Após a Segunda Guerra Mundial, o surgimento e o desenvolvimento de organizações diferentes dedicadas a serviços aumentaram a um ritmo acelerado, uma tendência que continua até hoje, mas se concentra na tendência internacional de melhorar o atendimento e os serviços aos usuários.
A ineficácia na prestação de serviços tradicionalmente oferecidos pelas instituições que compõem esse setor é uma barreira para alcançar níveis adequados de produtividade e competitividade, de modo que o país possa acomodar as demandas de que as organizações são obrigadas a focar a gestão no cliente e não para o produto.
As atividades para a criação de bens e / ou serviços ocorrem em todos os tipos de empresas, tanto de fabricação quanto de serviços. O gerenciamento de operações é responsável pela produção dos bens ou serviços da organização e toma decisões relacionadas à função das operações e aos sistemas operacionais utilizados.
Portanto, o gerenciamento de operações é o estudo da tomada de decisão na função de operação. Para a organização de escritórios de advocacia coletivos que é nosso objeto de estudo por ser uma organização de prestação de serviços profissionais, a função de operações está correlacionada com a equipe de trabalho, o sistema de operações; Como abordagem de sistema, fornece não apenas uma base comum para definir operações de serviço como um sistema de transformação, mas também uma base poderosa para o design e análise de operações. Sendo então o conjunto de recursos cuja função é transformar um certo número de entradas em uma saída desejada; em nosso objeto de estudo estão os insumos, informações, materiais e equipamentos profissionais e os procedimentos legais resultantes do processo de transformação,que são serviços no sentido mais estrito.
Em Cuba, de acordo com as investigações realizadas, mesmo a aplicação deste tópico é incipiente, são encontradas dificuldades em estabelecer um método ou procedimento que facilite o gerenciamento das operações nos serviços. Mas nosso país não é estranho a essas tendências na economia mundial e, desde meados da década de 1980 do século passado, sua economia se concentrou em serviços, tendo o turismo o eixo central desse crescimento; mas no final dos anos 90 e no início deste século, como a gestão de negócios se caracteriza por um aumento na atenção ao atendimento ao cliente, dada a importância de garantir o nível de competitividade que permite à organização permanecer no mercado. mercado, com base na satisfação das necessidades de seus clientes,No menor tempo possível e com o menor custo, a organização nacional dos escritórios de advocacia coletiva dedicou recursos para a excelência do atendimento ao cliente.
O problema de pesquisa diz respeito à necessidade de aplicar o procedimento de gerenciamento de operações nos serviços jurídicos profissionais da organização do Escritório de Advocacia Coletiva para identificar a oportunidade de melhorar o serviço prestado.
Propomos como hipótese de pesquisa introduzir o procedimento de gestão de operações nos serviços jurídicos profissionais da organização dos escritórios de advocacia coletivos a partir do processo caracterizado.
O objetivo essencial da pesquisa reside na introdução do procedimento de Gerenciamento de Processos no serviço jurídico profissional, a fim de melhorá-lo, portanto, os objetivos específicos deste relatório são os seguintes:
1. Seleção do processo do serviço jurídico profissional e caracterizá-lo através da matriz de design do serviço.
2. Faça um gráfico do serviço, levando em consideração clientes, suporte físico, pessoal de contato e serviço.
3. Aplicar técnica de prevenção de falhas para identificar oportunidades de melhoria na prática do serviço jurídico profissional cubano.
O estudo está estruturado na introdução que se refere ao antecedente do problema de pesquisa a ser desenvolvido em dois capítulos, um relacionado aos elementos teóricos abordados em sua elaboração e outro sobre sua aplicação em serviços jurídicos profissionais, bem como conclusões e conclusões. bibliografia consultada.
Capítulo I.
Gerenciamento de operações em empresas de serviços
1.1 Conceptualização
Termos diferentes são usados para conceituar a palavra gerenciamento, como: direção, gerenciamento e administração; sem apreciar diferenças significativas em sua essência e conteúdo. A essência desses conceitos é que todos os três se referem a um processo de "planejamento, organização, direção, avaliação e controle", como o afirmado por Fayol, quase um século atrás; que estão presentes além da modalidade que caracteriza uma determinada administração.
O Gerenciamento de Operações está focado na tomada de decisões na organização, não apenas no processo de transformação, porque é uma base poderosa para o design e análise das operações e abrange as áreas de produto, processo, capacidade, estoque, recursos humano e qualidade; aqueles que fornecem a estrutura necessária para operar os gerentes de operações.
