua maior contribuição é a de ser um fornecedor de insumos para a formulação do conseqüente plano que busca aliviar as principais fragilidades encontradas, além de explorar o potencial e sinergias que podem ser traçadas ao longo de um processo de reengenharia institucional.

OTIMIZAÇÃO DE GESTÃO:

Otimização é um processo. Para ser ideal, você deve primeiro ser eficiente, depois eficaz, fazer as coisas economicamente e trabalhar com transparência. Quando os responsáveis ​​pela gerência se preocupam em fazer as coisas corretamente, passam por EFICIÊNCIA (uso adequado dos recursos disponíveis) e quando utilizam instrumentos para avaliar a obtenção de resultados, verificar as coisas bem-feitas, são os que realmente eles tiveram que ser executados, depois são direcionados para a EFICÁCIA (alcance dos objetivos através dos recursos disponíveis) e, quando buscam os melhores custos e maiores benefícios, está dentro da estrutura da ECONOMIA. Eficiência, efetividade e economia nem sempre andam de mãos dadas, pois uma entidade pode ser eficiente em suas operações, mas não eficaz, ou vice-versa;pode ser ineficiente em suas operações e ainda ser eficaz, embora seja muito mais vantajoso se a eficiência for acompanhada de eficiência. Também pode acontecer que não seja eficiente nem eficaz

ECONOMIA:

Segundo Johnson & Scholes (2004), a economia no uso de recursos está relacionada aos termos e condições sob os quais a entidade adquire recursos, sejam financeiros, humanos, físicos ou tecnológicos (computadorizados), obtendo a quantidade necessária, no nível razoável de qualidade, na hora e no local apropriados e com o menor custo possível. O tratamento econômico das operações fornece orientações úteis para o planejamento de lucros, controle de custos e tomada de decisões administrativas não deve ser considerado um instrumento de precisão, pois os dados são baseados em certas condições assumidas que limitam os resultados. A natureza econômica das operações é desenvolvida sob a premissa de que o conceito de variabilidade de custos (fixo e variável) é válido, e esses componentes podem ser identificados,incluindo custos semi-variáveis; Este último através de procedimentos técnicos que requerem uma análise especial dos dados históricos de receita e custo por vários períodos sucessivos, a fim de determinar custos fixos e variáveis.

TRANSPARÊNCIA:

Osório (2005), Tuesta (2004) e CGR (2006-B), concordam que transparência significa o dever das autoridades de realizar suas ações publicamente, como um mecanismo para controlar o poder e a legitimidade democrática das instituições. público. Transparência significa deixar facilmente a luz passar, em termos governamentais, a transparência é uma qualidade que permite o fluxo de informações adequado e suficiente e pode ser considerado um antídoto para conter a corrupção, para neutralizar qualquer tipo de suspeita ou suspeita de uma certa dependência. ou órgão público. A transparência é um ambiente de confiança, segurança e abertura entre o governo e a sociedade, de forma que responsabilidades, procedimentos e regras sejam estabelecidos,eles desempenham e relatam claramente e estão abertos à participação e escrutínio do público. A transparência também é um cidadão sensível, responsável e participativo que, no conhecimento de seus direitos e obrigações, colabora na promoção da integridade e no combate à corrupção.

Atenção e Capacidade de Serviços.

Isso inclui todos os aspectos relacionados ao processo de produção de bens e serviços públicos, bem como a infraestrutura necessária para o desenvolvimento dos principais processos da organização relacionados à atenção do público usuário. Deve-se considerar a capacidade de lidar com procedimentos e a prestação de serviços públicos, bem como a capacidade de melhorar processos.

Capacidade de desenvolver institucionalidade.

Capacidade de comprometer a vontade e a ação das pessoas e organizações da Sociedade na área territorial, de trabalhar em conjunto pelo seu desenvolvimento integral, promovendo consenso e coesão. A constituição e o desenvolvimento de instituições regionais, sistemas organizacionais e de interação e cooperação social são importantes, ajudando a fortalecer e até criar capital social. Capacidades para estabelecer uma liderança capaz de processar conflitos, identificar e articular interesses e estabelecer alianças com elementos de organizações e sociedade civil.

