Controle estratégico de gestão em uma empresa de produção hidromecânica

Resumo

A atividade produtiva necessária de bens e serviços mostra a estruturação de modelos de gestão que incluem a abordagem estratégica determinada por projeções de longo prazo, a importância do controle da integração dos processos de incidentes e o monitoramento de cada um dos elementos. relevante para o sistema organizacional de produção de bens e serviços com o meio ambiente, é o objetivo desta investigação.

Atualmente, há um esforço intensivo para impulsionar as produções de aço e mecânica no país para reduzir as importações. Nesse segmento de negócios está a Banes Hydromechanical Productions Company (PHIMEC), subordinada ao Grupo Nacional de Recuperação de Matérias-Primas (GNRMP) e que possui um amplo portfólio de negócios apoiado por mais de quarenta variedades de produtos e serviços com a Suporte de pessoal competente que respeite a condição da entidade na melhoria de negócios.

Em conformidade com as disposições de cada fase: o estado da organização é diagnosticado estrategicamente, o modelo de gestão é projetado para o sistema organizacional da produção de bens e serviços adequado às características de suas produções. Além disso, são preparados e avaliados indicadores de controle gerencial com foco estratégico, que mostram uma modelagem da deterioração do desempenho causada por fatores que retroalimentam os processos de tomada de decisão na organização.

Resumo

A atividade produtiva necessária de bens e serviços mostra a estruturação de modelos de gestão que incluem a abordagem estratégica determinada por projeções de longo prazo, a importância do controle a partir da integração dos processos incidentes e o monitoramento de cada um deles. elementos relevantes entre o Sistema Organizacional da produção de bens e serviços e o meio envolvente é o objetivo da presente investigação.

Atualmente, conta-se com estratégias intensivas para capacitar as produções mecânicas do país no país a diminuir as importações. Nesse segmento empresarial, é a Empresa Hidromecânica de Produções de Banes (PHIMEC) subordinada ao Grupo Nacional de Recuperação de Matéria-Prima (GNRMP) e que possui um amplo portfólio de negócios garantido com mais de quarenta variedades de produtos e serviços com o apoio do pessoal competente que honra a condição de organização na melhoria da empresa.

No cumprimento do que era previsto por cada fase: o estado da organização é diagnosticado estrategicamente, o modelo de gestão é projetado para o Sistema Organizacional da produção de bens e serviços adaptados às características de suas produções. Além disso, os indicadores para os estratégicos são elaborados e avaliados o controle, de forma que mostrem uma modelagem da deterioração de seu desempenho, originada por fatores que retroalimentam os processos de tomada de decisão na organização.

Desenvolvimento

Organização da produção de bens e serviços

1.1.1 Análise conceitual

O sistema organizacional de produção de bens e serviços, de acordo com o Decreto 281/07, é importante para o desenvolvimento do sistema de direção e gestão da entidade, mesmo sendo uma área em estudo por um tempo considerável, desde que sejam organizados processos organizacionais. Não pode ser separado de sua estrutura ou seu escopo entre eles é a maneira de organizar a produção, a estrutura espacial das operações, o método de organização da produção de bens e serviços, o planejamento e o controle da execução, a elaboração de planos de produção, gerenciamento de capacidade, qualidade das saídas e conformidade com os regulamentos dos processos de produção de bens e serviços, além da organização de manutenção,organização da garantia de materiais ou suprimentos e organização da garantia metrológica.

O suporte teórico referencial desta pesquisa é conveniente para agrupar os conceitos emitidos por vários autores sobre produção e serviço, gerenciamento de produção, administração de operações e sistema organizacional da produção de bens e serviços

Na conceituação, os termos de bens e serviços aos quais você deseja diferenciar suas qualificações do conceito são iguais.No caso de bens, ele mostra uma presença tangível no mercado, que se tornou uma definição de produto, embora na ISO 9000-2008 o definição genérica de produtos:

• ServiçosSoftwareHardwareMateriais

Organização da produção de bens e serviços

O processo de elaboração de produtos ou mercadorias combina ambos os termos, pois a integração do gerenciamento de operações é uma realidade contemporânea que vincula serviços e bens para materializar as necessidades dos clientes. Também é determinado de acordo com. Ballaud H (1991), que "O produto é o centro das atenções para a maioria das atividades logísticas" (fornecimento, produção, distribuição e reutilização) em cada estágio, o produto tem sua própria propriedade em relação ao valor que reflete. Mas é a atividade produtiva que mostra atenção nas pesquisas.

O conceito de produção é mostrado por Medina León (2002) no diagrama 1.2.

Produção

Expressa a transformação do estado inicial do insumo ou material com a adição de valor por meio da transferência de custos de mão-de-obra, depreciação dos meios de produção, material indireto, energia e outros aspectos definidos como fatores de produção que criam a diferença. entre o valor inicial e o valor final que declara a margem de lucro alcançada, além da evolução do fluxo de material refletir a transformação orientada em três dimensões (tempo, espaço e grau de transformação) dos objetos de trabalho, essa definição não exclui organizações com fins lucrativos ou sem fins lucrativos.

Também é definido como o ato ou conjunto de atos por meio dos quais um produto ou grupo de produtos satisfaz as necessidades e desejos do cliente nesse nível, adicionando ao cliente ou recebendo um elemento de mercado que requer o atendimento das necessidades e desejos, nas demandas de produção e serviço; é necessário definir que cada materialização de produtos e serviços deve ter uma orientação potencial para os clientes que o consumirão ou para o mercado receptor que o comercializará, o conceito de produção e serviço é definido como a integração de ações e fatores de produção (meios de trabalho, mão de obra qualificada,insumos e materiais) garantidos por fornecedores externos e internos expostos à agregação de valor por meio de operações de transformação do estado inicial do fluxo de materiais com o objetivo de obter um benefício (material ou não material) e exigido pelas necessidades do setor social, comercial ou econômico. O exposto acima agrupa cada um dos itens refletidos na produção de bens e serviços.

