Todo empresário ou gerente precisa e precisa, imperativamente, de saber se sua empresa ou organização responde aos cânones tradicionais ou já está focada e no caminho certo dentro dos novos conceitos. Os paradigmas que até muito recentemente serviram para fazer negócios e obter vantagens estratégicas deixaram de ser úteis por várias décadas, mas hoje isso se estende a todas as empresas e organizações e não apenas àquelas que operam no nível de concorrência internacional e estão entre as maiores empresas do mundo.
O pleno boom da economia global, a necessidade de fazer o melhor uso dos recursos escassos, o grande desenvolvimento da tecnologia da computação e os novos instrumentos e metodologias promovidos pelas Escolas de Negócios, bem como por consultores e empresas em todo o mundo. dica, eles precisam marcar uma linha clara de separação entre o antes e o depois no gerenciamento das organizações.
Para entender claramente essas diferenças, é necessário analisar suas diferenças aspecto a aspecto, a fim de tornar-se claramente ciente de como a empresa está sendo gerenciada, o que pode mostrar para alguns problemas uma abordagem tradicional e para outros uma evolução acentuada e uma tendência à alta competitividade..
- Qualidade. Enquanto a empresa tradicional favorece a inspeção e a subsequente correção de peças ou produtos finais fabricados, a nova empresa competitiva dá precedência à prevenção, gerando reduções significativas de custos devido a falhas internas e externas. A empresa tradicional gera os produtos através de etapas sucessivas de ajustes e rearranjos, enquanto as novas necessidades marcam claramente a obrigação de gerar os produtos “pela primeira vez”, ou seja, projetar e ajustar os processos, treinar pessoal e gerar mecanismos para produzir produtos sem falhas, não exigindo correções do produto. Isso ocorre porque os gerentes de empresas tradicionais veem a qualidade apenas como a tarefa de detectar falhas, impedindo-as de alcançar o consumidor.Por outro lado, na nova gestão, o objetivo é buscar a prevenção, que, como mencionado acima, visa gerar bem produtos e serviços a princípio. Novas organizações vêem claramente que uma melhoria na qualidade é uma razão para custos mais baixos. Melhor qualidade leva a maior produtividade e, consequentemente, a menores custos, gerando maior rentabilidade para a empresa. Embora a necessidade de produzir em um nível de qualidade compatível com o menor custo possível de qualidade tenha sido considerada, atualmente foi demonstrado que alcançar Zero Defeito implica alcançar o menor custo de qualidade, uma vez que atingir esse nível de qualidade gera um forte aumento de vendas.Enquanto a empresa ocidental tradicional está focada em resultados de curto prazo, empresas competitivas concentram seus esforços na melhoria contínua de seus processos. Por isso, diz-se que os primeiros focam no curto prazo, enquanto os segundos concentram seus esforços no longo prazo.No que diz respeito ao treinamento de funcionários e gerentes, a empresa tradicional considera isso como uma despesa enquanto Eles veem uma nova concepção como um investimento, que aumentará o fluxo positivo de fundos no futuro.Enquanto as empresas tradicionais estão organizadas em torno de funções, novas empresas competitivas o fazem em torno de processos. Por esse motivo, os primeiros enfatizam a especialização dos trabalhadores e empregados,enquanto os últimos enfatizam a importância da versatilidade, as empresas tradicionais baseiam suas operações na soma de tarefas individuais. Pelo contrário, os competitivos baseiam o esforço no trabalho em equipe.O nível de participação da equipe na gerência faz outra diferença importante entre um tipo de organização e outro. Alguns (os tradicionais) não o concedem ou o fazem de maneira muito restrita, enquanto outros o tornam uma ferramenta fundamental para melhorar a produtividade e a qualidade, enquanto os modos antigos de gerenciar exigiam que o trabalhador cumprisse as tarefas. Atualmente, são necessárias tarefas físicas e mentais para ele. O trabalhador acaba deixando seu cérebro na entrada da empresa todos os dias.Tradicionalmente, os supervisores são selecionados com base em seu desempenho, quando o que corresponde e o que é atualmente recomendado é selecioná-los com base em suas habilidades de liderança e motivação. Assim, no primeiro caso, os supervisores se concentram em uma inspeção e comunicação de pedidos, enquanto no segundo caso, são inspirados, motivados, apoiados, coordenados e atuando como facilitadores.Em empresas tradicionais, ele é sistematicamente obstruído criatividade, enquanto nas empresas ultracompetitivas tende a ser incentivada, quebrando barreiras e motivando os funcionários a contribuir com suas idéias e inovações, para as quais eles não são apenas treinados, mas também institucionalizados