Gerenciamento de operação. Definido como o design, operação e melhoria dos sistemas de produção que criam os principais bens ou serviços da empresa (Chase & Aquilano, 2000). É responsável pela produção dos bens ou serviços da organização. O gerenciamento de operações toma decisões relacionadas à função de operações e sistemas de operações que são usados.
Decisões de gerenciamento de operações
A tomada de decisão é um elemento importante no gerenciamento de operações. Nesse sentido, Schcroeder (1992) define cinco áreas principais de decisões operacionais, são elas:
Decisões de design de produto e seleção de processo: referem-se ao design de novos bens / serviços e à seleção do processo e instalação física usada para produzir o bem ou serviço. Eles incluem:
• O design do bem ou serviço
• Seu lançamento e modificação
• Seleção de processo, equipamento e tecnologia
• Seleção do fluxo do processo
• Distribuição da planta.
Decisões de capacidade: visam fornecer a quantidade certa de capacidade no momento e local certos. A capacidade de longo prazo é determinada pela localização e tamanho das instalações físicas. A médio prazo, a capacidade pode ser aumentada por meio de subcontratação, turnos adicionais ou aluguel de espaço. No curto prazo, a capacidade disponível deve ser alocada para tarefas e trabalhos específicos por meio do agendamento de pessoal, equipamento e instalações.
Decisões de inventário: determine quanto e quando encomendar e onde colocá-lo. Os sistemas de controle de estoque são usados para gerenciar o fluxo de materiais dentro da empresa, desde estoques de meios de produção, estoques de produtos em processo até estoques de produtos acabados.
Decisões de recursos humanos: gerenciar recursos humanos de maneira produtiva e humanizada é uma tarefa fundamental da função de operações. As decisões sobre trabalho incluem seleção, contratação, treinamento, supervisão e motivação.
Decisões de qualidade: A função de operações quase sempre é responsável pela qualidade dos bens e serviços produzidos. Eles abrangem três processos necessários para obter um resultado de qualidade:
• planejamento da qualidade
• Controle de qualidade
• Melhoria contínua da qualidade.
Gerenciar o processo de transformação de maneira eficiente e eficaz é a tarefa do gerente de operações em qualquer tipo de organização.
Conceito de Serviços
Fuch (1968) “Serviço é o ato pelo qual o valor é adicionado ao produto. Este ato pode ser caracterizado da seguinte maneira. O serviço é algo intangível, que tem uma aplicação direta no cliente e relaciona estreitamente o produtor com o consumidor ".
Lehtinen (1983) "Serviços são atividades de natureza intangível em que um fornecedor e um cliente participam, gerando satisfação para o último".
Norman (1984) “O serviço é composto de atos e interações, que são contatos sociais.
O serviço é mais do que algo intangível, é uma interação social entre o produtor e o cliente ”.
Kotler, (1984) “Um serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte pode oferecer a outra e que é essencialmente intangível e resulta na posse de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico ”.
Free, (1987) "A satisfação das expectativas no curso da atividade de venda e pós-venda, fornecendo uma série de funções que igualam ou melhoram a competitividade de uma maneira que proporciona um benefício aumentado para o fornecedor".
Gumensson, (1987) "Serviços são algo que pode ser comprado ou vendido, mas não pode ser descartado."
Stanton (1988) "Para produzir um serviço, um produto tangível pode ou não ser exigido; no entanto, quando necessário, não há transferência de direitos para esses bens tangíveis".
Karl Albrech (1990) "O serviço está colocando o cliente em primeiro lugar, o serviço é que todo o link é simpático ao público".
Nogueira (1991) “Um produto intangível que não é tocado, não é captado, não é tocado, geralmente não é experimentado antes da compra, mas são permitidas satisfações que compensem o dinheiro investido na satisfação dos desejos e necessidades dos clientes. "
Schoroeder (1992) “… serviço é algo que é produzido e consumido simultaneamente.
Um serviço, portanto, nunca existe, você só pode ver o resultado após o fato ”.
Fernández (1992) "O produto ou serviço é, portanto, um fenômeno, que não é relativamente próximo a tempo de criar para atender às necessidades do mercado".
Eles juram (1993): “É um trabalho realizado por terceiros, o serviço pode ser prestado a um consumidor, a uma instalação ou a ambos. Os serviços existem porque podem satisfazer certas necessidades dos clientes ”.
Deming (1994) "É uma situação cara a cara na qual o cliente lida diretamente com o vendedor".
