A análise e seleção de estratégias visa determinar os cursos alternativos de ação que permitirão à empresa cumprir da melhor forma sua missão e objetivos. As estratégias, objetivos e missão que a empresa tem, somados às informações das auditorias externa e interna, lançam as bases para gerar e avaliar estratégias alternativas viáveis.
Uma série gerenciável de estratégias alternativas mais atraentes deve ser desenvolvida. Onde você determinou as vantagens, desvantagens, custos e benefícios dessas estratégias. O processo deve incluir representantes de cada um dos departamentos e divisões da empresa. O processo Todos os que participam devem ter a capacidade de gerar informações a partir das auditorias externas internas. As estratégias propostas pelas estratégias participantes devem ser analisadas e discutidas em uma reunião e eles devem classificar as estratégias por ordem de atratividade:
1 = Não deve ser colocado em prática, 2 = Pode ser colocado em prática, 3 = Deve ser colocado em prática 4 = Deve ser colocado em prática.
- Definir a missão e a visão da organização Definir objetivos Examinar o ambiente Fazer previsões Implementar a estratégia Analisar os recursos da organização Analisar oportunidades e riscos Identificar e avaliar estratégias alternativas Selecione a estratégia
Metas de longo prazo
Metas de longo prazo representam os resultados esperados de seguir certas estratégias. Estratégias são as ações que serão realizadas para atingir as metas de longo prazo. Os objetivos se cristalizam à medida que estratégias viáveis são formuladas e selecionadas.
Os objetivos das diferentes unidades da organização devem ser quantitativos, mensuráveis, realistas, compreensíveis, desafiadores, hierárquicos, alcançáveis e consistentes. Além disso, cada objetivo deve ser vinculado a um limite de tempo. As metas são vitais para o sucesso pelas razões:
Base para definir cargos e organizar objetivos de atividade de longo prazo.
Defina prioridades e estimule o esforço e a realização
Eles ajudam as partes interessadas a compreender seu papel no futuro.
Eles estabelecem a base para a tomada de decisões
Gerenciar por extrapolações: Essa ideia implica continuar a fazer mais ou menos o mesmo e da mesma forma, porque as coisas vão bem.
Gerenciar por crise: Um estrategista realmente bom é sua capacidade de resolver problemas, eles devem investir seu tempo e energia criativa para resolver os problemas mais urgentes do dia.
Gerencie sem metas
Gerenciar por idéias subjetivas: Não existe um plano geral que indique o que fazer ou que caminho seguir; apenas faça o seu melhor para fazer o que você acha que deveria ser feito
Administrar pela esperança: é baseado em que o futuro está cheio de incertezas e que, se tentarmos ter sucesso, mas não tivermos, então acalentamos a esperança de que nossa segunda tentativa será
ter sucesso.
Quadro geral para a formulação de estratégias
Técnicas importantes de tomada de estratégia podem ser integradas em uma estrutura de tomada de decisão de três estágios
O estágio de entrada
As informações obtidas a partir dessas três matrizes fornecem dados básicos para as matrizes de adequação e decisão. Tomar decisões "menores" em matrizes para obter informações sobre a importância relativa dos fatores internos e externos permite que os estrategistas gerem e avaliem estratégias alternativas de maneira mais eficaz.
O Estágio de Adequação
A matriz SWOT A matriz PEYEA, A matriz BCG A matriz IE
A matriz da grande estratégia.
Esses instrumentos dependem das informações derivadas do estágio de entrada para combinar oportunidades e ameaças externas com pontos fortes e fracos.
A matriz para a formulação de estratégias para ameaças-oportunidades fragilidades (SWOT).
É uma importante ferramenta de ajuste que ajuda os gestores a desenvolver quatro tipos de estratégias: estratégias de pontos fortes e fracos, estratégias de pontos fracos e oportunidades, estratégias de pontos fortes e ameaças e estratégias de pontos fracos e ameaças.
A MATRIZ “PEYEA” (POSIÇÃO ESTRATÉGICA E AVALIAÇÃO DA AÇÃO)
Seu objetivo é determinar quais são as estratégias mais adequadas para uma organização uma vez definidas suas posições estratégicas internas e externas. Dentro de cada posição, foram estabelecidos dois grupos e em cada um eles determinaram indicadores, os quais foram avaliados em uma escala de um (1) a seis (6).
Posição Estratégica Interna
O objetivo é elaborar o diagnóstico interno da empresa para determinar seu posicionamento estratégico. A melhor reflexão é medir sua capacidade financeira, pois depende de como você sobreviverá às mudanças no ambiente.