A garantia de continuidade na execução dos produtos e serviços impõe estados de complexidade originados pelos fatores externos e internos dos processos de elaboração que são definidos como Gerenciamento da Produção, chamado de necessidade de buscar respostas constantes para as limitações que impedem o atendimento das demandas (políticas, técnico-organizacionais e socioculturais), Adelso Díaz (1993) afirma que “o gerenciamento da produção se tornou uma arma fundamental para a melhoria da competitividade em que A maioria das empresas está imersa. É necessário reduzir o nível de estoques, é necessário realizar um melhor planejamento, é necessário obter, para a empresa, uma imagem de qualidade ".citado por Pérez Campaña (2005), que se expressa continuamente em escritórios de gestão e reuniões de trabalho, define-se que a gerência agrupa as funções de planejamento, organização, direção e controle, por lógica comprovada, a função a seguir não pode ser acessada sem garantir o anterior, descrevendo uma espiral nas ações que devem garantir as capacidades necessárias para a elaboração, programação e plano de produção do período, quantidades de suprimentos necessárias para o cumprimento do plano de produção, do método de produção, do know-how (Conhecimento tecnológico para a elaboração, expressa em normas e requisitos) de cada produto ou serviço, as formas de relacionamento com os receptores de produção e os processos de melhoria contínua em cada elemento que o integra.Devido ao exposto, o gerenciamento da produção é necessário como uma ação metodológica encarregada das operações e fatores para a preparação de mercadorias e (ou) serviço ou conjuntos deles que permitem o aprendizado e aprimoramento de métodos e formas de execução com o objetivo de aumentar a eficiência, eficácia e eficácia que, segundo Pérez Campaña (2005), expressa em “benefícios (…) como forma de direcionar os processos de produção a partir da perspectiva de suas quatro partes fundamentais (fornecimento, produção, distribuição e reutilização)” Além disso, o grupo LOGESPRO define que "a gestão da produção constitui a atividade sistemática do grupo de trabalho que visa garantir um conjunto de medidas,métodos e procedimentos que garantam a conjugação qualitativa e quantitativa mais racional e harmoniosa dos elementos do sistema de produção no tempo e no espaço durante todo o processo de produção, a fim de satisfazer plenamente os requisitos do cliente com alta eficiência, eficácia e competitividade ”e através de indicadores que destacam a administração dos processos.

Em Gerenciamento de Operações, define como os responsáveis ​​e responsáveis ​​pela produção dos bens ou serviços das organizações, esse conceito não apenas busca soluções para os problemas enfrentados na produção, mas também integra o termo operações como tomada de decisão. a operação das diferentes áreas de trabalho (produção, finanças e comercialização), também integradas por seu alto valor em sucesso nos negócios, inovação-desenvolvimento de novos produtos e serviços e logística. Padrón Robaina (2002) expõe o conceito de administração como gerenciamento de operações, em correspondência com JA D Machuca (1998) e Schroeder (1999), de que há três pontos de maior ênfase: funções operacionais, sistema operacional e decisões gerenciais de operação e produção,aqui está a integração dos elementos para dirigir.

Dependendo da operação, as responsabilidades são assumidas pelas áreas mencionadas acima e giram em torno do gerenciamento em diferentes áreas do conhecimento e da evolução do gerenciamento de operações.

O sistema de operações agrupa o relacionamento que existe entre cada uma das áreas responsáveis ​​por responsabilidades específicas e, portanto, desempenha o papel relevante da abordagem sistêmica entre os departamentos e as funções, sendo responsável pela alta gerência para unir a funcionalidade dos processos.

Como as decisões na direção da operação e produção são determinadas pelo nível de decisão e seu efeito nos processos, a catalogação de estratégias, táticas e operações é uma maneira de diferenciar devido ao seu escopo no tempo e no escopo, na primeira categoria em que são definidos. As ações, políticas e cursos de longo prazo que marcarão a tomada de decisão em um longo período (anos); para o estrategista, as manobras de médio prazo são agrupadas para garantir que a estratégia atenda à materialização dos objetivos; No curto prazo, racionaliza as decisões que serão tomadas, nada é mais complexo do que prestar homenagem aos objetivos supremos (missão, visão) sem um alinhamento correto de cada um dos níveis de decisão.Nesse contexto, o sistema de organização da produção de bens e serviços (SOPBS) desempenha seu papel como parte integrante dos conceitos emitidos para permitir a correta realização dos bens e serviços de consumo exigidos pelo mercado.

O início da definição do SOPBS é categorizado como “O correto desempenho, planejamento, organização, direção, coordenação e controle do subsistema de produção de bens e serviços depende em grande parte do desempenho do sistema. Cada um dos indicadores de medição que aborda a reflexão coerente dos elementos que compõem o sistema organizacional de produção de bens e serviços que resume:

• Determinar e aplicar reservas de melhorias na organização dos processos Introduzir inovações organizacionais nos processos atuais que garantem novas dimensões dos produtos e serviços oferecidos Determinar e aplicar o projeto organizacional de um novo produto ou serviço a ser lançado no mercado Especifique as inter-relações entre estruturas organizacionais da empresa, distribuição de empregos, esquemas de fluxo de produção,os métodos e o cronograma de execução de cada uma das tarefas. Definir as características fundamentais da operação do processo de produção de bens e serviços. Preparar previsões de futuras mudanças na cadeia de suprimentos e no setor industrial onde o negócio é realizado. Padronização do processo de produção de bens e serviços. serviços que governam a operação do sistema

O papel eminente que a estruturação das diferentes funções do SOPBS desempenha nas organizações torna-se fatores-chave para o sucesso que será debatido por meio de seus resultados, para os quais se conclui que o SOPBS é composto por toda uma gama de funções que Eles se inter-relacionam para a correta execução das produções e dos serviços que requerem métodos e técnicas para sua administração, direção e gerenciamento de operações, sob uma abordagem sistêmica, estratégica e de contingência que exija o controle necessário a que a referida pesquisa se refere.

1.1.2 Evolução das abordagens de gestão

Paralelamente ao desenvolvimento da humanidade, a gestão baseada na produção de bens e serviços tem contribuições do processo empírico espontâneo de conhecimento para o desenvolvimento do conhecimento científico Bunge (1972) nas primeiras organizações comunitárias da humanidade, mas são as fases iniciais do capitalismo que contribuem significativamente para o desenvolvimento teórico-prático do assunto.

No capitalismo, são relevantes as contribuições feitas aos sistemas de produção de bens e serviços iniciados pela Revolução Industrial do século XVIII, que deram origem às grandes cidades industriais e à criação da ciência da administração nas origens de Smith, A. 1776), Whitney, E. (1832) e Babbage, Ch. (1800), Administração Científica é ilustrada como uma tendência evolutiva superior com as contribuições de Tailor, FW (1890), Eriang, K. (1905), Ford, H (1913), Gantt, HL: (1916), Gilgreth, Fy L. (1922), Shewart, W. (1924) e Mayo, E. (1933), pesquisa operacional com aplicação de técnicas de modelagem que contribuem para as previsões, execuções e controles de tarefas diferentes em áreas da organização com a representação de Von Neuman, J e Morgesntern, O (1944), Dantzing, G. (1947), Kelly, JE e Walker, M.(1957) e Boaz e Hamilton (1958), também incluem o nome de Durker como a Era da Informação, de natureza integrativa para o gerenciamento nas organizações, entre as quais Ortichy, J. (1960), Buffa, E. (1961), Feigenbaum, Juran, Deming, Ishicawa (1980), Susser e Wyckoff (1980) destacados pelo estudo de áreas ou funções específicas para elevar o nível de sucesso das organizações em seus mercados, esse contexto abre a linhas de pesquisa para o estudo que causam a evolução e aprimoramento de um conjunto de critérios, como automação, digitalização e criação de sistemas de processos integrados;além disso, a criação de filosofias para a gestão de negócios na pós-globalização dos mercados que parte de uma integração parcial ou total de seus elementos, inovando constantemente os modos de ação das empresas capitalistas.