Gronroos (1994) “Serviços são atividades ou séries de atividades de natureza mais ou menos intangível que, como regra geral, embora não necessariamente, são geradas na interação que ocorre entre o cliente e os funcionários do serviço e / ou os ativos ou recursos físicos e / ou os sistemas do provedor de serviços, que são fornecidos como soluções para os problemas do cliente. ”
NC ISO 9004-2 (1995) “O serviço é prestado pelos resultados gerados pelas atividades nas interfaces do fornecedor e pelo cliente, e pelas atividades dos fornecedores internos para satisfazer as necessidades dos clientes.
A partir da análise das definições acima, quatro elementos comuns podem ser apontados, pelos vários autores de serviços, que correspondem às suas características.
-É uma atividade, atividades, benefícios ou atos e interações
-É essencialmente intangível.
Estabelecer um relacionamento entre o cliente e o provedor.
-Eles satisfazem certas necessidades dos clientes ou do mercado.
Conceito de serviço ao cliente
Ele o define… ”como a provisão consistente de utilidade do momento e do lugar (Christopher, M. 1994).
Lovelock (1997) destaca que "… o atendimento ao cliente deve abranger não apenas os departamentos de marketing, mas toda a organização, para garantir que o atendimento ao cliente seja aplicado e tenha um relacionamento próximo com toda a organização, para basear seus objetivos. "
Comas Pullés (1999) define o atendimento ao cliente sob dois pontos de vista: o cliente e o vendedor ou prestador de serviços.
Em resumo, é em nossa opinião “a criação de vantagem diferencial por meio de valor agregado.
Acevedo Suárez e Gómez Acosta (2001 / b /), são da opinião de que não é suficiente para a empresa definir uma filosofia de serviço, mas devem tentar estabelecer uma estratégia de serviço para atingir um nível de serviço que garanta sua competitividade, para a qual certos elementos devem ser levados em consideração, tais como: o cliente com seus padrões, costumes e possibilidades, concorrência e sua evolução; relacionando-o com o comportamento das necessidades do cliente, exigindo segmentação de mercado, bem como a posição do produto oferecido em seu ciclo de vida.
Processo de criação como serviço.
É um termo adotado por Eigler e Langeard, "servuction" "a produção do serviço" com o qual o processo de criação do serviço é chamado. É a organização sistemática e coerente de todos os elementos físicos e humanos do relacionamento cliente-empresa necessários para a execução de um serviço cujas características comerciais e níveis de qualidade foram determinados.
O conceito de serviço fornece uma visão particular do gerenciamento das organizações, conhecido como sistema de produção de serviços, ou seja, a parte visível da organização na qual os serviços são produzidos, distribuídos e consumidos. A grande contribuição dessa abordagem é enfatizar a qualidade dos serviços como resultado do sistema, uma característica diferencial cada vez mais importante para a sobrevivência das organizações.
Eles apontam que a grande diferença entre a fabricação de um serviço e a fabricação de um produto é que o cliente é um membro fundamental do sistema de serviço, ou seja, ele é produtor e consumidor.
Os elementos básicos do sistema de manutenção são:
1. O cliente ou beneficiário: sujeito ativo do serviço, fornece informações sobre sua necessidade, expectativa ou desejo. A qualidade e precisão das informações são necessárias, mas não suficientes, para a qualidade do serviço prestado, que também avalia. É por isso que a satisfação total das necessidades do cliente é o primeiro elemento no sistema de Servução; ele deve se sentir incentivado e motivado a solicitar o serviço a ser prestado.
2. O suporte físico: (elementos tangíveis de serviço). Constitui o suporte material necessário para a produção do serviço, como instalação, acessos, instalações, móveis, infraestrutura e equipamentos gerais, tecnologia, componentes e acessórios, materiais úteis, ferramentas, meios de proteção, entre outros.
3. Pessoal: são as pessoas empregadas pela empresa para prestar o serviço de acordo com as informações do beneficiário, de acordo com o conhecimento do processo e as habilidades adquiridas. Esse pessoal pode ser contato, suporte e gerenciamento. Atendimento personalizado ao cliente é um ponto de extrema importância na Servução; o pessoal responsável deve ser qualificado e preparado para satisfazer plenamente as necessidades dos consumidores.
4. O serviço: É o resultado da interação dos três elementos básicos que são o cliente, o suporte físico e o pessoal. Esse resultado constitui um benefício que deve satisfazer a necessidade do cliente. É essencial que seja realizada uma estratégia interna na qual todos os pontos a serem aprimorados sejam identificados.