Uma empresa que deseja aumentar sua vantagem competitiva deve aumentar a eficiência de seus processos e agregar valor ao seu produto.
Posição Estratégica Externa
O poder ou influência que o setor tem sobre os grupos de interesse (“stakeholders”) para negociar em união entre outros, vantagens fiscais, preços mais baixos na aquisição de matérias-primas, importação de novas tecnologias, imposição de barreiras para impedir a nova entrada de concorrentes, determinam o potencial de crescimento e geração de lucro; Esses elementos constituem a chamada força industrial.
Etapas para preparar uma matriz PEYEA
- Selecione uma série de variáveis que incluem solidez financeira (FF), vantagem competitiva (CV), estabilidade ambiental (EA) e força da indústria (FI). Atribua um valor numérico de +1 (pior) a + 6 (melhor) para cada uma das variáveis que compõem as dimensões FF e FI. Atribua um valor numérico de –1 (melhor) –6 (pior) a cada uma das variáveis que compõem as dimensões VC, EA. Calcule a pontuação média de FF, VC, EA e FI adicionando os valores dados às variáveis de cada dimensão dividindo-as pelo número de variáveis incluídas na respectiva dimensão. Insira as pontuações médias de FF, VC, EA e FI no eixo correspondente da matriz PEYEA. Some as duas pontuações no eixo “x” e anote o ponto resultante em X. Adicione as duas classificações do eixo “y” e registre o ponto resultante em Y.Registre a intersecção do novo ponto “xy” Desenhe um vetor direcional da origem da matriz PEYEA através do novo ponto da intersecção. Este vetor revelará o tipo de estratégia recomendada para a organização agressiva, competitiva, defensiva ou conservadora.
Indicadores
Indicadores de posição estratégica interna:
Solidez financeira: ROE, ROA, endividamento e liquidez são os índices que permitem que uma empresa seja devidamente diagnosticada.
Lucro líquido
ROE = Retorno sobre o patrimônio =
Herança
Lucro líquido
ROA = Retorno sobre o ativo =
Ativo
Total, passivo
Endividamento =
Total Ativo
Bancos + Investimentos Temporários
Grau de liquidez =
Passivo circulante
Vendas da empresa
Participação de mercado = 19
Vendas da Indústria
Indicadores para posição estratégica externa
Força industrial: Foram considerados os potenciais de crescimento de lucros e vendas, bem como as barreiras à entrada de novos concorrentes.
Conhecimento tecnológico: medido pela comparação dos gastos com desenvolvimento e pesquisas realizados pelo setor em análise no ano, em relação aos períodos anteriores.
Estabilidade ambiental: sua medição é realizada por meio de indicadores macroeconômicos como taxas de inflação e desvalorização, variabilidade da demanda do produto e sua elasticidade.
BCG MATRIX
A matriz BCG mostra graficamente as diferenças entre as divisões, em termos da parte relativa de mercado que ocupam e da taxa de crescimento da indústria. A matriz BCG permite a uma organização multidivisional administrar seu portfólio de negócios, analisando a parte relativa do mercado que está ocupando e a taxa de crescimento da indústria de cada uma das divisões em relação a todas as outras divisões da organização.
A MATRIZ BCG
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO
AS QUESTÕES
As divisões no quadrante 1 ocupam uma posição de mercado relativamente pequena, mas competem em uma indústria de alto crescimento. Via de regra, essas empresas precisam de muito dinheiro, mas geram pouco caixa. Esses negócios são chamados de pontos de interrogação, porque a organização deve decidir se os reforça por meio de estratégia intensiva (penetração no mercado, desenvolvimento de mercado ou desenvolvimento de produto) ou se os comercializa.
AS ESTRELAS
As empresas localizadas no quadrante 2 (geralmente chamadas de estrelas) representam as melhores oportunidades de crescimento e lucratividade de longo prazo para a empresa. As divisões que possuem uma participação de mercado relativa considerável e uma alta taxa de crescimento para a indústria devem atrair investimentos suficientes para manter ou fortalecer suas posições dominantes.
AS VACAS DO DINHEIRO
As divisões localizadas no Quadrante 3 têm uma fatia relativamente grande do mercado, mas competem em um setor com pouco crescimento. Elas são chamadas de vacas do dinheiro porque ganham mais dinheiro do que precisam e muitas vezes são "ordenhadas". Muitas das vacas do dinheiro de hoje eram estrelas ontem.
OS CÃES
As divisões da organização localizadas no quadrante 4 têm relativamente pouca participação de mercado e competem em um setor com pouco ou nenhum crescimento de mercado; Eles são os cães do portfólio da empresa. Devido à sua posição fraca, interna e externa, esses negócios são frequentemente liquidados, descartados ou cortados pelo entrincheiramento.