por meios como os Círculos de Controle de qualidade e sistema de sugestões.Nas organizações tradicionais, o comportamento organizacional não é levado em consideração, algo que é levado em consideração ao gerenciar instituições altamente competitivas, enquanto empresas ou organizações tradicionais gerenciam pessoal aplicando a Teoria "X", novas empresas competitivas eles os fazem sob a teoria do "Y". Os primeiros consideram os indivíduos preguiçosos, indolentes, sem motivação, para os quais seu comportamento e indústria devem ser rigorosamente controlados. Embora a Teoria "Y" considere os indivíduos exatamente do lado oposto, ou seja, eles são pessoas que buscam transcender seu trabalho, estão cientes das responsabilidades do trabalho e desejam aplicar seus talentos e criativos ao serviço da empresa.Normalmente, as empresas tradicionais possuem gerentes que sofrem da chamada "deficiência treinada", que consiste em ver a empresa e seu ambiente de acordo com suas diversas formações acadêmicas ou técnicas. Isso traz uma falta de fluidez na comunicação entre os diferentes setores e uma falta de adaptabilidade da empresa à realidade e às mudanças, uma vez que a empresa geralmente adota sua própria abordagem sobre quem dirige a empresa. Portanto, se o CEO for um Bacharel em Finanças, não importa qual seja a atividade da empresa, se seguir um perfil tradicional, a gerência da empresa girará em torno do pensamento e da análise financeira. para novas organizações gerenciarem relações humanas na empresa,com tudo o que isso implica em qualidade de vida no trabalho e aumento da produtividade, enquanto os tradicionais não permitem o gerenciamento necessário de tais relacionamentos.Os trabalhadores tendem a satisfazer seus chefes nos modelos tradicionais de gestão, em oposição aos buscando satisfazer os desejos e necessidades dos clientes internos e externos. Nesta segunda versão, os chefes são os que tendem a servir funcionários e trabalhadores para que tenham todos os recursos necessários para satisfazer plenamente os clientes.As empresas tradicionais deixam de lado o gerenciamento da cultura organizacional, enquanto As empresas tradicionais estão focadas em produção e vendas;ao contrário, as demandas do presente e do futuro forçam as entidades a se concentrarem no consumidor por meio do marketing. O fato de os tradicionais serem focados na produção não implica que eles tenham altos níveis de produtividade. Isso os leva a querer aumentar seus lucros através de um aumento significativo nas vendas, quando, na realidade, eles podem obter resultados muito melhores reduzindo os níveis de desperdício.Na manutenção de máquinas, equipamentos e instalações, as empresas tradicionais dão uma preponderância a uma atitude reativa em a sensação de corrigir os problemas à medida que eles ocorrem. No lado das organizações competitivas, a atitude assumida é exatamente o oposto, com uma preponderância de prevenção e previsão, em parte devido a problemas de qualidade,além das desvantagens geradas pelos altos tempos de preparação, o alto número de avarias, a baixa confiabilidade dos fornecedores, a organização dos processos internos e a maximização da capacidade produtiva, levam a altos níveis de estoques com baixos níveis de rotatividade e, consequentemente, altos custos de manutenção de estoques e produtos em processo, o que motiva menores níveis de rentabilidade. Como contrapartida, empresas altamente competitivas concentram seus esforços na solução das causas fundamentais que originam a existência de estoques de segurança ou inventários gerados pelas características do processo, produzindo também mercadorias de acordo com sua demanda específica.É assim que os tradicionais são identificados como produtores de bens por “empurrar” e os segundos por “arrastar”. As empresas tradicionais possuem numerosos fornecedores para cada tipo de suprimento, citando razões como: possíveis paradas de produção devido a quebras, falta de insumos ou greves de trabalhadores por fornecedores; além de fazer com que os fornecedores competam entre si para melhorar preços e serviços. Nos novos modelos competitivos, a demanda tende a focar nos licitantes unitários para cada oferta, enfatizando a redução dos custos totais, resultantes não apenas dos preços dos insumos, mas também de sua qualidade, confiabilidade entregas em termos de termos e quantidades,e comprometimento dos fornecedores nas etapas de design de novos produtos. Além disso, as reduções de custos a longo prazo são geralmente programadas seguindo a curva da experiência: as empresas tradicionais tendem a focar os processos de produção nos processos (agrupamento de máquinas dedicadas às mesmas tarefas), enquanto que nos novos sistemas de produção os processos são focados. Os produtos: as empresas tradicionais têm altos tempos de