A combinação dos elementos básicos, isto é, a participação do cliente ou sua posse ou propriedade em um determinado meio físico, diante do comportamento do pessoal de contato, resulta no tipo e na qualidade do serviço oferecido. Trabalhar nelas e nos relacionamentos entre elas é o que permitirá às empresas prestar serviços que se destacam no mercado (Salinas, 2002; Díaz Cerón, 2002; Fernández Clúa, 2002; González Méndez, 2002 / a /).
1.1 Seleção do processo nos serviços jurídicos profissionais
Consiste na primeira decisão que deve ser tomada ao criar um sistema de produção, ou seja, selecionar o serviço a ser produzido. Em seguida, a tecnologia de processo e a organização de suporte através da qual a produção será realizada são definidas para a terceira decisão de desenvolver uma filosofia da qualidade e integrá-la às operações da organização. Nessa ordem de raciocínio, a organização da Bufetes Colectivos é uma empresa de serviços, pois é a gerência de organizações cujo principal negócio exige interação com o cliente para produzir o serviço. Distinguindo-se por serviços baseados em instalações: o cliente vai à instalação do serviço; combinado com serviços internos que se referem ao gerenciamento de serviços necessários para apoiar as atividades da organização como um todo.Entre eles, processamento de dados, contabilidade e manutenção e clientes estão os vários departamentos da organização que exigem esses serviços.
Portanto, a organização existe para atender o cliente e os sistemas e funcionários existentes para facilitar o processo de serviço. O setor de operações é responsável pelos sistemas de serviços (procedimentos, equipamentos e instalações), além de gerenciar o trabalho dessa força de trabalho.
Classificação geral dos serviços: O elemento que distingue operacionalmente um sistema de serviço de outro em sua função de produção é o grau de contato com o cliente na criação do serviço.
. Contato com o cliente: presença física do cliente com o sistema
. Criação do serviço: refere-se ao processo de trabalho realizado para prestar o serviço em si.
. Grau de contato: porcentagem de tempo que o cliente deve estar no sistema em comparação com o tempo total necessário para prestar serviço ao cliente.
Em termos gerais, quanto maior a porcentagem de tempo de contato entre o sistema de serviço e o cliente, maior o grau de interação entre os dois durante o processo de produção do serviço.
Matriz de design de um sistema de serviço:
Consiste na estruturação do contato de serviço. Chase e Aquilano (2000), afirmam que os contatos de serviço podem ser configurados em diferentes alternativas. A matriz de design de um sistema de serviço representa três estágios do grau de contato:
• Centro amortecido: o serviço é fisicamente separado do cliente.
• Sistema permeável: o cliente pode penetrar por telefone ou através de contato pessoal.
• Sistema reativo: é penetrável e reativo às necessidades do cliente.
O grau de contato definirá como será o impacto na eficiência da produção do serviço, na medida em que o cliente tenha mais influência na operação.
Usos estratégicos da matriz
1- Permitir a integração sistemática de operações e estratégia de marketing.
2- Defina com precisão a combinação de prestação de serviços.
3-Permitir comparações com relação à concorrência, determinando a vantagem competitiva.
4- Indique as mudanças evolutivas ou mudanças nos ciclos de vida que ocorrem.
Análise operacional. O esquema de prevenção de falhas e serviços.
A ferramenta padrão para o design de processos de serviço é o fluxograma, atualmente sendo chamado de esquema de serviço com a característica exclusiva de ser a distinção que faz entre aspectos do serviço com alto contato com o cliente (a parte do processo que o cliente vê) e atividades que o cliente não vê. Isso é feito através da linha de visão.
O esboço básico descreve as características do design de serviço, mas não fornece orientação direta sobre como ajustar o processo a esse design.
Um método que resolve isso é a aplicação de Poka-yokes (evite erros, traduzidos do japonês). Estes são procedimentos que impedem que erros inevitáveis se transformem em serviço com defeito.
Dentro do processo, nem todas as atividades realizadas têm a mesma repercussão no resultado final, sendo necessário identificar as atividades críticas, nas quais podemos atuar com base no controle de falhas que ocorrem nelas (Parra Ferié, 2004 / c /, 2004 / d /, 2004 / e /).
A utilidade da aplicação dessa técnica na melhoria de processos reside na incidência que ela representa para a eficiência na execução de atividades e tarefas (Harrington, 1998), realizadas dentro do processo e subprocesso, para a partir do gerenciamento proativo de atividades críticas, evitando possíveis erros que possam ocorrer, o que se torna uma maneira de identificar oportunidades de melhoria de processos.
O planejamento do processo e seleção dos equipamentos, definição e tipologia dos processos ou sistemas de entrega.