No socialismo, propõem-se os fundamentos da política proletária do Estado, na forma de relação de propriedade da mídia e nos objetos de trabalho com a criação de uma nova consciência do homem, refletida no socialismo de Che em Cuba (1961), a necessidade de aumentar a integração nos modelos de produção atuais, a fim de alcançar um sistema de produção de bens e serviços que tenha capacidade para cobrir a relação entre problemas e tecnologias sociais com a bandeira da empresa socialista como vanguarda proletária. Isso determina nas organizações a necessidade de desenvolver diferentes abordagens de gerenciamento que permitam a consecução dos objetivos concebidos por meio das estratégias e de suas operações diárias,A influência sobre as empresas cubanas é notável por esse motivo, sua relevância define a evolução e o aprimoramento da organização da produção de bens e serviços hoje como base para os processos de pesquisa e inovação tecnológica.

As abordagens de gestão apontam no curso da humanidade um dinamismo em que os sistemas de produção de bens e serviços ou transformação de insumos, a partir da abordagem funcional que parte da produção, comercialização e econômico-financeira, com o devido enquadramento dos ângulos da responsabilidade em cada área à abordagem do processo ou gerenciamento de processos Zaratiegui, JR (1999); Trischelr, W. E (2000), Martín, S e Mallol A. (2002); Urquiaga Rodríguez (2004); Nogueira Rivera (2004); Sandoval Herrera (2007); Serrano Martínez (2009) e Abdullah, A, et al (2009), além de terem sido abordados na norma francesa (2000), na norma internacional ISO 9001 (2000) e na NC ISO 9000 (2005) e referidos por Cantero Cora (2011),que traçam uma nova linha na gestão integrada de cada elemento, com a determinação das contribuições na agregação de valor útil aos bens e serviços na transformação realizada.

Os processos de gerenciamento são integrados na satisfação das necessidades do cliente, exemplos apresentados por: Rummler, G. e Brache, A (1995); Kaplan, RS e Norton, D.P (2000); Noriega Rivera (2002); Machado Noa (2003), Pérez Campaña (2005); Villa González de Rio E. (2006); Alfonso Robaina, D. e Hernández Torres, M. (2006), sendo a abordagem de processo que desenvolve nas empresas as bases de muitas das novas soluções organizacionais, desde a direção e gestão como: Qualidade Total, Normas ISO, Gerenciamento da Cadeia de suprimentos e do Balanced Scorecard, que quebra o esquema das abordagens tradicionais. Essa abordagem é adequada para projetar soluções operacionais e estratégicas, promove o gerenciamento de inter-relacionamentos e os molda a tempo de reduzir os prazos de entrega,Amostra são os vínculos de causa e efeito entre as atividades e os colocam em relação aos objetivos globais e às necessidades da sociedade e dos clientes.

Cada uma das melhorias organizacionais propostas aponta para a medição da capacidade dos fatores ou dispositivos de incidentes dos sistemas que compõem a organização, embora o benefício formulado seja determinado em áreas específicas das organizações com influência direta no sistema organizacional. atualmente, na produção de bens e serviços, suas ferramentas corroboram a necessidade de estudo e inovação que influenciam a melhoria dos modos de ação para o planejamento, organização e controle do sistema de transformação.

1.2 Modelos para a gestão do sistema de produção de bens e serviços

1.2.1 Modos de produção de bens e serviços

Dentre os elementos da evolução nos modos de gerenciar a produção e os serviços, uma variedade é representada pelos momentos e condições socioeconômicas do meio ambiente, reafirmando que a diferença entre serviços e bens de produção é marcada pelo critério de representação tangível de agregando valor aos objetos de trabalho. As categorias que descrevem as formas de organização e gerenciamento da produção de bens e serviços citadas por Patricia Márquez e Luis Hervás (2005) que partem da produção ajustada de acordo com Womack Jones (1990), com base na elaboração de que o produto ou o serviço no mercado, sendo fiel aos padrões preconcebidos e em total harmonia com as demandas estabelecidas. Nesse caso, está em sintonia com os expressos nos sistemas de pressão citados por Pérez Campaña,(2005) "que é produzido sem levar em conta a demanda", é necessário enfatizar que o referido modo de produção é desenvolvido em condições de mercado em que a estabilidade é essencial para evitar sua operação irracional, deve-se acrescentar que a concorrência é mínima e que seu trabalho seja realizado em segmentos de mercado locais ou regionais onde o produto ou serviço não recebe incentivo para inovar em padrões de qualidade, preço, custo e variedade. É determinado que os cenários em que as organizações de excelência atuam dessa maneira são bloqueados por sua incapacidade de adaptação e flexibilidade para contingências de mercado.É necessário enfatizar que o modo de produção mencionado acima é desenvolvido em condições de mercado em que a estabilidade é essencial para evitar sua operação irracional, deve-se acrescentar que a concorrência é mínima e que seu trabalho é realizado em segmentos de mercado locais ou regionais onde o produto ou os serviços não recebem incentivo para inovar padrões de qualidade, preço, custo e variedade. É determinado que os cenários em que as organizações de excelência atuam dessa maneira são bloqueados por sua incapacidade de adaptação e flexibilidade para contingências de mercado.É necessário enfatizar que o modo de produção mencionado acima é desenvolvido em condições de mercado em que a estabilidade é essencial para evitar sua operação irracional, deve-se acrescentar que a concorrência é mínima e que seu trabalho é realizado em segmentos de mercado locais ou regionais onde o produto ou os serviços não recebem incentivo para inovar padrões de qualidade, preço, custo e variedade. É determinado que os cenários em que as organizações de excelência atuam dessa maneira são bloqueados por sua incapacidade de adaptação e flexibilidade para contingências de mercado.Deve-se acrescentar que a concorrência é mínima e que seu trabalho é realizado nos segmentos de mercado local ou regional, onde o produto ou serviço não recebe incentivo para inovar nos padrões de qualidade, preço, custo e variedade. É determinado que os cenários em que as organizações de excelência atuam dessa maneira são bloqueados por sua incapacidade de adaptação e flexibilidade para contingências de mercado.Deve-se acrescentar que a concorrência é mínima e que seu trabalho é realizado nos segmentos de mercado local ou regional, onde o produto ou serviço não recebe incentivo para inovar nos padrões de qualidade, preço, custo e variedade. É determinado que os cenários em que as organizações de excelência atuam dessa maneira são bloqueados por sua incapacidade de adaptação e flexibilidade para contingências de mercado.

