A crença popular é que esse novo ambiente, que poderíamos chamar de crise, é uma má notícia para todas as empresas. No entanto, a realidade é diferente. Existem sistematicamente empresas que saem fortalecidas de situações complicadas. De fato, uma das conclusões mais importantes do estudo é que 23,5% delas são reforçadas nessas situações. Qual é o seu segredo? Mude o modelo de gerenciamento, aproveite as oportunidades e lidere corretamente as equipes, tomando as decisões corretas
Para identificar as diferenças entre eles, uma análise foi realizada em cento e oitenta e três empresas e em mais de trezentos casos, concluindo que as diferenças estão em atuar nas linhas de ação que chamamos de “Decálogo de Oportunidades”. estratégico e operacional ”:
1. Redefina sua estratégia com base no novo ambiente.
2. Controle o caixa, a lucratividade e a inadimplência.
3. Refinancia a dívida e otimiza a corrente.
4. Inove antes das novas necessidades de seus clientes.
5. Concentre-se em seus bons clientes e produtos e abandone o resto.
6. Vender é fundamental, mas minimiza riscos e custos.
7. Não abaixe preços indiscriminadamente.
8. Produza apenas o que você vende e melhore a produtividade.
9. Aproveite as infinitas possibilidades de gerenciamento de compras.
10. Redesenhe a organização, retenha talentos e tome decisões.
Refinanciamento e ajuste de recursos para vendas. Em relação ao refinanciamento, é realizada uma análise das empresas que o realizam e resolvem com sucesso, bem como as ferramentas que utilizam. Há também uma seção sobre o ajuste de recursos e capacidade às vendas, porque é uma medida usada sistematicamente nas melhores práticas e que tem um grande impacto na lucratividade e no fluxo de caixa. Um decálogo é desenvolvido para realizar o processo de reestruturação da maneira ideal, minimizando o impacto negativo na organização.
Depois de tudo isso, enfatizamos os conceitos de implementação e gerenciamento de mudanças, pois é fundamental que todas as idéias e planos de ação se tornem realidade. A metodologia para transformar a empresa é explicada, bem como as atitudes necessárias dos líderes para alcançar o sucesso nessas situações.
Eu gostaria de recomendar que você leia este trabalho pensando que é uma ferramenta que pode ajudá-lo a gerenciar com êxito sua empresa no novo ambiente. Para fazer isso, no final de cada seção, sugiro que você dedique alguns minutos para refletir sobre o impacto que cada tópico discutido pode ter na SUA empresa, a fim de desenvolver um plano de trabalho para aproveitar as oportunidades. Mãos à obra!
Se o estudo anterior foi o maior e o mais antigo realizado em gerenciamento de crises, esta edição investiga os tópicos estudados, enquanto expande o tamanho da amostra analisada. Gerentes aprofundados, gerentes seniores e práticas de gerenciamento de cento e oitenta e três empresas representando o tecido empresarial espanhol foram discutidas minuciosamente. Além disso, a experiência da equipe Improven foi usada em mais de trezentos casos.
As empresas participantes do estudo são uma amostra de setores emblemáticos da economia espanhola: indústria, serviços, distribuição de varejo e atacado, alimentos, automotivo, lazer e turismo, imóveis e materiais de construção (ver Gráfico I). Para não distorcer os resultados e para que eles sejam totalmente representativos de diferentes realidades setoriais, nenhum setor excede 18%.
Por níveis de faturamento, (ver Gráfico 2) as empresas estão organizadas em seis grupos: 12% menos que 10 milhões, 23% entre 10 e 50 milhões, 26% entre 50 e 100 milhões, 21% entre 100 e 300 milhões, 10% entre 300 e 1.000 milhões e 8% com um tamanho superior a 1.000 milhões de euros.
Em relação à natureza das empresas, como o tecido empresarial espanhol, uma parte muito importante da amostra (81%) são empresas familiares e 19% são não familiares, principalmente multinacionais.
