O conjunto de pessoas que se reúnem para atingir os mesmos objetivos é denominado de organização, desde os tempos primitivos os membros das organizações eram ordenados sob estruturas rígidas com níveis hierárquicos, onde seus membros distribuíam tarefas.
A organização tradicional é baseada nas teorias de Adam Smith desde o século 18 com sua teoria da Divisão do Trabalho, e da Escola Taylorista com seus princípios de administração científica no início do século atual, que há muito estabeleceram as diretrizes organizar e gerenciar pessoas e, portanto, empresas.
Essas bases estão na divisão ou fragmentação de tarefas para que as pessoas possam aprendê-las rapidamente e executá-las com mais facilidade e segurança.
Embora a divisão do trabalho tenha surgido para organizar os trabalhadores que trabalhavam nas fábricas, a teoria se espalhou para todos os tipos de negócios.
Na época da revolução industrial, muitas das tarefas desempenhadas pelas pessoas foram substituídas por máquinas e começou a organização das fábricas que gerou novas formas de produção em massa, aumentando os níveis de produção, o que obrigou a conceber novas formas de organização e criar dentro dela a estrutura apropriada para gerenciá-la.
Sob essas diretrizes, cada um dos departamentos e / ou cargos é responsável por realizar parcialmente os objetivos da organização, porém nas empresas em que sua estrutura organizacional é bastante ampla e complexa, a responsabilidade é diluída porque muitos Às vezes, é difícil determinar os limites de responsabilidade entre os envolvidos.
A relação e dependência que existe entre os departamentos e / ou postos que realizam as atividades que compõem os processos gera especialização nas pessoas, pois enquanto houver funções específicas, os quadros serão contratados de acordo com o perfil para desempenhar essas funções e serão treinados apenas em os aspectos relacionados às funções que executará. Isso sem dúvida incentiva a especialização do trabalho e a forma normal de organização.
As organizações tradicionais baseiam-se na distribuição e especialização das funções que desempenham internamente, investindo grandes quantidades de recursos em programas de formação e controlos de cada uma delas, de forma a torná-las mais eficazes, mas inevitavelmente na especialização das pessoas em suas funções criam dependência delas para a empresa e sobretudo para o cliente.
A desvantagem é que a organização passa a ser integrada por grupos de pessoas que trabalham de forma mecanizada que, pelas limitações de suas tarefas, não se dedicam a pensar, inovar e melhorar as atividades que realizam cotidianamente, ou a realizar qualquer outra atividade que não o faça. tem relação direta com os que foram designados, na maioria das vezes nem sabem realizar as atividades que antecedem ou se seguem ao processo de que fazem parte, e o mais crítico é que não se sabe por que realizam as funções, nem qual o objetivo de cada uma delas.
Não se pode descartar que a distribuição de atividades e responsabilidades dentro de muitos empregos (pessoas) complica o que pode ser simples e que em qualidade e tempo de resposta pode se tornar muito mais eficiente se menos pessoas fizerem isso, obviamente treinados para realizar todo o processo.
O antigo paradigma de realizar muitas tarefas simples para realizar um processo complexo foi agora substituído por poucas tarefas complexas para realizar um processo simples.
A especialização do trabalho deve ser completa em relação às atividades do processo em geral, e não em atividades específicas que possam impedi-lo em um determinado momento, mesmo nas atividades insignificantes que o compõem.
O postulado de que as causas dos erros são intrínsecas ao desenho e distribuição das tarefas que são executadas para atender aos objetivos dos processos, pode ser a melhor base para iniciar os questionamentos de qualquer organização.
Por isso, destaca a importância da palavra PROCESSO, como elemento fundamental da Reengenharia, e para a organização das empresas.
Um processo é definido como o conjunto de atividades que, estabelecidas detalhadamente de acordo com a sequência cronológica em que devem ser realizadas, ajudam a cumprir os objetivos.
De acordo com sua importância e características, os processos podem ser divididos em primários, secundários e contingentes.
Processos primários
São constituídos pelas atividades gerais que necessariamente devem ser realizadas para atingir um objetivo.
Exemplo: Processo de inscrição semestral na Universidade.
Processos ou subprocessos secundários.
Eles são subdivisões dos processos primários. Têm objetivos específicos e complementares, que ajudam a cumprir o processo primário a que pertencem.
Exemplo: Processo de atribuição de disciplinas por semestre na Universidade.
Todos os processos secundários se tornam processos primários quando a cadeia de processos começa neles.
Processos contingentes.