Dessa forma, o modo de produção focado na inovação é proposto de acordo com Kenney e Flórida (1993), sustentado por um sistema capaz de incorporar novos produtos de alto valor agregado ao mercado sob as modificações nos processos de fabricação, engenharia de design ou melhorias nas características de produtos e serviços, esse modo conta em si a mudança de mentalidade que se refere a puxar sistemas em relação direta ao design de novos processos ou produtos e serviços que respondem à crescente demanda por um mercado globalizado com maiores expectativas de ofertas. Entre os sistemas de manufatura e serviços gerais, essa modalidade recebe cada vez mais sua aceitação com contribuições no campo da gestão (qualidade, logística,marketing e capital humano) que elevam os resultados das organizações de diferentes ângulos.

Há também o modo de produção flexível estratégico SFP (produção estrategicamente flexível) definido por Spina, G (1998) e baseado em estratégias de negócios múltiplas e flexíveis, integração horizontal de processos de negócios na empresa e envolvimento de recursos humanos. O SFP (produção estrategicamente flexível) como modo de produção é o termo exposto que cria uma resposta às contingências que caracterizam o ambiente das organizações para o desenvolvimento das funções produtivas, dentre elas três níveis de consideração do papel da contingência são definidos (I) práticas inovadoras em sistemas de produção e serviço (MRP, JIT e OPT) e suas adaptações;(II) modelos de manufatura formados por contingências externas e decisões estratégicas das organizações e (III) paradigmas de manufatura que contêm modelos e técnicas de gerenciamento da produção, neste contexto, coloca o SFP entre os expoentes da nova tendência para Os modos de produção, onde estão localizados o Lead Time de Fabricação (MLT) e o Agile Manufacturing (manufatura ágil), que aumentam sua eficiência e orientam o gerenciamento constante de informações relevantes e sua mudança organizacional, são projetados na transformação de processos ou produtos, que possibilitam ganhar espaço no mercado, mas são as condições de flexibilidade, adaptabilidade e integração que se unem para dar aos sistemas de produção de bens e serviços (SPBS) uma nova direção estratégica,expressa pelo encurtamento do tempo decorrido nas revoluções dos modos de ação e representada nos principais produtos e serviços do mercado, é a aplicação desses conceitos que está no grande boom da experimentação nos atuais sistemas de produção de bens e serviços por sua constante evolução e perfeição.

Cada um dos modos mencionados fornece possíveis adaptações que o ambiente impõe às demandas do mercado-alvo, sob essa influência de fatores sócio-tecnológicos envolventes ou implícitos no sistema que definem as características dos modos de organização e gestão da produção de bens. e serviços. Entre os elementos relevantes para o planejamento e controle eficazes do SPBS, é determinada a área comum que compartilha com a logística e, principalmente, com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, destacando aqui um conjunto de modelos e técnicas que contêm sistema de produção com orientação para as condições do meio ambiente e aprimora fatores internos.Nesse sentido, planejamento e controle tornam-se um processo que agrupa diferentes funções que são total ou parcialmente refletidas pelos exemplos apresentados e que exigem a visualização da cadeia de suprimentos à qual pertencem.

1.2.2 Elementos relevantes entre a produção de bens e serviços e o sistema de logística

A evolução do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos contribui mais para a direção das operações, com a transferência de alto valor para a atividade do sistema logístico (SL), determina que os sistemas de produção, em estreita relação com o sistema logístico que gerencia as atividades comuns dos processos, que segundo Ballaud H. (1991) apresenta a área de sobreposição de ambas as atividades, com composição por elementos e subsistemas.

É importante definir os conceitos por grupo de atividades ou subsistemas integrados em áreas de trabalho específicas com os elementos componentes do sistema em que as atividades comuns partem de um relacionamento de planejamento de produção que agrupa vários aspectos relevantes, sendo este um subsistema integrado ao sistema logístico, que requer para sua operação:

• Gerenciamento de restrições físicas Volume de produção ou serviço cronometrado por meio do plano diretor de produção (PMP) Lançamento de produtos no mercado Garantia de material para o fluxo de produção

Desde o gerenciamento operacional até os relacionados ao design e estrutura de novos sistemas de agregação de valor, é possível manter um relacionamento próximo entre os dois sistemas, o que determina que o sistema de logística de negócios seja reconhecido pela estruturação de vários processos sustentados por meio de os três níveis de gestão (gerência sênior, gerência intermediária e sistema físico), a fim de garantir as demandas dos clientes com o melhor custo e contemplação dos requisitos de conservação do ambiente circundante.

Por meio das funções de planejamento, organização, liderança e controle das atividades como um todo, o prazo da logística dos negócios cresceu nas últimas décadas devido à sua alta funcionalidade. Os aspectos revisados ​​incorrem na determinação de que tanto a terminologia (sistema de logística quanto o sistema de produção de bens e serviços) tenha uma relação de todo e tipo de peça, em que o todo é constituído pelo sistema de logística suportado pelos elementos dentro e fora da organização que É definido pela cadeia de suprimentos que incorre nos insumos e na parte componente daquele universo onde o sistema de produção de bens e serviços está localizado.

Em relação ao tratamento recebido pelo conceito contido no Decreto 281/07, refere-se ao sistema logístico como elemento componente na implementação do SOPBS e sob a concepção da organização de garantia e fornecimento de materiais da empresa, expressa no artigo 216, também dedica uma seção no capítulo V do decreto dos artigos 227 a 231 para a organização do sistema logístico na organização.

Embora não contradigam as definições das funções do sistema logístico, a ordem de organização dos fatores e subordinação, ela não coincide com a determinação do todo como SOPBS e da parte como sistema logístico do qual parte a abordagem usada para a funcionalidade das disposições do decreto nas organizações cubanas, com a necessidade de se destacar como uma nota discordante antes da abordagem do nível hierárquico que define o sistema de logística antes da localização do sistema de produção. A diferença na interpretação dos conceitos não exclui que ambos os objetos de análise (logística e produção) tenham uma alta relação entre as funções e os processos que gerenciam, portanto, infere-se que, ao trabalhar com os elementos de produção ou fatores produtivos,o que é expresso em logística e o sistema que o suporta é tomado como referência.

A ampla gama de modelos de gestão que a atividade logística possui é exposta ao expressar um relacionamento direto com o sistema de produção de bens e serviços para garantir o ciclo de gerenciamento integrado que se refere à relação dos modos de ação antes do planejamento e controle dos referidos sistemas, uma questão que define por que contribuir em uma das duas direções condicionaria melhorias em ambos os objetos de estudo devido a sua estreita relação.

1.3 Evolução do paradigma estratégico

As origens e a evolução da estratégia de negócios marcam como um plano de longo prazo que determina o comportamento diário com maior integração das áreas que compõem a organização. É definido nas fontes relacionadas à arte da guerra e ao conceito de estratégia que deriva das palavras gregas "Strategos" ou "Strategeia", com relação às funções e ciências de um general; Bueno Campos (1993), Stoner (1992); Ronda Pupo (2002). Na obra "The Art of War", de Sun Tzu (300 anos), ele expressa em treze capítulos os elementos fundamentais da guerra e os estratagemas a serem seguidos no curso da ação em que os argumentos da estratégia são sintetizados. Essa concepção foi transferida para o mundo ocidental com a tradução do missionário Padre Amiot encomendado por Luís XV da França em 1772.