Critérios de elaboração
A matriz de compartilhamento de crescimento é baseada em duas dimensões principais
Participação de mercado relativa: refere-se à participação de mercado da Unidade Estratégica de Negócios em relação ao seu concorrente mais importante. É dividido em alto e baixo e é expresso em uma escala logarítmica.
A taxa de crescimento da indústria: indica a taxa de crescimento anual do mercado da indústria ao qual a empresa pertence.
A matriz interna-externa (IE)
A matriz IE é semelhante à matriz BCG em que os dois instrumentos requerem que as divisões da organização sejam colocadas dentro de um diagrama esquemático; é por isso que ambos são chamados de matrizes de portfólio. O tamanho de cada círculo representa o% de vendas correspondente a cada divisão e as fatias revelam o% de lucro correspondente a cada divisão, tanto na matriz BCG quanto no EI.
A matriz IE é baseada em duas dimensões principais: os totais ponderados de EFI no eixo x e os totais ponderados de EFE no eixo y.
Análise da indústria: a matriz de avaliação de fatores externos (EFE)
A matriz de Avaliação de Fatores Externos (EFE) permite aos estrategistas resumir e avaliar informações econômicas, sociais, culturais, demográficas, ambientais, políticas, governamentais, jurídicas, tecnológicas e competitivas.
A preparação de uma matriz EFE consiste em cinco etapas:
- Faça uma lista dos fatores críticos ou determinantes para o sucesso identificados no processo de auditoria externa. Cubra um total de dez a vinte fatores, incluindo oportunidades e ameaças que afetam a empresa e seu setor. Nessa lista, liste as oportunidades primeiro, depois as ameaças. Seja o mais específico possível, usando porcentagens, proporções e números comparativos sempre que possível. Atribua um peso relativo a cada fator, de 0,0 (nada importante) a 1,0 (muito importante). O peso indica a importância relativa desse fator para o sucesso no setor da empresa. As oportunidades tendem a ter um peso maior do que as ameaças, mas as ameaças, por sua vez, podem ter um peso maior se forem especialmente sérias ou ameaçadoras.Pesos apropriados podem ser determinados comparando concorrentes que têm sucesso com aqueles que não são, ou analisando o fator como um grupo e chegando a um consenso. A soma de todos os pesos atribuídos aos fatores deve somar 1,0.
A preparação de uma matriz EFE consiste em cinco etapas:
- Atribua uma pontuação de 1 a 4 para cada um dos determinantes do sucesso para indicar se as estratégias atuais da empresa estão respondendo efetivamente ao fator, onde 4 = uma resposta mais alta, 3 = uma resposta mais alta do que o média, 2 = uma resposta média e 1 = uma resposta ruim. As classificações baseiam-se na eficácia das estratégias da empresa. Assim, as classificações são baseadas na empresa, enquanto os pesos na Etapa 2 são baseados na indústria. Multiplique a etapa de cada fator por sua classificação para obter uma classificação ponderada. Adicione as classificações ponderadas para cada uma das variáveis para determinar o total ponderado da organização.
A matriz de avaliação de fatores internos
(EFI)
Este instrumento de formulação de estratégia resume e avalia os pontos fortes e fracos mais importantes dentro das áreas funcionais de uma empresa e também fornece uma base para identificar e avaliar as relações entre essas áreas. Julgamentos intuitivos são necessários ao desenvolver uma matriz EFI, portanto, o fato de essa técnica ter a aparência de uma abordagem científica não deve ser interpretado como se fosse totalmente opressor. É muito mais importante compreender totalmente os fatores incluídos do que os números reais.
A elaboração da matriz EFI consiste em cinco etapas:
- Faça uma lista dos fatores de sucesso identificados por meio do processo de auditoria interna. Use entre dez e vinte fatores internos no total, incluindo pontos fortes e fracos. Escreva primeiro os pontos fortes, depois os pontos fracos. Seja o mais específico possível e use números, proporções e percentagens comparativas. Atribua um peso entre 0,0 (não importante) a 1,0 (absolutamente importante) para cada um dos fatores. O peso atribuído a um determinado fator indica sua importância relativa para o sucesso da empresa. Independentemente de o fator-chave representar uma força ou uma fraqueza interna, os fatores considerados de maior impacto sobre o desempenho da organização devem ter os pesos mais elevados. O total de todos os pesos deve somar 1,0.