O processo de entrega de serviço refere-se a como um serviço é adquirido ou fornecido a um cliente. Definido como o conjunto de métodos e procedimentos pelos quais as entradas são transformadas em saídas (cujo valor é maior que as entradas originais).
Schmener (1986), estabelece 4 tipos de processos de prestação de serviços, atendendo a:
- O nível de intensidade do trabalho
- O nível de interação com o cliente e o grau de adaptação ao cliente. Destes, destacamos o Serviço Profissional
- Serviços exclusivos, adaptados ao cliente
- Alto grau de contato, muito tempo gasto no processo
- Maior ênfase no processo (como é feito)
- Valor agregado: é gerado no "Front Office" (após do processo)
- Baseia-se em pessoal altamente qualificado.
Sistema de qualidade.
Apreciado no "ambiente de serviço", quando os funcionários têm a impressão de que:
- os sistemas e procedimentos de trabalho são projetados para facilitar a entrega de excelentes serviços; - as
recompensas da gerência, suportam e esperam excelentes serviços.
A qualidade do serviço é julgada com base em detalhes, razão pela qual Schneider e Bowen sustentam que está em relação direta com o ambiente interno de sua organização, que “espirra” para clientes externos, como conseqüência da proximidade física e psicológica. isso ocorre entre funcionários e clientes durante a prestação do serviço.
As pessoas ou sujeitos ativos do serviço
1º pessoal Linha (do escritório): pessoas participativas, capazes e motivadas. Dá a imagem da instituição, oferece abertamente sua participação quando participa da gestão e tem um senso de identidade, o trabalho é excelente.
2ª equipe. Linha: Quem contribui com seu trabalho para a equipe do 1º. Line faz seu trabalho.
Regras básicas do serviço:
1. Sirva o cliente imediatamente.
2. Dê ao cliente toda a sua atenção.
3. Faça os primeiros 30 segundos. conte (sorria, os clientes são diferentes).
4. Seja natural, não falso ou mecânico.
5. Demonstre energia e amizade (voz viva e modulada, atitude mental positiva).
6. Seja o agente do seu cliente.
7. Pense! Use seu bom senso (não depende do sistema)
8. Às vezes, ajuste as regras (não discuta com o cliente)
9. Tenha os últimos 30 segundos. contagem.
10. Fique em forma, cuide-se bem.
Qualidade total em empresas de serviços.
Qualidade Total é o estágio mais evoluído dentro das sucessivas transformações pelas quais o termo Qualidade passou ao longo do tempo. Consiste em um sistema de gerenciamento de negócios intimamente relacionado ao conceito de Melhoria Contínua e que inclui as duas fases anteriores. Os princípios fundamentais deste sistema de gestão são os seguintes:
• Realização da satisfação total das necessidades e expectativas dos clientes (internos e externos).
• Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua em todas as atividades e processos realizados na empresa (implementar a melhoria contínua tem um começo, mas não um fim).
• Comprometimento total da gerência e liderança ativa de toda a equipe administrativa.
• Participação de todos os membros da organização e promoção do trabalho em equipe em direção à Gestão da Qualidade Total.
• Envolvimento do fornecedor no sistema de Qualidade Total da empresa, dado seu papel fundamental na obtenção da Qualidade na empresa.
• Identificação e gerenciamento dos principais processos da organização, superando as barreiras departamentais e estruturais que ocultam esses processos.
• Tomada de decisão de gerenciamento baseado em dados e fatos objetivos sobre o gerenciamento baseado em intuição. Domínio de gerenciamento de informações.
Capítulo II.
Características gerais da organização do escritório de advocacia
A organização Bufetes Colectivos é uma organização de serviços por ser a administração de organizações cujo principal negócio exige interação com o cliente para produzir o serviço. Sistema reativo: é penetrável e reativo às necessidades do cliente.
Alto grau de contato cliente / servidor, de acordo com a matriz de design de um sistema de serviço, onde a eficiência da produção é baixa e a oportunidade de vendas é alta.
O produto é a prestação de serviço profissional, que possui como características:
-O pessoal envolvido na prestação faz parte do serviço oferecido.
-Os serviços são fornecidos diretamente às pessoas, não aos objetos inanimados.
- A sazonalidade e a natureza cíclica da demanda obrigam ao ajuste dos níveis de contratação, horário de trabalho e pessoal altamente qualificado.
No sucesso da organização, o pessoal de trabalho exerce grande influência, pois é responsável pela execução do planejamento, controle, garantia e manutenção da mesma e, dependendo de como são realizadas, esse será o caso. o nível de qualidade que a entidade atinge.