Na época do Renascimento, "O Príncipe" aparece por Nicolau de Maquiavel (1772), que influencia o conceito de relação com o fim e os meios. Além disso, a figura de Karl Von Clausewitz é apresentada em sua obra “De la guerra”, que forma os princípios dos exércitos de apoio ao Estado, que representa o agrupamento de conhecimentos a serem adquiridos até agora com influências nas filosofias militares.

A aplicação das estratégias nos trabalhos desenvolvidos pela Teoria Matemática dos Jogos iniciada em 1928 por John Von Neumann, que juntamente com Oskar Morgenstern publicaram em 1944 um importante trabalho que servirá para a Economia e a Teoria da Decisão Avance significativamente na solução de situações equiparadas às do "jogo" (.) E que crie um novo valor para a estratégia, reconhecida como as instruções do curso de ação a seguir para solucionar problemas de longo prazo.

Meguzzatto e Renau, (1993), como uma abordagem para resolver problemas de longo prazo, que expressam que as grandes opções da empresa que orientarão e resolverão o problema estratégico enfrentado pelas organizações devido a mudanças radicais e cada vez mais dinâmicas dos ambientes e segmentos de mercado. É definido por Gárciga Marrero (1999) como um processo contínuo de reflexão e busca de opções para o futuro; seu início apresenta uma transformação radical nos métodos de planejamento, que antes eram baseados em critérios quantitativos e exclusivamente de natureza econômica.

Influenciando o pensamento estratégico que exigia uma atitude extrovertida, voluntarista e antecipadora em busca das tendências à mudança e da adaptação imposta pelo ambiente, é dada maior atenção aos critérios qualitativos e aos aspectos do cenário em que atuam.

Também é expresso em Blanco Rosales, (1998); Ronda Pupo, (2002) que

… O estágio do planejamento estratégico foi apenas uma resposta parcial à necessidade de estabelecer e orientar a direção das organizações. Suas limitações básicas foram evitar variantes altamente relevantes (exemplo: socioculturais) e enfatizar a formulação da estratégia, sem atender a fatores e condições organizacionais que determinam sua implementação: resistência à mudança e gestão de conflitos, envolvimento dos funcionários aspectos motivacionais, cultura organizacional e liderança predominante, entre outros aspectos. ()

Ainda de acordo com Urquiola Sánchez, (2007) "o desenho da estratégia permite as posições futuras que a empresa precisa alcançar, no entanto, considera-se que esse processo não fornece uma resposta completa ao problema estratégico, enquanto o planejamento estratégico lida com técnicas de planejamento e não da implantação e controle, ignorando as ferramentas que facilitam a mudança "

Definido como planejamento de longo prazo para a gestão de organizações na estrutura de lucro ou sem fins lucrativos, com seus devidos ajustes no campo militar, o paradigma estratégico é hoje uma realidade presente por meio de planos estratégicos, que com suas devidas insuficiências e fraquezas Estudos internos possibilitaram o desenvolvimento teórico-prático de novas bases epistemológicas para o uso do conceito de estratégia e suas derivações por áreas de trabalho.

Na revisão recebida pelos termos metodológicos e epistemológicos do pensamento estratégico e suas correntes práticas na Conferência Internacional sobre Gestão Estratégica, realizada pela Escola de Administração da Universidade Vanderbilt (Tennessee, Estados Unidos da América) A partir de 1973, uma nova abordagem foi desenvolvida, denominada Gerenciamento Estratégico. Essa abordagem é proposta como uma alternativa que tenta responder às necessidades da empresa em relação ao ambiente turbulento em que atua, enquanto trabalha para corrigir as deficiências que o Planejamento Estratégico apresenta.

A direção estratégica contém entre suas fases fundamentais que a diferença de planejamento estratégico, implementação e controle que exige integração entre os processos da organização para obter uma dinâmica capaz de se adaptar a eventos ambientais ou um alinhamento estratégico expresso por Ronda Pupo (2002) e Alfonso Robaina (2007), baseados nos diferentes modelos de planejamento e controle de ações. Dentre os que podem ser determinados no controle gerencial da Direção Estratégica, com foco estratégico como um conjunto de ações mensuráveis ​​a longo, médio e curto prazo, que permitem o estabelecimento de padrões planejados e que mostram a inclusão necessária nos processos de gestão de organizações estreitamente relacionadas aos objetivos da pesquisa.

1.4 Controle de gestão com foco estratégico

1.4.1 Análise conceitual

A definição conceitual que engloba o controle gerencial com foco estratégico parte da presença na abordagem moderna do controle gerencial integrado, medido em três dimensões (estratégica, tática e operacional) e com fortes relações e dependências no planejamento e nos sistemas de informação. Por esse motivo, a partir da análise conceitual deve basear-se nos estudos realizados no contexto de negócios e enquadrar sua definição.

É definido que o controle está associado à atividade, função, processo, procedimento, método ou sistema no escopo das organizações que parte de uma perspectiva relacionada à medição, verificação ou verificação dos estados de comportamento e conformidade previamente estabelecidos (planejamento), mas nenhuma das determinações cobre o conceito de controle gerencial com um foco estratégico, mas deve vagar pelos termos e definições estabelecidos para limitar adequadamente a explicação.

Esse tópico já foi trabalhado anteriormente por pesquisadores que partem da evolução do conceito de controle por meio de um compêndio de definições e na determinação dos princípios que movem conceitualmente o termo.Nos estudos, destacam-se: Kaplan e Norton (1997), Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Machado Noa (2003) e Pérez Campaña (2005), que desde o início da abordagem gerencial clássica à moderna, tendem a ser holísticos em seu papel.

Nas contribuições de Kaplan e Norton (1997), analisa-se o papel do controle como sistema, a criação do cartão de pontuação balanceada (CMI) a partir de quatro perspectivas que integram a estratégia ao controle gerencial. um modelo de gestão que conceitualmente se baseia no proposto por: Bowman (1990), Kaplan e Norton (1992), Certo e Peter (1997), Nogueira Rivera (1997), Hernández Torres (1998), Machado Noa (2003), Koontz e Weihrich (2004), Ronda Pupo (2004), Pérez Campaña (2005), Villa González del Pino (2006) e Alfonso Robaina (2007) que marginalizam deficiências conceituais.

Nas contribuições de Hernández Torres (1998), o controle define seu caráter tridimensional, sob os critérios de avaliação de desempenho nas organizações, com impacto na relação de resultados, recurso e efeito nos clientes, devido à exposição de um modelo que agrupa o diagnóstico para controle gerencial.

O controle gerencial com foco estratégico é definido como o processo com uma perspectiva de longo e médio prazo que, em sua qualidade, integra os elementos (tangíveis e intangíveis, econômico-financeiros e socioculturais), a fim de avaliar os resultados dos benchmarks e gerando, se necessário, ações corretivas com caráter preventivo e sob constante aprendizado organizacional.