Capacidade de formular planos, projetos e garantir seu financiamento.

Capacidades para projetar no futuro e executar no presente. Inclui a formulação de planos, projetos, gestão orçamentária, financiamento de projetos, capacidade de gastos, obtenção de recursos externos que podem ser mobilizados, capacidade de gerar recursos próprios, etc.

Governo e capacidade de gestão.

Tudo o que tem a ver com os níveis, a experiência e o potencial das autoridades políticas e da administração pública regional. Habilidades de gerenciamento, tomada de decisão, coordenação, comunicação, controle, etc. Os aspectos relacionados às capacidades para o cumprimento dos objetivos governamentais, a supervisão e a regulamentação nos âmbitos políticos designados, a implementação estratégica orientada para o cumprimento das faculdades institucionais, etc.

Capacidade de incorporar tecnologias modernas.

Inclui a plataforma tecnológica, a tecnologia dos processos de produção de bens e serviços, sistemas e aplicativos, acesso a serviços de suporte, instalações físicas, intensidade no uso da tecnologia, nível de inovações, aplicativos e disponibilidade de Software, procedimentos administrativos, procedimentos técnicos, etc. Esforços e capacidades para implementar processos de Governo Eletrônico.

Posição.

É o elemento básico de uma organização. É derivado da classificação prevista na PAC de acordo com a natureza das funções e o nível de responsabilidade que merece o cumprimento de requisitos e qualificações para sua cobertura. A célula básica de uma organização é chamada de carga, caracterizada por um conjunto de tarefas destinadas a alcançar um objetivo. O desempenho do cargo exige o emprego de uma pessoa que deve ter um mínimo de qualificações de acordo com o tipo de funções e atribuições do cargo.

Quadro de atribuição de pessoal (CAP).

Documento de gestão que contém as posições classificadas com base na estrutura orgânica estabelecida em seu Regulamento de Organização e Funções (ROF) e os objetivos e metas estabelecidos em seu Plano Estratégico.

Fraquezas.

São as limitações ou deficiências de habilidades, conhecimentos, informações e tecnologia que o Governo Regional apresenta e que impedem o aproveitamento das oportunidades oferecidas pelo ambiente social.

Desenvolvimento territorial.

O conceito é uma categoria unificadora que permite definir um "território do projeto" e que inclui uma estratégia de desenvolvimento integrada adotada por uma população específica com base em:

i) uma vocação produtiva compartilhada (vantagens comparativas)

ii) uma identidade cultural comum

iii) um potencial prospectivo que gera sinergias, coesões e links vinculados.

Diagnóstico situacional.

Trata-se de um processo estruturado, reflexivo e crítico de construção do conhecimento, que visa compreender, analisar, interpretar e transformar os fatos de um determinado processo ou situação social. Estágio de consultoria em que a situação atual de uma organização, grupo ou pessoa é descrita. Refere-se à análise de dados de projeção passados, presentes e futuros do processo de planejamento estratégico.

Abordagem de Competência.

É aquele que estuda os comportamentos observáveis ​​das pessoas e as práticas de grupos institucionais que realizam seu trabalho de maneira eficaz e eficiente. O foco das competências, concentrando-se em comportamentos observáveis ​​e não nos traços subjacentes da pessoa, facilita o uso de conceitos mais objetivos, operacionais e compartilhados na organização. Consequentemente, torna-se mais viável estabelecer os perfis de requisitos e definir objetivamente os comportamentos observáveis ​​e os resultados necessários.

Estratégia de expansão da cobertura.

Em termos de atividade, a expansão das capacidades do governo regional será procurada para cobrir áreas territoriais ou funcionais não desenvolvidas, estabelecer a presença do Estado, o desenvolvimento de redes de serviços, economias de escala e basicamente entrar em uma fase que Garanto-lhes uma certa estabilidade dinâmica. A expansão da cobertura não requer necessariamente a expansão do número de pessoas. A maior cobertura pode advir da concentração de suas atividades em atividades prioritárias ou na expansão por meio de redes de parceiros públicos e não públicos.

