Se o conhecimento está associado a um certo grau de poder ou controle, é lógico a sensação que as pessoas sentem ao desaprender velhas normas, comportamentos ou processos mentais. O sentimento está ligado à insegurança de deixar o conhecido para embarcar no desconhecido e tornar-se vulnerável no processo de mudança.
WB Arthur escreveu em 1997 para a Harvard Business Review que,…. repensar tudo tornou-se necessário porque a busca muda continuamente e a empresa precisa mudar, precisa reinventar seus objetivos, suas metas e sua forma de fazer. Em última análise, você precisa se adaptar e a adaptação nunca termina.
Os processos de mudança geram um medo intrínseco de "e agora". Lembro-me de uma história quando menino, quando estava na ponta de um trampolim em uma piscina. Antes de subir na cama elástica, olhou com desejo e ao mesmo tempo com terror para as pessoas que embarcavam na queda daqueles vinte metros de altura. Quando a curiosidade finalmente se juntou ao desejo, decidi subir e uma vez que estava no topo não havia como voltar, pulei ou pulei. Aquela sensação de caos e incerteza que vivi enquanto caía não me impediu de fazer isso de novo e de novo até que o salto se tornou rotina e me entediou.
Eu trouxe esta anedota pessoal porque vários conceitos são extraídos:
Caos e incerteza: Vivemos em uma época em que as mudanças são contínuas e isso gera um sentimento de constante instabilidade. É por isso que é vital desaprender conhecimentos que não servem, aprender novos modelos mentais que nos valorizem no mercado.
É verdade que a adaptação para desaprender rapidamente para aprender rápido está ligada a fatores mentais, sociais e emocionais. Desaprender implica sair da zona de conforto envolvendo os três aspectos mencionados acima. Por exemplo, quando terminamos uma relação amorosa está mais ligada ao aspecto emocional, porém também desaprendemos o entendimento tácito e explícito que tínhamos com a pessoa, além da forma como ambos nos relacionávamos com outros casais amigos.
Nos novos processos de aprendizagem há um período de instabilidade, tanto no salto da minha anedota, quanto no exemplo da relação amorosa, devemos passar por aquela fase de caos e incerteza até tomarmos a decisão, primeiro de desaprender e depois de aprender.
No mundo de hoje acontece algo semelhante, vivemos saltando para o vazio, seja uma nova posição na empresa, um novo cliente, um novo estúdio, uma nova conferência, um novo parceiro, uma nova apresentação, enfim, um novo dia. Portanto, é inútil ficar insultando o mundo como um mecanismo de negação, mas o mais conveniente é nos adaptarmos desaprendendo e aprendendo a aprender novos conhecimentos que nos permitam extrair o melhor deles em todos os níveis, profissionais e pessoais.
Decisão: Quando os processos de aprendizagem são forçados, o processo de desaprendizagem pode ser prejudicado e o processo de aprendizagem ainda mais difícil. A razão é que, quando não há autodecisão, não atribuímos o valor que o novo conhecimento realmente merece.
A nível pessoal, quando se decide aprender novos conhecimentos, é inconscientemente aceitar que o que se sabe vai ser desaprendido, para adquirir novos conhecimentos ou para actualizar os existentes. Note que na minha anedota pessoal, por ser uma decisão minha, decidi enfrentar o desconhecido e correr os riscos que ele engendrava.
Em adultos, a maior parte da decisão de adquirir novos conhecimentos é deles, mas observe a importância de desaprender e subsequentemente aprender nas crianças quando elas começam a escola. Na escola, o que se conhece na família e no jardim é posto de lado para embarcar em um novo mundo, não só do conhecimento intelectual, mas do conhecimento social, emocional, pessoal, etc. Então, você não é criança e tem sua própria decisão, então, se você também pudesse fazer antes !!! Portanto, dê o primeiro passo, que é tomar a decisão, e parar de dar desculpas (não há nada negativo quando se trata de novos conhecimentos).
No nível organizacional a questão é diferente, a gestão ou a direção da empresa assume o papel de pai e mãe escolhendo os conhecimentos que nos fornecem ou não. O problema é que já somos grandes e podemos nos revelar. Na verdade, aconteceu, acontece e continuará a acontecer.