Para o enquadramento anterior, a revisão de Pérez Campaña (2005) foi baseada em quarenta conceitos de controle e controle gerencial que decompõem as limitações dos termos em elementos.

O controle gerencial com foco estratégico é definido como um tipo de controle que integra os níveis estratégico, tático e operacional e é tratado como conceito por Hofer e Schendel (1978), Meguzzatto e Renau (1995), Certo e Peters (1995).), Pérez Llanes (1996), Navas e Guerra (1996), Bueno Campos (1996), Strickland e Tonmson (1997), P. Kotler (1998), Hernández Torres (1998), Gárciga Marrero (1999), modelo japonês Hoshin Karin DPP (2000), Ronda Pupo (2001), Kaplan e Norton (2002), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2004), Pondaz Campaña (2005), Alfonso Robaina (2007) que evidenciam a necessidade de estudo teórico e saída prática na esfera da gestão organizacional.

Por esse motivo, é evidenciada teoricamente a construção do conceito de controle gerencial com foco estratégico, o qual, a partir da direção estratégica e do controle gerencial, encontra o ponto de integração através da consecução do objetivo das organizações.

Entre os modelos expostos que recebem influência significativa com as contribuições de Kaplan e Norton (1997), Hernández Torres (1998), Nogueira Rivera (2002), Ronda Pupo (2002), Pérez Campaña (2005) e Alfonso Robaina (2007); que desenvolvem e aumentam o controle gerencial, as exposições modernas repensadas com base no estreitamento das lacunas entre estratégias e indicadores de controle, sendo o caráter proativo uma consideração fundamental, é aqui que o controle gerencial com foco estratégico se une ao caráter proativo como um necessidade de gestão integrada e necessidade contemporânea eminente.Para definir o escopo a ser perseguido, a vigilância de fatores ambientais que exige análise constante das premissas básicas para alcançar e aumentar a eficácia do controle gerencial com uma abordagem estratégica à gestão da organização é incluída entre seus requisitos.

1.4.2 Modelos de gestão que contêm controle de gestão com foco estratégico

Diante da revisão realizada pelo pesquisador, é feita uma análise por meio da aplicação do agrupamento de variáveis ​​como: foco do processo (PE), melhoria contínua (MC), aprendizado organizacional (AO); elementos de integração (EI); foco no cliente (CE); gerenciamento de mudanças (GC) e controle gerencial com foco estratégico (CE), em trinta modelos com autoria internacional e nacional que abrangem um período de 1984 a 2007 nos grupos disciplinares de: Planejamento e gestão estratégica, controle gerencial, Gerenciamento de mudanças organizacionais e Gerenciamento da cadeia de suprimentos, com base nos objetivos da pesquisa e que demonstram sua falta teórico-prática em pesquisas anteriores (ver anexo 1), o pacote estatístico de pelúcia Statgraphics 5.0 é usado na análise,com a criação da matriz relacional entre variáveis ​​e modelos que pesa desde o presente com o valor 1 e não presente com o valor 0, através do método de agregação da técnica de cluster, em que é plotada uma análise da porcentagem de similaridade (Veja o diagrama 1.3) que Eu mostro que:

Análise de cluster

Diagrama 1.3 Análise de Cluster

O agrupamento pela porcentagem de similaridade é definido em três grupos e em razão de sete variáveis ​​que expõem o estado da arte, mas são o sublinhado que agrupa os modelos que contêm controle gerencial com foco estratégico com base em outras variáveis-chave quando Nível de gerenciamento e conteúdo em: Certon S. (1995), Pérez Llanes (1996), Hernández Torres (1998), Kaplan R. S e Norton DP (2000), Nogueira Rivera (2002), Machado (2003), Pérez Campaña (2005), Villa González (2006), Urquiola Sánchez (2007) e Alfonso Robaina (2007), esse segmento da amostra representa 33% dos modelos selecionados com 50% de similaridade,que evidencia a necessidade de aprofundar, no sentido de que uma organização demonstra controle gerencial com foco estratégico da administração diante do ataque do ambiente e das atividades internas que realiza, assume-se que cada contribuição no campo da administração deve levar controle gerencial implícito, com foco estratégico como elemento carente e relevante sob o olhar dos modelos analisados, respeitando sua validade teórico-prática contemporânea que embasa a pesquisa.

1.5 Caracterização da situação atual de controle gerencial com foco estratégico no sistema de produção de bens e serviços no Estudo de Caso

Os antecedentes do controle antes dos processos de transformação mostram em Cuba um desenvolvimento desde os primórdios revolucionários na esfera dos negócios produtivos e de serviços, sendo as contribuições de Taboada Rodríguez e Fundora (1987) que expõem os preceitos das escolas soviéticas de planejamento de negócios que apoiava modelos de gestão de negócios da época, aos quais devem ser acrescentadas as contribuições feitas no campo da economia dos negócios por Portuondo Pichardo (1988).

O início de uma importante melhoria no Sistema de Gestão e Gestão de Negócios começa nos anos noventa, com a transferência de conhecimento por meio do Mestrado em Administração em suas edições em Cuba, por esse motivo, os benefícios são definidos no campo de negócios tais como: planejamento estratégico, controle gerencial, abordagens de melhoria contínua e sistemas integrados de gestão e gestão que motivam a maneira revolucionária de gerenciar processos e que sintetizam o papel do controle e sua atenção no sistema de produção de bens e serviços.

Nesse contexto, o controle gerencial, com uma abordagem estratégica dos processos de produção e serviço, apresenta um ataque teórico-prático sob vários ângulos e, ao observar o assunto condicionado pelo fim perseguido, conclui-se que em Cuba há todo o potencial científico. - tecnológico para fornecer ou adaptar estudos sobre a integração entre a última fase dos modelos contemporâneos de direção estratégica e a gestão do sistema logístico. A transformação ou produção é objeto de intervenção,As entidades de terceirização ou terceirização de serviços são categoricamente excluídas da análise, concentrando-se nas entidades de manufatura ou de prestação de serviços que representam o nível atual de valor no objeto de caracterização complexado pela integração do progresso econômico-financeiro (método Dupont). e os intangíveis da conotação qualitativa.

Na elevação dos níveis de desempenho e na contribuição para a estratégia de negócios, as entidades atualmente implementam novos modelos de gestão para monitorar variáveis ​​de incidentes em processos, dentre os quais os produtivos que representa para a Companhia de Produção Hidromecânica em Existem deficiências que impedem e dificultam a medição do nível de desempenho e seu impacto a longo prazo, que são:

• Pouca relação entre os planos de negócios anuais e a estratégia de negócios formulada Baixo nível de integração entre os processos da organização e as entidades externas Fraca eficácia dos indicadores existentes para alcançar o controle do sistema de produção de bens e serviços na região. Pouca preparação dos gerentes seniores e médios no gerenciamento de processos e seu impacto na estratégia de negócios Pouca avaliação cuidadosa dos efeitos indesejáveis ​​nos níveis de conformidade na produção de bens e serviços, as causas geradoras. Sistema de gerenciamento de fatores de produção na empresa, feedback insuficiente entre os níveis de decisão em relação aos resultados obtidos e tomada de decisão corretiva.