Do ponto de vista do gerenciamento de operações, é importante avaliar em conjunto todos os fatores necessários para realizar uma avaliação abrangente da organização dos escritórios de advocacia como uma empresa de serviços. A pesquisa no campo da gestão de operações em serviços é muito incipiente e é realizada principalmente no nível universitário. A prática comum em nosso país nas operações é comprometer-se com alguns dos modelos existentes e usá-los como plataforma de trabalho, sendo o modelo Buffa um dos mais difundidos em seu uso por estudiosos do assunto.
Portanto, é proposto o procedimento para a introdução do gerenciamento de operações de serviço, que responde aos requisitos atuais e permite superar as insuficiências de serviços dos modelos existentes; como uma ferramenta importante nas mãos dos gerentes para alcançar a análise e a medição do funcionamento do sistema em suas células funcionais básicas, os processos, que permitem superar as limitações da maioria dos procedimentos utilizados que se concentram mais nos efeitos do que nas causas que a originam, uma limitação que se procura erradicar com esse procedimento que permite uma análise interna dos processos funcionais com o mais alto grau possível de detalhes.
Como um mecanismo indispensável e prévio para uma implementação bem-sucedida, o comprometimento efetivo da gerência da organização como elemento norteador da mudança e dos funcionários como executores diretos e um fator decisivo para alcançar a melhoria do processo devem ser alcançados.
As fases são estabelecidas, 1, 2 e 3 serão realizadas pelos membros da gerência da organização, que supervisionarão seu desenvolvimento geral.
Fase 1: análise externa e interna
A gerência da organização investiga em termos gerais quais fatores estão influenciando as ações do sistema, identificando resultados, efeitos do gerenciamento diário, aqui serão diferenciados os resultados que são produtos de elementos externos e aqueles que são produtos de elementos internos. A técnica proposta para esta análise é o brainstorming, que será realizado para cada área funcional e em nível geral. Será o ponto de partida para uma análise dos processos desenvolvidos e permitirá detalhar os problemas de cada processo e identificar se os fatores a serem aprimorados têm uma relação causal com os efeitos ou resultados da gestão organizacional.
Fase 2: Diagnóstico geral dos processos
Identificação do processo
Todos os processos e atividades que ocorrem na organização são atribuídos a cada processo, uma denominação representativa do que ela representa ou pretende representar. Incluindo todas as atividades realizadas, tendendo a desaparecer as excluídas.
O número de processos depende do tipo de organização, mas como regra geral, pode-se afirmar que, se forem identificados poucos ou muitos processos, a dificuldade de seu gerenciamento subsequente aumenta.
Priorização de processos
Depois que os processos da organização são listados pela equipe de melhoria, uma escala de prioridades é estruturada. Uma vez elaborada a lista de processos definitivos, eles são priorizados, identificando os Processos Chave e, para esse fim, realizam uma avaliação subjetiva, tendo como referência os seguintes aspectos:
Calcular o impacto do processo: Será feita uma avaliação de sua importância para cada processo, levando em consideração seu envolvimento nos objetivos estratégicos. A melhor maneira é representá-lo em uma matriz, levando em consideração os três tipos de correlação.
Impacto no cliente: Embora as repercussões no cliente tenham sido consideradas no momento da definição dos objetivos estratégicos, recomenda-se fazer uma reflexão individualizada para cada processo sobre as consequências que um possível redesenho teria no cliente.
Seleção de processos
Determinados os processos relevantes de acordo com o impacto dos processos relacionados aos objetivos estratégicos e às repercussões nos clientes, os mais significativos são selecionados dentre os principais processos, aquele com as melhores chances de sucesso no curto prazo.
Com base no modelo conceitual proposto no esquema a seguir, pretende-se melhorar a avaliação de desempenho dos diferentes processos que compõem a organização do escritório de advocacia, facilitando a detecção das insuficiências existentes nelas, a fim de melhorá-las, para as quais as diferentes funções para gerenciar as operações expostas no modelo e os mecanismos de feedback informativo e de controle que ele reflete.
Esse modelo clássico, proposto abaixo, compreende três níveis: o estratégico, o tático e o operacional, nos quais as interdependências dos subsistemas básicos são refletidas.
Análise externa
Apresenta o modelo que, no nível estratégico em que são desenvolvidas as decisões de longo prazo, deriva da Estratégia Corporativa Organizacional as diferentes políticas da organização, sendo a Política de Operações o foco de interesse; Com esta política, as informações resultantes da Previsão / Cliente do Subsistema Comercial e a disponibilidade financeira do Subsistema Financeiro desenvolvem o design do Subsistema de Operações, que inclui um grupo de funções essenciais para o desenvolvimento dos processos de serviço da organização de Escritórios de advocacia, essas funções são: produto / serviço, processo, suprimento, recursos humanos e qualidade; todos respondendo às insuficiências apresentadas pelos modelos consultados na análise dos processos de serviço, com maior grau de detalhamento.