Atividades que devem ser realizadas como consequência de um erro, falha ou problema que possa surgir em um processo primário ou secundário.
Exemplo: Processo de atribuição de disciplinas por semestre na Universidade, quando não há cadastro atualizado das disciplinas aprovadas.
Ao desenvolver e descrever os processos, as seguintes questões devem ser respondidas:
- Que atividades o compõem? Como devem ser realizadas? Quem deve realizá-lo (s)?
Também é importante considerar os seguintes aspectos na descrição dos processos:
Início e fim: O processo deve indicar claramente com qual atividade ele começa e com qual atividade termina. Processos muito longos não devem ser escritos e sugere-se subdividi-los em processos secundários.
Sequência: É importante que a descrição do processo demonstre a sucessão lógica das atividades que o compõem, bem como sua relação com outros processos.
Redação clara e simples: A linguagem a ser utilizada na redação do processo deve ser adequada aos usuários, de forma a não suscitar dúvidas, confusões ou equívocos.
As utilidades e benefícios da descrição dos processos são muito variados, mas entre eles, destaca-se a orientação e o treinamento dos colaboradores, pois servem de guia para o bom desempenho das atividades que os compõem, esclarecem dúvidas e minimizam riscos.
Também auxiliam na função de controle e fiscalização, pois podem ser utilizados como ferramenta de apoio para determinar se estão sendo realizadas as atividades necessárias para a execução dos processos e definir responsabilidades.
A importância dos processos para as empresas reside no fato de que todos os produtos e serviços oferecidos aos clientes são o resultado dos processos que são utilizados internamente. Portanto, as funções e atividades realizadas no dia a dia fazem parte de pelo menos uma delas.
O exposto indica que independente do cargo que ocupem e das funções que lhes são atribuídas, sem exceção todo o pessoal faz parte de uma Grande Cadeia de Processos, não podendo atuar isoladamente, pois dependerá a eficiência e coordenação de cada um a qualidade dos processos.
As atividades que as pessoas desenvolvem dependem da atividade dos seus colegas e vice-versa, de forma que só coordenada se consegue a excelência no atendimento ao cliente e com ela o crescimento, desenvolvimento e fortalecimento da empresa.
A função de avaliação de processos é responsabilidade de todos os que deles participam e o objetivo deve ser desenvolver processos ágeis, inovadores, eficientes e competitivos que facilitem as atividades e, sobretudo, que busquem a satisfação do cliente.
Nas empresas existe um número não quantificável de processos e subprocessos, que são utilizados para cumprir os objetivos da organização e, assim, oferecer produtos e / ou serviços aos clientes, pelo que se pode dizer que toda empresa é composto de cadeias de processo e que não podem existir processos separados.
Muitos desses processos parecem ser independentes, mas não são; portanto, modificar um isoladamente é improvável que produza os resultados necessários e pode ter efeitos negativos sobre os outros.
O conceito de cadeia de processos indica que todos os processos e subprocessos que ocorrem dentro das organizações estão intimamente relacionados.
Sem dúvida, avaliar e alterar todos os processos que a organização utiliza internamente para oferecer produtos e / ou serviços aos seus clientes seria uma tarefa sem fim.
A chave para alcançar os resultados desejados no curto prazo é focar os esforços da aplicação da Reengenharia na identificação dos processos que agregam valor ao negócio e no abandono de regras ou demandas internas desatualizadas.
Identificação e mudança dos principais processos de valor para o negócio
Nas empresas existe um número não quantificável de processos e todos têm uma razão de ser, mas nem todos agregam valor ao negócio.
É preciso estar atento aos processos-chave da organização, para mudá-los drasticamente, a fim de melhorar os produtos e / ou serviços oferecidos aos clientes. É uma mudança radical que significa começar do zero e esquecer a metodologia que vem sendo utilizada ao longo do tempo.
Um resultado importante da análise de processos é a compreensão da necessidade de redesenho e do escopo das melhorias. Todos os processos podem ter muito espaço para melhorias, mas se não vai render lucros significativos para a empresa como um todo, é melhor usar o esforço em algum outro processo do que se ele oferecer esse desempenho.
As empresas precisam ter um senso de prioridade de ação, especialmente quando são necessárias modificações em grande escala. A empresa inteira não pode ser modificada de uma só vez e as áreas de maior impacto devem ser realizadas primeiro, levando em consideração o risco associado.
Identificar os processos que geram valor para o negócio parece ser uma tarefa difícil, mas não é, sem dúvida os processos que realmente agregam valor ao negócio são aqueles de cuja eficiência depende a satisfação total do cliente e nos quais estão diretamente envolvidos.