É de interesse da Companhia e, com a atualização do Modelo Econômico, o trabalho integrador do guia das Diretrizes do VI Congresso do PCC como um estado da arte favorável para definir essa excelência em constante transformação em suas formas de gestar processos está levando nas Unidades do Grupo Nacional de Recuperação de Matérias-Primas (GNRMP), onde a Empresa de Produção Hidromecânica (PHIMEC) considera a melhoria dos negócios e um amplo domínio dos processos de produção siderúrgicos como um elemento relevante no trabalho de planos estratégicos que permitem o estudo controle de gestão com foco estratégico na organização da organização de produção de bens e serviços.

Isso demonstra a necessidade de desenvolver um procedimento que permita o controle gerencial com foco estratégico no sistema de produção de bens e serviços e que permita monitorar as declarações de posição para o cumprimento e a consecução dos objetivos de médio e longo prazo. na empresa.

Conclusões

Em resumo da revisão do estado da arte e da prática, em relação ao objeto do objeto de estudo, conclui-se que:

1. Na bibliografia verificada, há pouco uso dos conceitos do sistema de produção de bens e serviços em incidentes variáveis ​​de controle com foco estratégico.

2. Existe um reconhecimento teórico da necessidade de gerenciamento do controle gerencial com foco estratégico, demonstrando objetividade prática.

3. Cada um dos autores parte do reconhecimento da ampla nomenclatura de termos que permitem definir os estados de adaptação, controle flexível para as condições ambientais que prevalecem na organização e afetam o sistema de gestão.

4. Existe um incentivo político em Cuba (Diretrizes do VI Congresso do PCC) para contribuir para elevar os padrões na produção de bens e serviços que justifiquem a finalidade do procedimento.