Estratégias de arrasto:

a) Ilhas de excelência, refere-se a iniciar o processo de mudança a partir de áreas focadas, onde todo o esforço de modernização e excelência deve ser concentrado, para servir como exemplo e, posteriormente, expandir seus resultados para outras áreas. b) Locomotivas de mudança, refere-se a uma área da organização que impulsiona a modernização e a mudança e serve como referência para as demais. c) Supervisão cidadã, refere-se à incorporação sistemática da presença de cidadãos na supervisão da administração pública.

Estratégia de concentração.

As conseqüências dessa estratégia se traduzem na necessidade de o governo regional se concentrar em suas funções substantivas, fortalecendo-se para tudo o que não é substantivo nas alianças com parceiros públicos, sociais ou privados. A conseqüência será a redução de suas estruturas e o direcionamento do uso de seus recursos. Essa estratégia é perfeitamente compatível com a anterior, pois a concentração permite expandir sua atenção em atividades prioritárias. É provável que busque operar em redes terceirizando ou terceirizando parte de suas atividades e concentrando-se em competências e serviços básicos e essenciais.

Estratégia de inovação e qualidade.

A estratégia de inovação pode ser usada pelo governo regional para desenvolver serviços novos e de qualidade ou para melhorar substancialmente os existentes. O objetivo é oferecer soluções novas e diferentes para os tradicionais, resolvendo problemas por meio de novas formas e métodos. Em princípio, a flexibilidade de suas estruturas, bem como a integração de seus recursos, serão dois aspectos básicos que permitirão a formulação dessa estratégia. Geralmente nesses casos, a tecnologia e a implementação do que é chamado governo eletrônico são importantes.

Estratégia de redução de custos.

A estratégia de redução de custos baseia-se normalmente no uso de controles rígidos, na minimização de despesas gerais e na busca de economias de escala, todas com o objetivo de expandir serviços, melhorar a qualidade dos gastos e implementar mecanismos de austeridade. A redução de custos busca eliminar tudo o que é desnecessário e pode usar economia para expandir a cobertura de serviços ou investimentos em sua modernização tecnológica.

Forças.

São as capacidades que temos, os recursos que temos. São os aspectos em que somos fortes. Pontos fortes são as capacidades humanas e materiais que o governo regional tem para se adaptar e aproveitar ao máximo as vantagens oferecidas pelo ambiente social e atingir seus objetivos.

A análise de nossos pontos fortes nos leva a determinar objetivos para tirar proveito de nosso potencial.

Função.

Conjunto de ações relacionadas e coordenadas que correspondem à entidade, seus órgãos e unidades orgânicas para atingir seus objetivos.

Gestão de pessoas.

É um processo que consiste na realização de atividades voltadas para o desenvolvimento de pessoas no âmbito das metas e objetivos de uma organização. Compreende um conjunto de processos técnicos que buscam gerar valor para os usuários através do trabalho adequado das pessoas.

Guia metodológico.

Documento contendo diretrizes sobre os procedimentos e conceitos básicos relacionados ao PLANO. Defina as seqüências, ferramentas e matrizes a serem usadas.

Indicadores.

São parâmetros qualitativos e quantitativos que detalham em que medida um determinado objetivo foi adequadamente atingido.

Índice de Desenvolvimento Humano.

O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) é uma medida por país, preparada para o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD). É baseado em um indicador social estatístico composto por três parâmetros:

§ Vida longa e saudável (medida de acordo com a expectativa de vida ao nascer)

§ Educação (medida pela taxa de alfabetização de adultos e pela taxa bruta combinada de matrículas no ensino fundamental, médio e superior)

§ Padrão de vida decente (medido pelo PIB per capita em dólares americanos)

Manual de Organização e Funções (MOF).

Documento normativo que descreve as funções específicas no cargo ou nível de cargo, desenvolvendo-as com base na estrutura orgânica e nas funções gerais estabelecidas no Regulamento de Organização e Funções, bem como nos requisitos dos cargos considerados na Tabela de Atribuições. Pessoal.

Metas.

É um resultado quantificável que queremos alcançar em um período de tempo. Entenda: O que queremos fazer. Quanto devemos fazer? A que horas devemos fazê-lo. Se possível, de que qualidade esperamos o resultado.