A elaboração da matriz EFI consiste em cinco etapas:
- Atribua uma classificação entre 1 e 4 para cada um dos fatores para indicar se o fator representa uma grande fraqueza (classificação = 1), uma pequena fraqueza (classificação = 2), uma força menor (classificação = 3) ou uma força superior (pontuação = 4). Assim, as classificações referem-se à empresa, enquanto os pesos na Etapa 2 se referem à indústria. Multiplique o peso de cada fator por sua classificação correspondente para determinar uma classificação ponderada para cada variável. Adicione as classificações ponderadas de cada variável para determinar o total ponderado de toda a organização.
A matriz do IE está dividida em três grandes espaços com diferentes implicações estratégicas.
As divisões que se enquadram nas células I, II ou IV seriam "Crescer e construir". Estratégias intensivas (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado ou desenvolvimento de produto) ou estratégias integrativas (integração para trás, integração para frente e integração horizontal) podem ser as mais adequadas para essas divisões.
As divisões que se enquadram nas células III, V ou VII podem ser melhor gerenciadas com estratégias de "manter e manter"; A penetração no mercado e o desenvolvimento de produtos são duas estratégias comumente usadas para esses tipos de divisões.
As divisões que se enquadram nas células VI, VII ou IX são "Colher ou Desinvestir". Organizações bem-sucedidas são capazes de alcançar um portfólio de negócios localizados na célula I ou ao redor dela na matriz de IE.
A grande matriz de estratégia
Todas as organizações podem ser colocadas em um dos quatro quadrantes estratégicos da matriz da grande estratégia. divisões da empresa também podem ser colocadas nele. A matriz da grande estratégia é baseada em duas dimensões avaliativas:
posição competitiva e crescimento do mercado. As estratégias que uma organização deve considerar são classificadas pela ordem de atratividade em cada um dos quadrantes da matriz.
ESTUDO QUADRANTE
Crescimento rápido do mercado
QUADRANT II
- Desenvolvimento de mercado Penetração de mercado Desenvolvimento de produto Integração horizontal Desinvestimento • Liquidação entrincheiramento QUADRANT IIIA Diversificação concêntrica Diversificação horizontal Diversificação de conglomerados Desinvestimento
QUADRANT I
- Desenvolvimento de mercado Penetração de mercado Desenvolvimento de produto Integração para frente Integração para trás Integração horizontal Diversificação concêntrica QUADRANT IV Diversificação concêntrica Diversificação horizontal Conglomerado Diversificação JV Liquidação Crescimento lento do mercado
As empresas localizadas no quadrante I possuem uma excelente posição estratégica. A melhor estratégia seria continuar a focar nos mercados e produtos presentes (desenvolvimento de produtos). Quando uma organização tem muitos recursos, as estratégias de integração reversa, progressiva ou horizontal podem ser adequadas. Você está muito comprometido com um único produto, portanto, a diversificação concêntrica pode reduzir os riscos associados a uma linha de produtos muito estreita.
Eles têm o luxo de aproveitar oportunidades externas em muitas áreas; eles podem assumir riscos agressivamente quando necessário.
Empresas localizadas no quadrante II
Eles precisam avaliar minuciosamente sua abordagem atual ao mercado. Apesar de sua indústria estar crescendo, eles não conseguem competir de forma eficaz e devem determinar por que a abordagem atual da empresa é ineficaz e qual é a melhor maneira de a empresa mudar para melhorar sua competitividade. Como as empresas no quadrante II estão em um setor com um mercado em rápido crescimento, a primeira opção que devem considerar é uma estratégia intensiva (e não integrativa ou diversificação). No entanto, se a empresa carece de competência distinta ou vantagem competitiva, a integração horizontal costuma ser uma alternativa desejável.
Organizações no quadrante III
Eles competem em indústrias de crescimento lento e têm posições competitivas muito fracas. Essas empresas devem aplicar mudanças drásticas sem demora, a fim de evitar sua futura queda e possível liquidação. Primeiro, uma redução considerável nos custos e ativos deve ser buscada
(entrincheiramento). Uma estratégia alternativa seria retirar recursos dos negócios atuais para direcioná-los a outras áreas. Quando tudo o mais falhar, a última opção para negócios no Quadrante III é desinvestimento ou liquidação.
Negócios no Quadrante IV
Eles têm uma forte posição competitiva, mas estão em uma indústria de crescimento lento. Essas empresas são fortes o suficiente para iniciar programas diversificados em áreas com crescimento mais promissor. Normalmente, as empresas no Quadrante IV têm grandes fluxos de caixa e pouca necessidade de crescimento interno e muitas vezes podem buscar diversificação concêntrica, horizontal ou conglomerada com sucesso. As empresas localizadas no quadrante IV também podem formar joint ventures.
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