Uma parte muito importante da amostra (81%) são empresas familiares e os 19% restantes são multinacionais
Em relação à estrutura do relatório, este documento possui cinco partes. No primeiro, é desenvolvido por que, ao contrário do que se pensa, a crise é uma oportunidade. Na segunda parte, as melhores práticas são identificadas do ponto de vista estratégico e operacional (o “Decálogo de oportunidades estratégicas e operacionais”), que se mostraram bem sucedidas nas diferentes áreas da empresa. Depois, há duas seções relacionadas à adequação dos recursos para vendas e ao processo de refinanciamento da dívida. O relatório termina com uma seção sobre implementação e lições práticas para líderes em situações de mudança (o “Decálogo de atitudes de bons líderes”), onde são desenvolvidos os conceitos de como implementar as linhas de ação na empresa.
Geralmente se diz que a crise é uma oportunidade, mas raramente com uma base científica para demonstrá-la. Para estudar esse fenômeno, na Improven, realizamos este trabalho de pesquisa estudando o comportamento de muitas empresas: sua posição competitiva, suas práticas e seus resultados ao longo dos anos em que houve várias crises setoriais e gerais.
A conclusão foi esmagadora: 23,5% das empresas estudadas foram reforçadas a médio e longo prazo, ou seja, melhoraram sua posição competitiva durante a crise. Esses dados são muito importantes porque não significam que 23,5% tenham sobrevivido à crise, mas que saíram reforçados. Esse fato convida ao otimismo e lembra às empresas que se concentrem em melhorar todos os dias para aproveitar essa oportunidade.
A explicação para isso é que, quando a crise chega, os setores geralmente reduzem em tamanho e em número de concorrentes, portanto há uma tendência para uma maior distribuição do mercado. Para ilustrar esse argumento com um exemplo de um setor específico, foi realizado um estudo de um subsetor de alimentos que passou por uma grande crise. Era um setor atomizado com faturamento total de 2.306 milhões de euros e composto por 72 empresas, das quais cinco estavam acima de 100 milhões de euros em faturamento, concentrando 44% da participação de mercado:
Após alguns anos de crise, o tamanho do setor diminuiu 22% e o número de empresas passou de 72 para apenas 31, com 57% desaparecendo. Houve muitos fechamentos e algumas aquisições pelos líderes do setor, com as quais praticamente 60% da cota estava concentrada em três empresas:
Se bem gerida, claramente, a crise é uma oportunidade: 23,5% das empresas estudadas saíram reforçadas com a crise
O líder do setor passou de faturar 230 milhões com rentabilidade nas vendas de 7,3% para faturar 564 milhões com lucratividade de 11,2%. Ao mesmo tempo, a rentabilidade média das cinco maiores empresas aumentou de 4,31 para 8,3%. Este é um caso real que ilustra claramente o conceito que estamos destacando entre as conclusões deste estudo. Qualquer crise é uma corrida de longa distância para todos os participantes de um setor e promove a sobrevivência dos mais aptos: o mais rápido, o mais preparado, aquele que se esforça mais para sobreviver e progredir. Para isso, é crucial gerenciar melhor que os concorrentes para sair vitorioso nas redefinições setoriais.
Quando o ciclo muda, as empresas tomam medidas para garantir sua viabilidade e competitividade. De fato, 93% das empresas enfrentaram algum tipo de processo de reestruturação.
Portanto, o principal objetivo deste estudo é estudar quais medidas as empresas adotam e identificar as diferenças entre aquelas que obtêm bons resultados e as que não obtêm.
Se bem gerida, claramente, a crise é uma oportunidade: 23,5% das empresas estudadas saíram reforçadas com a crise
O líder do setor passou de faturar 230 milhões com rentabilidade nas vendas de 7,3% para faturar 564 milhões com lucratividade de 11,2%. Ao mesmo tempo, a rentabilidade média das cinco maiores empresas aumentou de 4,31 para 8,3%. Este é um caso real que ilustra claramente o conceito que estamos destacando entre as conclusões deste estudo. Qualquer crise é uma corrida de longa distância para todos os participantes de um setor e promove a sobrevivência dos mais aptos: o mais rápido, o mais preparado, aquele que se esforça mais para sobreviver e progredir. Para isso, é crucial gerenciar melhor que os concorrentes para sair vitorioso nas redefinições setoriais.
Quando o ciclo muda, as empresas tomam medidas para garantir sua viabilidade e competitividade. De fato, 93% das empresas enfrentaram algum tipo de processo de reestruturação.
Portanto, o principal objetivo deste estudo é estudar quais medidas as empresas adotam e identificar as diferenças entre aquelas que obtêm bons resultados e as que não obtêm.
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