Metas.

Uma meta refere-se a um resultado geralmente qualitativo que é desejado ou necessário para ser alcançado dentro de um período de tempo especificado. É um valor aspirado dentro de uma organização. Representa, um desdobramento, uma parte específica de um propósito fundamental (no nosso caso, a visão) e define de maneira concreta isso ou parte dela. Os objetivos são expressos em termos qualitativos. Os objetivos devem ser claros, realistas, desafiadores, mensuráveis ​​e consistentes entre si.

Priorização de metas.

É o processo de seleção dos Objetivos por meio de critérios, que permitem identificar aqueles que são mais críticos ou de maior importância.

Plano de Desenvolvimento Institucional e de Capacidade de Gestão.

Documento que visa garantir que o Governo Regional planeje ações para fortalecer as capacidades institucionais e de gestão relacionadas às funções setoriais que serão objeto de transferência do Governo Nacional. Deve ter como objetivo fundamental melhorar a capacidade institucional e de gestão das competências e funções setoriais que serão transferidas para os governos regionais.

Deve ser preparado pelo Governo Regional buscando consenso com as agências setoriais envolvidas em sua área territorial correspondente.

Quadrado.

É a alocação orçamentária considerada para a remuneração de pessoal permanente ou eventual. O local devidamente previsto no orçamento institucional permite a habilitação das posições contempladas na PAC. As posições são consideradas no orçamento de pessoal analítico.

Procedimento.

A sequência de ações e atividades concatenadas entre si, ordenadas de maneira lógica, permite cumprir um objetivo ou objetivo predeterminado específico. O procedimento tem um começo, desenvolve um conjunto de atividades e tem um termo ou resultado. Em um procedimento, cada ação ou atividade é justificada na medida em que contribui com "valor agregado" ao serviço ou produto final que deve ser entregue aos clientes ou usuários.

Procedimento administrativo.

Conjunto de atos e procedimentos processados ​​em entidades, levando à emissão de um ato administrativo que produza efeitos jurídicos individuais ou individualizáveis ​​sobre interesses, obrigações ou direitos da administração.

Processo de Transferência de Funções Setoriais.

Refere-se ao processo de descentralização que deve ser realizado em etapas, de maneira progressiva e ordenada, de acordo com critérios que permitam uma alocação adequada e clara de poderes do Governo Nacional aos governos regionais e locais, cujos regulamentos exigem a elaboração de planos de transferência..

O processo de transferência requer o credenciamento das capacidades de gerenciamento pelos governos regionais e locais para assumir as competências e funções transferidas. Para isso, os governos regionais devem assinar acordos de cooperação com os setores, a fim de elaborar e comprometer programas de treinamento, bem como assistência técnica que possibilite a aquisição e o fortalecimento das capacidades de gestão, a fim de passar com êxito o processo de credenciamento.

Orçamento de pessoal analítico.

Documento de gestão que considera os cargos e o orçamento para os serviços específicos de funcionários permanentes e temporários, dependendo da disponibilidade do orçamento.

Regulamento de Organização e Funções (ROF).

Documento técnico normativo de gestão institucional que estabelece:

· A estrutura orgânica da entidade.

· As funções gerais e específicas da entidade e cada um de seus órgãos e unidades orgânicas.

· As relações de coordenação e controle entre órgãos, unidades orgânicas e entidades, quando apropriado.

4.5 JUSTIFICAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

4.5.1 JUSTIFICAÇÃO

4.5.1.1 JUSTIFICAÇÃO TEÓRICA

Hoje, mais do que nunca, a relevância do caso está sendo dada ao controle das instituições, porque é essencial que ele funcione bem para facilitar a eficácia da governança institucional. Os controles são implementados para detectar, dentro do período desejado, qualquer desvio dos objetivos estabelecidos pela entidade e limitar surpresas.

Os controles promovem a eficiência, a eficácia e a economia de recursos, reduzem o risco de perda de valor dos ativos e ajudam a garantir a confiabilidade das demonstrações financeiras e o cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes, portanto, eles devem ser apoiados no mais alto nível institucional.