preparação, motivo pelo qual produzem em grandes séries que motivam o acúmulo de estoques. Os OCs reduzem ao mínimo ou até eliminam os tempos de preparação com os quais tornam a produção mais flexível, gerando produtos em séries curtas, levando a estoques mais baixos.Produção destinada a reduzir custos através do uso completo de máquinas,equipes e pessoal no caso de organizações tradicionais, em oposição ao uso de recursos na medida em que a demanda específica gera essa necessidade.As organizações competitivas concentram seus esforços na eliminação de todos os processos e atividades que geram resíduos, ou o que É o mesmo que não produz valor agregado para os clientes. Em oposição a isso, organizações que não respondem ao modelo competitivo dão origem à existência e criação de processos e atividades desnecessários e improdutivos.As empresas antigas não realizam trabalhos de melhoria contínua, demonstrando assim uma perda contínua de competitividade diante da concorrência. seus concorrentes. As organizações imbuídas do novo espírito de gestão fazem da melhoria contínua um objetivo estratégico fundamental,o que permite obter importantes vantagens competitivas.Em empresas que respondem aos antigos modelos de gestão vendem os resíduos para recuperar parte de seu valor, as novas organizações concentram sua atitude em analisar a razão ou a causa desses resíduos para os fins Para evitar gerá-las novamente no futuro.No que diz respeito à atitude em relação à mudança de um tipo e de outra das empresas, as primeiras (tradicionais) adotam claramente uma atitude reativa, enquanto as outras gerenciam as mudanças adotando uma atitude proativa com que tendem não apenas a antecipar mudanças, mas a se auto-gerar para ocupar o centro do palco.Enquanto os modelos organizacionais tradicionais tendem a ser estruturados em torno de pirâmides altas, com trechos de controle reduzidos,Ao privilegiar a organização vertical com um alto grau de centralidade na tomada de decisões, as empresas competitivas tendem a mostrar uma pirâmide organizacional plana, com amplas seções de controle, onde a organização horizontal com altos níveis de descentralização é privilegiada. Nos modelos com o mais alto nível de competitividade, geralmente representado por empresas de alta tecnologia, a estrutura organizacional tem a estrutura ou a conformação de uma rede.Como na abordagem piramidal das organizações, enquanto as empresas tradicionais refletem uma pirâmide típica com a base na parte inferior, implicando a característica de uma empresa na qual os pedidos são gerados nos estratos superiores, descendo para os níveis mais baixos para sua implementação.Nos novos modelos organizacionais, a pirâmide é invertida, o que significa que os níveis hierárquicos mais altos da organização devem apoiar aqueles que diariamente devem servir os clientes e consumidores externos da organização com seu trabalho. Esse modelo também é geralmente representado por círculos concêntricos nos quais o centro do círculo é ocupado pelos consumidores, o que implica que a organização deve girar em torno dos consumidores e de seus serviços.Os OTs (organizações tradicionais) possuem um sistema de informação focado em aspectos financeiros, por outro lado, os OCs (organizações competitivas) constroem sistemas de informação em torno de aspectos financeiros e operacionais, bem como aqueles vinculados a consumidores, funcionários e concorrentes (benchmark).Os OTs tendem a monopolizar as informações nas gerências e na sede, a fim de aumentar seu poder pessoal, nos OCs os fluxos de informações naturalmente favorecem o empoderamento.Nos OTs não há planejamento e administração estratégicos, em oposição a Os COs, nos quais assumem um papel fundamental, nos COs são planejados e direcionados em torno de valores, visões e missões, algo que não acontece com os ATs. Os ATs favorecem o pensamento mecanicista, lógico-racional, ao invés de OCs em que também ocorrem pensamentos laterais, orgânicos e sistêmicos, e os OTs não têm um sistema para resolver problemas e tomar decisões. Os COs utilizam sistemas e métodos para melhorar a resolução de problemas e a tomada de decisões. Os OTs não estão focados na lealdade,enquanto os novos tipos de organização dão à lealdade de funcionários, clientes e investidores uma importância crítica. A auditoria interna é fundamentalmente dedicada ao controle interno e à proteção dos itens financeiros tradicionais no caso da OT, no caso de Nos OCs, a visão é notoriamente ampliada, abrangendo também todos os aspectos que têm implicações financeiras, direta ou indiretamente.Os OTs realizam principalmente auditorias financeiras, por outro lado, os OCs realizam, além dos mencionados, também auditorias operacionais de qualidade., produtividade, cultural e social: nos OTs, os gerentes realizam seu trabalho em escritórios, atuando