Delimite o processo selecionado e os threads que o compõem.
A descrição geral do processo é necessária para uma ideia global das atividades incluídas nele. Identificando seus limites, as entradas e saídas, coletando os clientes e fornecedores do processo, bem como os demais processos da organização a ele relacionados.
Dentro dos processos, as atividades e os encadeamentos relacionados devem ser distinguidos e documentados. Defina relacionando documentos, procedimentos, indicadores e threads existentes.
Refletidas as funções de projeto e os parâmetros que compõem cada uma, a importância da qualidade é identificada como uma função orientadora e chave para os sistemas de serviço, definindo que o produto ou serviço está relacionado à qualidade técnica, à função A provisão de serviços está relacionada à qualidade funcional, recursos humanos aos executores da qualidade e a função da qualidade, conforme declarado anteriormente, cumpre a função reguladora do sistema.
Outro nível de análise de modelo é tático, que inclui o planejamento e programação de atividades e capacidade e gerenciamento de materiais, que recebem as informações de previsão do Subsistema Comercial e as informações de design dos diferentes Funções do Subsistema de Operações, que constituem a entrada e informações básicas para seu desenvolvimento.
Com o cumprimento das funções do nível tático, passa-se para o nível operacional, onde é executada a execução, que constitui o processo de transformação e o nível mais baixo de gerenciamento de operações, conforme ilustrado no diagrama, de onde Alguns insumos: tecnologia, procedimentos, materiais, capital, administração e pessoal, entre outros, ocorrem transformações de elementos tangíveis e intangíveis, obtendo bens, serviços e resíduos, além de clientes e funcionários com diferentes níveis de satisfação.
É destacado no modelo que o fluxo de informações é projetado nos planos horizontal e vertical, incluindo os três níveis de decisão e conectando-se como mecanismo de feedback à função Controle, que aparece em toda a dimensão do modelo.
Identificar metas
Consiste em três estágios diferentes que são descritos:
- Contraste com objetivos estratégicos. Resgatar a matriz de objetivos estratégicos preparados pela Administração e analisar os impactos registrados pelo processo-chave selecionado. Contraste com as necessidades do cliente.
Juntamente com a análise dos Objetivos Estratégicos, a equipe do processo explora a repercussão de atender às necessidades dos clientes do processo (pessoas ou entidades, próprias ou externas à empresa, que recebem qualquer uma das saídas do processo); Para isso, perguntam diretamente aos clientes sobre suas necessidades e coletam suas respostas.
Identificação de deficiências
Identifique a falta de subprocessos relacionados aos objetivos que o processo deve alcançar no sistema, a falta de indicadores que nos ajudem a ajustar a evolução do processo, a falta de procedimentos e documentos relacionados que nos ajudarão a consolidar a operação do processo.
Fase 3: Seleção e treinamento da equipe de análise de processos.
Crie uma equipe de trabalho interdisciplinar com as seguintes características:
Composta por um número entre 7 e 15 pessoas, que garante a diversidade de conhecimentos entre os membros da equipe.
Alguns dos membros devem ser especialistas em sistemas de gerenciamento e ter a presença de um especialista externo.
Nomeie um membro da gerência como coordenador da equipe de trabalho.
Estabeleça um planejamento para as reuniões, levando em consideração seu objetivo, seu cronograma no tempo, marcos intermediários para avaliar o grau de progresso do trabalho. Elabore atas com os compromissos assumidos.
Fase 4: Defina os principais fatores a serem medidos (indicadores).
Indicadores são necessários para melhorar. O que não é medido não pode ser controlado e o que não é controlado não pode ser gerenciado. Portanto, os indicadores são essenciais para interpretar o que está acontecendo e tomar medidas quando as variáveis excederem os limites estabelecidos. Defina a necessidade de introduzir uma mudança e poder avaliar suas conseqüências.
Eles possibilitam especificar os objetivos de todos os indicadores definidos na fase anterior, para que sejam consistentes com os Objetivos Básicos do Processo e garantam seu cumprimento.
Estabeleça o padrão de comparação.