O controle compreende os fatores do ambiente de controle, que incluem a integridade do pessoal, valores éticos, a capacidade dos trabalhadores da entidade, a filosofia da administração, o estilo da administração, a maneira pela qual a administração atribui autoridade e responsabilidades e profissionalmente organiza e desenvolve seus trabalhadores e os cuidados e orientações fornecidos pelo órgão de decisão institucional.

As entidades enfrentam vários riscos externos e internos que precisam ser avaliados. Uma pré-condição para a avaliação de riscos é a identificação de objetivos em diferentes níveis, ligados entre si e consistentes internamente. O controle interno avalia e determina os riscos internos e externos da entidade; portanto, suas observações, observações e recomendações devem ser levadas em consideração, pois são facilitadoras da boa governança institucional.

O gerenciamento de recursos precisa de atividades de controle, ou seja, políticas e procedimentos que ajudem a garantir que as instruções do órgão decisório institucional sejam executadas. Eles ajudam a garantir que as medidas necessárias sejam tomadas para controlar os riscos relacionados à consecução dos objetivos institucionais. Deve haver atividades de controle, em todos os níveis e em todas as funções. Uma série de atividades tão diversas quanto aprovações, autorizações, verificações, reconciliações, revisões, salvaguarda de ativos, segregação de funções e outras devem ser incluídas.

No âmbito da gestão institucional, é essencial planejar e aplicar ações de controle no processo permanente e contínuo, a fim de determinar, medir e / ou verificar se os recursos foram executados de acordo com o plano e atingidos os objetivos programados; se as medidas corretivas necessárias não forem tomadas.

Essa função vital de verificar planos e cumprir leis e regulamentos deve ser realizada por meio de ações de controle prévias e simultâneas e posterior verificação, de forma a permitir uma avaliação eficiente, eficaz, econômica e de acordo com a realidade, de forma transparente, benefício da entidade e da comunidade a que serve.

A perspectiva moderna de controle garantirá que as políticas e procedimentos atuais sejam adaptados às necessidades da gestão institucional moderna. Também permitirá a fidelidade e a pontualidade dos relatórios enviados, para que as decisões mais precisas possam ser tomadas. Também garante um monitoramento adequado para verificar se as políticas de gerenciamento e controle são cumpridas.

A perspectiva moderna de controle será realizada sem interferir ou suspender o exercício das funções e atividades das dependências da entidade, conseqüentemente, sua função será analisar o cumprimento de metas, objetivos, missão e visão; bem como informar ou recomendar o estabelecimento de padrões que possam melhorar o controle.

Dessa forma, a moderna perspectiva de controle será realizada para detectar, dentro do período desejado, qualquer desvio dos objetivos de eficiência, eficácia e economia no uso dos recursos institucionais estabelecidos pelo Estado e para limitar surpresas. Esse sistema de controle permitirá enfrentar a rápida evolução do ambiente econômico, social e competitivo, bem como as demandas e prioridades em mudança dos cidadãos e adaptar sua estrutura para garantir crescimento futuro.

O controle promove eficiência, eficácia e economia; reduz o risco de perda do valor do ativo e ajuda a garantir o gerenciamento adequado dos recursos, a confiabilidade das informações financeiras e a conformidade com os regulamentos atuais.

Como o controle interno é útil para alcançar muitos objetivos importantes, há uma demanda crescente por um melhor sistema de controle.

4.5.1.2 JUSTIFICAÇÃO METODOLÓGICA

A investigação começa com o problema existente no controle. Nesta situação, ele apresenta abordagens teóricas e experiências sobre o assunto, com o objetivo de solucionar o referido problema.

Este trabalho descreverá as fraquezas do controle; Em seguida, explicará como transformá-los em pontos fortes para ter um controle eficiente, eficaz e facilitador da gestão pública.

4.5.1.3 JUSTIFICAÇÃO PRÁTICA

A conversão das fraquezas do controle em forças terá conseqüências positivas para a administração pública, que precisa de controle eficiente e eficaz.

4.5.2 IMPORTÂNCIA DO TRABALHO

A importância do trabalho é dada pelo lado que permite coletar pronunciamentos teóricos de todos os níveis para poder aplicá-lo à conversão das fragilidades do controle interno em forças e ter um controle eficiente e eficaz, facilitador da gestão pública.