de costas para as áreas operacionais.Nos COs, os gerentes visitam sistematicamente o local de trabalho, tentando identificar atividades ou processos de melhoria viáveis; Além de manter contato direto com funcionários e funcionários da linha de frente para conhecer suas preocupações, os OTs tendem a ser organizações altamente padronizadas, em oposição aos COs guiados por objetivos, promovendo maior empoderamento para os funcionários. Os OTs carecem de análise estatística e controle estatístico do processo (SCP), enquanto os OCs baseiam sua análise, solução de problemas, tomada de decisão e aprimoramento de processo em dados estatísticos e controle estatístico de processo. sistema tradicional de custeio, por outro lado, os OCs possuem sistemas como o ABC (Activity Based Costing),Sistemas de contabilidade horizontal, custeio Kaizen e custeio de baixa qualidade (ou qualidade): enquanto os OTs buscam benefícios de curto prazo como seu principal objetivo, os OPs tentam alcançar o mais alto grau de satisfação dos consumidores, aumentando a relação: qualidade / preço e, com isso, o valor gerado para clientes e consumidores.Os ATs baseiam a seleção de pessoal muitas vezes em favoritismo ou política interna, diferentemente das novas organizações que se concentram na análise de habilidades e Atitudes dos candidatos Os orçamentos nos OTs são baseados em dados históricos, enquanto os OCs buscam a melhoria como um objetivo fundamental do orçamento.Design e desenvolvimento de produtos e processos baseados em Engenharia Conjunta é o que se vê em novas empresas competitivas, em oposição ao trabalho segmentado e por funções típicas das empresas tradicionais. Dessa forma, empresas como a Toyota conseguem desenvolver um projeto em menos de 2 anos, que a maioria das empresas ocidentais de automóveis costuma levar em média 3 anos. Atualmente, e ainda mais no futuro, os fatores ecológicos serão uma questão fundamental ao projetar produtos e serviços, como ao projetar e desenvolver os respectivos processos de produção. Por esse motivo, os OCs dão grande valor e importância à ecologia, certificando seus processos com os padrões ISO 14000, enquanto os OTs produzem produtos altamente padronizados em massa,As empresas competitivas tentam satisfazer os requisitos de cada indivíduo ou segmento de mercado.As empresas altamente competitivas gerenciam convenientemente as marcas, algo que as empresas tradicionais não fazem.Como no caso anterior, enquanto as empresas competitivas gerenciam o capital intelectual., os OTs não fazem isso. Os OTs não gerenciam riscos ou o fazem de maneira sistemática e incompleta. Os OCs dão ao gerenciamento de riscos um lugar preferencial na tomada de decisões e na análise da situação.Empresas competitivas por excelência praticam o benchmarking de forma sistemática, a fim de não perder de vista seus concorrentes nem parar aparte as melhores práticas desenvolvidas no mercado.Empresas altamente competitivas tornam a teoria e a aplicação prática da economia empresarial, engenharia financeira, logística, pesquisa operacional e engenharia econômica, ferramentas fundamentais para melhorar seu desempenho. Os OTs negligenciam totalmente esses assuntos, perdendo muitas oportunidades para melhorar a lucratividade média de longo prazo de suas operações.As empresas altamente competitivas tornam o uso da Internet e da Intranet um eixo fundamental em suas análises e projetos estratégicos.Como resultado, elas perdem muitas oportunidades para melhorar a lucratividade média de longo prazo de suas operações.As empresas altamente competitivas fazem do uso da Internet e da Intranet um eixo fundamental em suas análises e projetos estratégicos.Como resultado, elas perdem muitas oportunidades para melhorar a lucratividade média de longo prazo de suas operações.As empresas altamente competitivas fazem do uso da Internet e da Intranet um eixo fundamental em suas análises e projetos estratégicos.
A partir de uma avaliação ponto a ponto da sua empresa em andamento, você saberá como é tradicional ou competitiva em termos de gerenciamento. Se sua empresa está prestes a abrir, você pode levar em consideração todos os aspectos essenciais para que sua empresa seja uma empresa altamente competitiva desde o início.
Segundo estudos e pesquisas, uma empresa tradicional tem improdutividades que representam 25 a 35% de seu faturamento. Em média, eles usam o dobro da mão de obra necessária, quatro vezes mais espaço físico do que as empresas concorrentes usam, em média, e possuem prazos em seus processos muito mais altos que os OCs.
A melhor maneira de diferenciar um do outro é vê-los através dos modelos e parâmetros de Alvin Tofler, já que os primeiros podem ser classificados como organizações representativas da Segunda Onda, enquanto os últimos são as chamadas organizações da Terceira Onda.