Os processos devem ser avaliados periodicamente pelo pessoal responsável por realizar esse tipo de atividade. A partir das rigorosas avaliações realizadas, é possível determinar os pontos fracos e, assim, estabelecer uma estratégia completa, com o objetivo de melhorar o desempenho, aumentar a eficiência, tarefa fundamental nas condições atuais. A avaliação do nível de operação de um processo deve ser realizada tomando como referência um padrão de excelência funcional. Esse padrão de comparação será modelado a partir do comportamento desejável ou ideal de um conjunto de medidores de desempenho de processo nas principais empresas do mundo para estabelecer qual é a tendência desejável em seu comportamento.
Fase 5: Medir o desempenho do processo.
Para realizar essa importante fase, é utilizado como método de avaliação o conjunto de variáveis ou medidores definidos para o processo, comparando-o com o nível desejado oferecido pelo padrão de excelência, tudo isso utilizando um indicador sintético que, quando calculado, permite identificar em termos As lacunas quantitativas entre o nível real dos medidores e a tendência desejada permitem definir problemas específicos em todas as dimensões do processo.
Fase 6: Avalie e selecione alternativas de melhoria.
Identificado:
-Os objetivos básicos do processo que estão faltando e que servirão para reforçar os objetivos estratégicos
-As necessidades dos clientes do processo que não são cobertas
-As deficiências que o processo apresenta relacionadas à falta de threads, à falta de regras e procedimentos.
Insuficiências -Material.
-Problemas com recursos humanos.
A Equipe de Processo avalia as possíveis ações a serem seguidas para solucionar os problemas que têm maior efeito no desempenho do processo, levando em consideração sua viabilidade de aplicação e seu impacto integral em todo o sistema, sob essas condições, desenvolve uma proposta para um plano de melhoria com gerentes e prazos para definir e validar a implementação da melhoria.
Nesta fase, e dependendo do conteúdo e da complexidade dos problemas levantados, a Equipe de Análise de Processo pode usar ferramentas:
Resolução de problemas: localmente aplicável às atividades selecionadas, desde que as informações sejam concretas o suficiente para o defeito específico isso é apresentado.
Técnica de valor agregado: Para detectar possíveis desperdícios do processo atual, essa técnica é aplicada a todas as atividades do processo indicadas com algum grau de dificuldade, questionando sistematicamente todas elas.
Fase 7: Estabelecer o plano de melhoria
Essa fase parte dos resultados da anterior, onde os problemas de maior impacto no processo foram definidos individualmente e de forma expandida nos objetivos estratégicos da organização e também nas possibilidades reais de fornecer uma solução viável para No curto prazo, é definido um plano para melhorar o processo final com o mais alto grau de detalhe, que incluirá as ações a serem executadas, os recursos materiais, financeiros e humanos a serem utilizados, a pessoa diretamente responsável pela implementação da melhoria e o impacto que isso terá no processo e na organização.
Fase 8: executar o plano de melhoria
Nesta fase, o plano de melhoria definido anteriormente é colocado em prática, a implementação pode ser prolongada no tempo, sendo necessário desenvolver um plano específico, com os responsáveis e prazos definidos para cada um dos objetivos de melhoria propostos.
A fase de implementação das melhorias de processo exige que a Administração aprove o plano proposto em interação direta com todos os funcionários e, para garantir, medidas como:
Comunicar e envolver as pessoas que estarão envolvidas na implementação das melhorias.
Dar o treinamento e a educação necessários
Desenvolva uma implementação de melhorias progressivas, tentando iniciar isso com as pessoas mais receptivas e com as mais prestigiadas entre seus pares. para consolidar as modificações e evitar contradições internas.
Fase 9: Monitorar e avaliar os resultados
O líder da equipe conduz a implementação do plano de implementação, controla sua conformidade e avalia a eficácia do trabalho realizado, monitorando os resultados obtidos e fazendo apresentações periódicas à gerência da organização, que é responsável por cumprir o plano de melhoria. os processos.
Conclusões
• O Procedimento desenvolvido que se destina a ser aplicado para gerenciar processos de serviço, no ONBC, é uma ferramenta para realizar análises de todos os tipos de áreas de operações em uma organização de prestação de serviços como a nossa.
• Entre várias abordagens práticas para o ambiente de negócios, a abordagem de processo pode ser usada como uma excelente estrutura teórica para análise detalhada das áreas funcionais de uma organização de serviços.
Bibliografia
1. Grönroos, C (1994). Gerenciamento de marketing e serviços. Gestão em momentos de verdade e concorrência nos serviços. Ed. Díaz de Santos, Madri, Espanha.
2. Kotler, P. (1992). Gerenciamento, análise, planejamento, gerenciamento e controle de marketing. Editorial Prentice Hall, Madri, Espanha.
Apêndice 1
Fluxograma do processo.