Da mesma forma, pelo fato de permitir coletar as experiências das entidades e dar nossas contribuições profissionais, como forma de colaborar com a boa gestão pública.

V. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO PRINCIPAL

Defina como o controle pode analisar e converter pontos fracos em pontos fortes e contribuir efetivamente para a melhoria contínua e a competitividade institucional.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Determinar o ambiente ideal para o sistema de controle institucional, a fim de facilitar a eficiência e a eficácia da gestão pública

2. Determine os componentes do sistema de controle para facilitar a melhoria contínua e a competitividade na estrutura do processo de gestão pública.

SERRA. FORMULAÇÃO DE HIPÓTESE

6.1 HIPÓTESE PRINCIPAL

Se o controle é capaz de converter pontos fracos em pontos fortes; Então, contribuirá efetivamente para a melhoria contínua e a competitividade institucional.

6.2 HIPÓTESES ESPECÍFICAS

1. Se o sistema de controle institucional possui um ambiente adequado; Depois, facilitará a eficiência e a eficácia da gestão pública.

1. Se os componentes do sistema de controle estabelecem sinergia adequada; Então, a melhoria contínua e a competitividade serão facilitadas dentro da estrutura do processo de gestão pública.

6.3 VARIÁVEIS E INDICADORES

1) Variável Independente:

X. Controle no âmbito do processo de gestão pública

Indicadores:

X.1 Gestão pública

X.2 Controle institucional

2) Variável Dependente:

Y. Análise e conversão de fraquezas em pontos fortes.

Indicadores:

Y.1 Eficiência e eficácia

Y.2 Melhoria contínua e competitividade

VII METODOLOGIA

7.1 TIPO DE INVESTIGAÇÃO

Esta pesquisa será do tipo aplicada, uma vez que todos os aspectos são teorizados, embora seu escopo seja prático na medida em que sejam levados em consideração pela administração pública.

7.2 NÍVEL DE INVESTIGAÇÃO

A pesquisa a ser realizada será no nível descritivo-explicativo, uma vez que o controle interno será descrito em todos os seus aspectos; destacando os pontos fracos e explicando como transformá-los em pontos fortes para tornar o controle uma atividade eficiente, eficaz e facilitadora de melhoria contínua e competitividade institucional.

7.3 MÉTODOS DE INVESTIGAÇÃO

Os seguintes métodos serão usados ​​nesta investigação:

1) Descritivo.- Porque todos os aspectos do controle serão descritos no âmbito da gestão pública; enfatizando a conversão de fraquezas em pontos fortes.

2) Indutivo.- Inferir as informações da amostra na população pesquisada.

7.4 PROJETO DA INVESTIGAÇÃO

Este trabalho inclui a abordagem metodológica e a abordagem teórica da investigação.

A abordagem metodológica destaca a formulação de problemas, objetivos e hipóteses de pesquisa.

Na abordagem teórica, destaca-se o desenvolvimento das variáveis ​​e indicadores da pesquisa em relação aos problemas, objetivos e hipóteses formuladas.

Ao final do trabalho de pesquisa, primeiro os objetivos específicos serão contrastados com o objetivo geral da pesquisa.

Os objetivos específicos contrastados servirão de base para as conclusões parciais da investigação.

As conclusões parciais servirão de base para a conclusão geral do trabalho.

Finalmente, será estabelecida uma inter-relação entre o objetivo geral e a conclusão geral até que a hipótese geral da investigação seja testada.

7.5 POPULAÇÃO DA INVESTIGAÇÃO

A população da pesquisa é composta por autoridades, funcionários, professores, trabalhadores e estudantes de universidades nacionais.

7.6 AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO

A amostra deste trabalho será composta por autoridades, funcionários, professores, não professores e alunos das Universidades Federico Villarreal e San Marcos. Para definir o tamanho da amostra, o método probabilístico foi utilizado e a fórmula estatística para populações menores que 100.000 foi aplicada.