Esses processos são aqueles dos quais o negócio depende diretamente. A execução de suas atividades componentes podem ser consideradas essenciais, geralmente são os processos nos quais mais recursos foram investidos.
Todas as atividades que compõem os processos devem ser avaliadas criteriosamente sob o conceito de valor adicionado, aquelas que promovem a satisfação do cliente ou promovem benefícios para a organização devem ser avaliadas de forma a melhorá-las, ao contrário aquelas que dentro da análise se determina que não geram valor para o cliente ou para a empresa, devem ser descartados.
As organizações devem claramente concentrar todos os seus esforços e recursos nas atividades que auxiliem na execução eficiente de seus processos, uma vez que o valor agregado dos produtos e / ou serviços oferecidos aos clientes é proporcional ao que eles desejam pagar para adquiri-los..
Definitivamente dentro da classificação, algumas atividades que não geram valor agregado podem ser justificadas por motivos internos à organização.
Os processos identificados não precisam necessariamente estar errados, eles podem estar funcionando bem, mas poderiam ser melhores se eles recebessem atenção e tempo fosse investido em sua avaliação e diagnóstico.
Ao projetar qualquer processo, a organização deve garantir que as atividades que agregam valor sejam realizadas de forma eficiente e que o processo contenha um mínimo de atividades que não agregam valor.
Identificação e abandono de regras desatualizadas.
Dentro das organizações, muitas atividades são executadas simplesmente para atender demandas internas, nas quais há investimento de tempo e recursos, mas ao eliminá-los ou substituí-los por outros, não alteram os resultados finais dos processos de produção de produtos ou serviços.
Essas atividades dificultam a execução dos principais processos do negócio e tornam-se regras desatualizadas baseadas na tradição e nos costumes dos responsáveis por executá-las a ponto de torná-las alguns dos paradigmas internos de qualquer organização.
Normalmente este tipo de atividades surgem nos níveis superiores da empresa, sem que os empresários e / ou administradores percebam que sua aplicação atrapalha desnecessariamente os resultados finais dos processos e inconscientemente passam a justificá-los e considerá-los essenciais para o bom funcionamento da organização.
As regras desatualizadas mais críticas são aquelas que afetam diretamente os clientes externos, porém o maior percentual delas dificulta a participação eficiente dos clientes internos na organização.
A reengenharia busca reduzir ou eliminar dos processos todos aqueles aspectos e / ou recursos que possam ser desnecessários e cujo desempenho ou uso os tornem mais complexos, entre eles se destacam:
Etapas ou atividades:
A eliminação de etapas ou atividades dentro dos processos é o elemento relevante dentro do trabalho de mudança, já que não será possível avaliar se os novos processos a serem utilizados continuam a ser longos, complicados e pesados para o cliente.
A avaliação do tempo efetivo de aquisição de um produto ou serviço é um aspecto central do processo de mudança, uma vez que é importante que o cliente espere apenas o tempo justo e estritamente necessário.
Controles:
O uso adequado dos controles é um aspecto que merece atenção, para não afetar ou aumentar as etapas dentro dos processos.
É diferente colocar controles em processos, desenvolver processos para controles, que é o que geralmente se faz.
O custo dos controles que são adicionados aos processos muitas vezes é maior do que o benefício obtido com eles.
Os controles devem ser ações paralelas que ajudem a minimizar os riscos dentro dos processos utilizados para a execução das atividades; eles não devem fazer parte dos processos centrais.
Por serem ações paralelas, você tem a liberdade de alterá-las quando julgar necessário, com base nos riscos que estão em moda naquele momento, sem a necessidade de alterar os processos centrais da organização, portanto, redesenhar os controles é importante para alcançar eficiência nos processos em geral e em cada uma das atividades desenvolvidas na organização.
Formulários e papelaria:
O uso de formulários é útil para manter um registro das atividades realizadas dentro dos processos, pois facilitam a coleta de informações sobre os dados relativos aos clientes que demandam os produtos e / ou serviços, bem como todos esses dados relevantes que fazem parte dos sistemas. Portanto, é necessário gerenciar adequadamente esses recursos, com o objetivo de não haver diversidade de formas e não dificultar seu uso.
Espaços físicos:
A adaptação dos espaços físicos e móveis à sequência dos fluxos de trabalho é um fator determinante para a redução de tempos e etapas desnecessárias, bem como para a satisfação de clientes e colaboradores.