No livro «Sabe o seu valor? "Value What You Know" de Mick Cope dá um exemplo na produção dos walkmans da Sony. Durante a década de 1970, a Sony Corporation fabricou um gravador pequeno e portátil com um único fone de ouvido. Foi chamado de pressman, porque a Sony esperava que os jornalistas o usassem para gravar entrevistas. Em 1978, os engenheiros que desenvolveram o impressor tentaram atualizá-lo e torná-lo estéreo. Eles tiveram sucesso em introduzir todos os componentes necessários no corpo do impressor. Mas não havia espaço para os componentes de gravação, então eles encontraram um gravador que não gravava. Sem ter certeza do que fazer, os engenheiros esqueceram o projeto e usaram o protótipo, sem sucesso, para colocar música de fundo nos laboratórios.
O fundador da Sony em 1946 foi Masura Ibuka. Embora Ibuka já estivesse aposentado, ele ainda era o presidente honorário da Sony e tinha o hábito de parar ocasionalmente em laboratórios e fábricas. Uma dessas visitas os levou ao laboratório onde colocaram música em seu protótipo “e então um dia entrou o Sr. Ibuka, nosso presidente honorário. Ele entrou na sala, nos viu ouvindo isso e achou muito interessante”. Ibuka achou que o som daquela caixinha era excelente. Ele perguntou aos engenheiros se eles haviam considerado produzir uma máquina que não tivesse recursos de gravação. Ele também sugeriu que, se a máquina não tivesse microfones, as baterias durariam muito mais.Eu tinha acabado de visitar outro laboratório da Sony onde alguém desenvolveu fones de ouvido muito pequenos que talvez pudessem ser acoplados a este gravador sem gravação. Os engenheiros e diretores da divisão de gravadores e de fones de ouvido não viram mérito no gravador Ibuka. Um gravador que não tinha fones de ouvido ou capacidade de gravação não era um gravador, então ninguém o compraria. Os fones de ouvido eram apenas um suplemento às colunas, se um artigo tivesse fones de ouvido, apenas uma pessoa poderia ouvi-lo.Os fones de ouvido eram apenas um suplemento às colunas, se um artigo tivesse fones de ouvido, apenas uma pessoa poderia ouvi-lo.Os fones de ouvido eram apenas um suplemento às colunas, se um artigo tivesse fones de ouvido, apenas uma pessoa poderia ouvi-lo.
Sem contar a ninguém, Ibuka foi até o atual presidente da Sony, Akio Morita, e disse: 'Vamos juntar essas duas coisas e tentar. Vamos ver como soa. Desta forma, eles montaram uma máquina e ambos gostaram de como soava. Morita decidiu que a Sony iria fabricar os Wallkmans, o que deixou os diretores da divisão de gravadores bastante insatisfeitos, porque receberam a ordem de produzir um item que certamente geraria prejuízo. Com os fones de ouvido leves, custaria US $ 249. Não apenas era mais caro do que os gravadores de coluna, mas os consumidores de 15 anos não podiam pagar mais do que US $ 170. Os gerentes de marketing deixaram escapar: "Esta é uma ideia maluca." Morita declarou que o preço seria de 165 dólares e ordenou que a divisão de gravadores fabricasse 60.000.
Os diretores dessa divisão consideraram que ela estava perdendo $ 35 para cada unidade vendida. Não houve lucro. Quanto mais produzimos, mais perdemos. Eles secretamente decidiram fazer apenas 30.000 unidades e alocaram um orçamento de marketing de apenas $ 100.000.
A Sony quase não vendeu nenhum Walkman no primeiro mês após o lançamento do produto, então as vendas começaram a subir e durante o terceiro mês eles dispararam… até que a Sony ficou sem mercadoria. Naquela época, soube que a divisão havia encomendado a fabricação de 30.000 em vez de 60.000, a divisão corrigiu rapidamente o erro. Seis meses após o lançamento do produto, a Sony estava produzindo e vendendo 30.000 unidades por mês.
Às vezes, quando a administração nos diz que para desaprender e aprender, é conveniente ficar aberto, porque se os engenheiros da Sony tivessem feito isso, esse erro não teria acontecido. E por outro lado, se voltarmos ao conceito anterior, aqui no nível organizacional não há nada de errado quando o assunto é conhecimento.
Portanto, no nível organizacional, a decisão do capital humano deve ser permanecer aberto a novos aprendizados, talvez em curto, médio ou longo prazo seja útil para aumentar seu valor no mercado.
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