Onde:

n	É o tamanho da amostra a ser levada em consideração no trabalho de campo. É a variável que você deseja determinar.
P e q	Eles representam a probabilidade da população ser incluída ou não na amostra. De acordo com a doutrina, quando essa probabilidade não é conhecida em estudos estatísticos, supõe-se que peq tenham um valor de 0,5 cada.
Z	Representa as unidades de desvio padrão que na curva normal definem uma probabilidade de erro = 0,05, o que equivale a um intervalo de confiança de 95% na estimativa da amostra, portanto, o valor Z = 1,96
N	A população total. Neste caso, 620 pessoas consideram aquelas pessoas que têm elementos para responder para que os tópicos de pesquisa sejam realizados.
EE	Representa o erro padrão da estimativa, de acordo com a doutrina, deve ser 0,09 ou menos. Nesse caso, 0,09 foi obtido

Substituindo:

n = (0,5 x 0,5 x (1,96) ² x 620) / (((0,09) ² x 619) + (0,5 x 0,5 x (1,96) ²))

n = 100

ESRATIFICAÇÃO DA AMOSTRA DA INVESTIGAÇÃO:

Instituições	AUT.	DIVERSÃO	DOC	TRA	ITS T.	TOT.
UNFV	3	10	10	vinte	7	cinquenta
UNMSM	3	10	10	vinte	7	cinquenta
TOTAL	06	vinte	vinte	40.	14	100

NOTA:

AUT: autoridades; DIVERSÃO: Funcionários; DOC: Professores; TRA: trabalhadores não docentes; EST: Alunos.

7.7 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

As técnicas que serão usadas na investigação serão as seguintes:

1) Pesquisas.- Será aplicado para obter informações sobre os tópicos da pesquisa.

2) Análise documental. - Será utilizado para analisar as normas, informações bibliográficas e outros aspectos relacionados à investigação.

7.8 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS.

Os instrumentos que serão utilizados na investigação são os seguintes: questionário e guia de análise de documentos. O questionário será usado para realizar a pesquisa. O guia de análise de documentos é aplicado para organizar e definir as teorias que serão levadas em consideração no arcabouço teórico da pesquisa.

7.8 TÉCNICAS DE ANÁLISE

As seguintes técnicas serão aplicadas:

• Análise documental Consulta Reconciliação de dados

· Tabulação de tabelas com quantidades e porcentagens

• Compreensão gráfica

7.9 TÉCNICAS DE PROCESSAMENTO DE DADOS

As seguintes técnicas de processamento de dados serão aplicadas:

• Classificação e classificação Registro manual Processo informatizado com Excel Processo informatizado com SPSS

VIII CRONOGRAMA

ATIVIDADES	FEV	MAR	APR	POSSO	JUN	JULHO	AGOSTO
PLANO DE TESE:
Coleção de dados	X
Formulação	X
Apresentação	X
Aprovação		X
TESE:
Coleta de dados	X	X	X	X
Organização da informação.		X	X	X
Processando informação				X	X
Redação de tese					X
Apresentação						X
Lift							X
Aprovação							X

IX DESPESAS

ORÇAMENTO DE DESPESAS
ITENS	QUANTIDADE	UNIDADE	PREÇO UNITÁRIO	SUBTOTAL	TOTAL DO ITEM
I. ATIVOS:					770,00
Mercadorias	4	MIL	25	100,00
Lápis	5	DOZENS	10	50,00
Tinta para computador	10	UNIDADES	30	300,00
Mole	3	DÚZIA	vinte	60,00
Discos compactos	1	DÚZIA	60	60,00
Outros ativos				200,00
II SERVIÇOS					3.480,00
Apoio trabalho estatístico				1.000,00
Suporte de secretariado				1.000,00
Mobilidade				300,00
Viaticals				500,00
Telefone				200,00
Impressões				180,00
Fotocópias				100,00
Vários				200,00
TOTAL					4.250,00

ORÇAMENTOS DE RENDA
Recursos próprios	4.250,00
Doações	0000.00
Outras fontes	0000.00
Total	4.250,00

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Universidade Nacional de Ancash (UNA); Instituto de Desenvolvimento Gerencial (IDG)

Manual de auditoria do governo. Publicado pela Controladoria Geral da República.

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