Bibliografia

• Abdullah, A et al.. Procedimento para a melhoria da qualidade dos processos. Aplicação na empresa química de Cienfuegos, UEB Polialba. Departamento de Engenharia Industrial. Cienfuegos Universidade de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez. Tese em opção do grau científico de mestrado em engenharia industrial Alabart pino, e Portuondo Vélez, AL. Cultura Organizacional + Melhoria nos Negócios = Prêmio de Excelência CCED, MES, Havana, Cuba Alfaro, Emigdio Resumo dos processos de pensamento. www.Google.com _______.. Teoria das restrições. www.Google.com Alfonso Robaina, D.. Diagnóstico para o gerenciamento integrado de Melhoria de Negócios. Excelente apresentação a nível nacional no XV 1º. Fase do Fórum Nacional de Ciência e Tecnologia. ISPJAE, Havana, Cuba_______ e Hernández, M..Gerenciamento integrado de processos de mudança. Apresentação no Congresso Internacional da Universidade de Matanzas. ISBN: 978-959-16-0555-9. Matanzas, Cuba_______ e Puig, A.. 2nd. Relatório parcial da introdução do gerenciamento de processos no modelo de Gerenciamento Estratégico do Grupo de Negócios de Informática e Comunicações de Transporte. Agosto de 2007. CETDIR. ISPJAE, Havana, Cuba_______. e Sandoval, MR. 2nd. Relatório parcial da introdução do gerenciamento de processos no modelo de Gerenciamento Estratégico do Industrial Shipyard Group. Agosto de 2007. CETDIR. ISPJAE, Havana, Cuba.Ansoff, I.. Qual é a estratégia da empresa? Enciclopédia de Gestão e Administração de Negócios, No.2. Editora Orbis. Espanha.Ayala Bécquer, P..Sistema de atividades para a projeção do transporte interno em fábricas de construção de máquinas em investidores de fases primárias. Universidade Central Marta Abreu de Las Villas. Santa Clara. Tese apresentada como opção ao grau científico do Doutor em Ciências Técnicas Ballou H, R.. Logística, controle e planejamento de negócios. Editora Diez de Santos, Madri, Espanha. Betancourt Tang, JR. Gerenciamento Estratégico: Navegando em Direção ao Quarto Paradigma. Edições eletrônicas gratuitas: www.eumed.net/libros/2006c/202/Revised: December, 2010] Blanco Rosales, H. Antes, durante e depois da estratégia./ Gestão por objetivos e gestão estratégica, a experiência cubana. Compêndio de artigos, CCED, MES, La Habana, CubaBoxwell, RJ. Benchmarking para competir com vantagem./ Ed. McGraw Hill, Espanha, 203 pp. Good, E. e Morcillo, P..Gerenciamento eficiente. Ediciones Pirámide, SA, Madri, Espanha _______.. Direção estratégica da empresa. Ediciones Pirámide, SA, Madri, Espanha Buffa ES (1987). Gestão de produções modernas. Livro Duro, Ed. Mc Graw Hill Book Company. Cora H.. Procedimento para melhorar a avaliação de desempenho de negócios a partir de uma abordagem baseada em processos. Estudo de caso da ETECSA. Tese apresentada como opção ao Mestrado em Ciências Técnicas. Holguin. CubaCastellanos Cruz, R..Implementação estratégica.: Novembro de 2010] Castro, F. Encerramento da V Reunião da Comissão Mista Cuba-Venezuela. Ed. Granma, No. 232, Segunda Edição. CubaCespón Castro, R. A seleção do sistema de gestão da produção nas empresas manufatureiras. IX Congresso de Engenharia Organizacional. Gijón. Espanha. 10 pp. Chase, RB.Gerenciamento de produção e operações. Manufatura e serviços (8ª Ed.). McGraw-Hill Interamericana, SA, Santa Fé de Bogotá, Colômbia Coletivo de especialistas, CETDIR, CETED, PECO. Elementos metodológicos e conceituais básicos para o processo de projeto, implementação e controle do planejamento estratégico e gerenciamento por objetivos. A Havana. Cuba, coletivo de autores, estratégia organizacional. CETED. Edições Félix Valera. A Havana. CubaDe Heredia Scasso, R.. Gerenciamento Integrado de Projetos - DIP-. Editorial da Aliança. Madrid. Espanha 593 pp. Decreto-Lei no.252. Sobre a continuidade e o fortalecimento do Sistema de Gestão Empresarial de Cuba. Seminário Nacional sobre o Decreto-Lei e seus regulamentos para a implementação e consolidação do sistema de Gestão e Administração de Empresas. Havana Cuba.28 de agosto e 29 de agosto de 2007 Decreto nº 281. Regulamentos para a implementação e consolidação do Sistema Estadual de Gestão de Negócios. Seminário Nacional sobre o Decreto-Lei e seus regulamentos para a implementação e consolidação do sistema de Gestão e Administração de Empresas. Havana Cuba. 28 e 29 de agosto de 2007 Díaz llorca, C.. A aplicação em Cuba da Gestão por Objetivos desde 1995./ Gestão por Objetivos e Gestão Estratégica, a experiência cubana. Compêndio de artigos, CCED, MES, Havana, Cuba______. Em direção a uma estratégia baseada em valores Domínguez Machuca, J et al. Gerenciamento de operações. Aspectos táticos e operacionais em produção e serviços. Espanha: Editorial MC Graw Hill; 1995.Fernández Sánchez, E… Gerenciamento de produção I. Fundamentos Estratégicos. Editorial Civitas, SA,Espanha.Fernández Alfarrín, Y. Procedimento para prever a demanda de oferta nas tradings. Tese apresentada como opção ao título de Mestre em Engenharia Industrial. Tutor: Marisol Pérez CampañaFernández, M.. Planejamento estratégico. Previsão do futuro na holding. Tese apresentada como uma opção para o grau científico do Master of Science. CETDIR-GERCONS. Havana, CubaFerrioL Sánchez, F. Princípios do Planejamento Estratégico Institucional em Cuba. Brochuras de Gestão, ano VI, Número 8, Cuba.Fiol, M.. O método OVAR. DEADE material. Grupo HEC, França, Fundora, A e outros. Programação e planejamento da produção. Parte 2, Ed. MES, Habana, CubaGuns, B.. Aprendizagem organizacional. Como obter e manter a vantagem competitiva./ Bob Guns e Kristin Anundsen./ Ed. Prentice Hall Hispanoamericana.Hernández Del Sol e Fabelo Garcia.. A aplicação de métodos prospectivos na melhoria do Planejamento Estratégico da FCEE: uma experiência a comentar. em Obser de la Econ, n ° 106. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2008/hsfg.htm Hernández León, R. e Coello González, S… O paradigma quantitativo da pesquisa Universidade Ed, Havana, Cuba Hernández Torres, M. Procedimento diagnóstico para controle gerencial aplicado em uma indústria farmacêutica. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Havana City. Hernández Torres, M. e Acevedo Suárez, J.. Um modelo de diagnóstico para controle de gestão de negócios. Brochuras de gestão. Ano VII. CubaHoyle D. e Thompson J.. Da garantia de qualidade à gestão: a abordagem baseada em processos. Ed. AENOR,Espanha 179 pp. ISO 9000: 2008 Sistemas de Gestão da Qualidade. Princípios e vocabulário fundamentais ISO 9001: 2008 Sistemas de Gestão da Qualidade. Requisitos ISO 9002: 2008 Sistemas de Gestão da Qualidade. Diretrizes para melhoria de desempenho Kaplan, RS e Norton, DP O Balanced Scorecard: mede que impulsionam o desempenho. Harvard Business Review, (janeiro a fevereiro), pp.71-79. EUA, 1992._______.. Por que as empresas precisam de um Balanced Scorecard? HBS. Artigos 1997. pp. 3 - 15 www.hbs.edu. _______.. Criando a organização focada na estratégia com o Balanced Scorecard. Publicado em Club Tablero de Comando www.tablero_comando.com. 2000 / a /.Knudsen González, JA. Projeto e gerenciamento da cadeia de suprimentos de resíduos agroindustriais da cana-de-açúcar. Aplicação a resíduos agrícolas de cana-de-açúcar, bagaço e méis.Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. Villa Clara. Cuba. Criando a organização focada na estratégia. Material traduzido por Guillermo Arana do original: The Balanced Scorecard Collaborative. www.bscol.com Machado Noa, N. e Garcia Fleites AO O balanced scorecard, como uma medida de desempenho estratégico. Ano VII. CubaMedina León et al. Ferramentas econômico-financeiras para tomada de decisão gerencialMedina León, A. & Nogueira Rivera, D. Monografia em formato eletrônico para a classificação e caracterização de sistemas de produção. Universidade de Matanzas "Camilo Cienfuegos", CubaMenguzzato, M. e Renau, JJ. A direção estratégica da empresa. Editorial Ariel, Barcelona. Espanha.Mintzberg, H.. A arte de moldar a estratégia./ Brochures Management, No. 5, CCED, MES, Havana, Cuba, 24 ppMorrisey, G.. Pensamento estratégico. Construa a base para o seu planejamento. Prentice Hall Hispanoamericana, Madri, Espanha, 119 ppNoda Hernández, Marcia E.. Modelo e Procedimento para medir e melhorar a satisfação do cliente em entidades turísticas. Tese em opção ao grau científico de Doutora em Ciências Técnicas, Universidade Central de Santa Clara "Martha Abreu" Villa Clara, Cuba Nogueira Rivera, D e Hernández Torres, M.. Controle de Gestão: Dimensões e Diagnóstico permanente. Revista de Engenharia Industrial Vol. XXIV, Nº 1_______.. Modelo conceitual e ferramentas de suporte para potencial controle gerencial em empresas cubanas. Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. Matanzas, Cuba, francês padrão.Gestão de qualidade. Gestão dos processos da Afnor: X 50-176, Partido Comunista de Cuba, relatório sobre as diretrizes da política econômica e social do partido e a revolução do VI Congresso do PCC. A Havana. Cuba. _______. Resolução Econômica do V Congresso do PCC. A Havana. Cuba.Pérez Campaña, M.. Procedimento para o design do Sistema de Controle de Gerenciamento da Produção. Tese apresentada como opção ao grau acadêmico de Mestrado em Gerenciamento de Produção. Universidade de Matanzas._______. Contribuição para o controle gerencial em elementos da cadeia de suprimentos. Modelo e procedimentos para organizações de marketing. Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. Villa Clara. Cuba_______. Do gerenciamento da produção ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.. Pérez Campdesuñer, R..Tecnologia para gestão da qualidade no destino turístico de Holguin. Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. Holguin. CubaPérez Llanes, R Modelo de Planejamento Estratégico s / ed, s / pPérez Pravia. MCModel para Gerenciamento de Restrições Físicas em Entidades Hoteleiras do Polo Turístico Holguinero. Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. Holguin. CubaPérez Velázquez, A.. A implementação estratégica como elemento fundamental começa com uma análise estratégica eficaz nas organizações e em seu ambiente. Observatório Econ. Latinoamericana, Nº 139, 2010. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2010/_______. Implementação estratégica como elemento fundamental para o sucesso das organizações no Observatório da Economia da América Latina.Nº 140, http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2010/_______.. A Implementação Estratégica que contribui para o SOPBS. Observatório da Economia Latino-Americana, Nº 309,. http://www.eumed.net/ce/2011a/pvrf.htm/Ponjuán Dante, G.. Gerenciamento de informações nas organizações. Editorial Felix Valera. A Havana. Cuba. 211 pp. Porter, ME. Estratégia e internet. Harvard Business Review, Vol. 79, Nº 1, EUA, Honda Pupo, GA. A implementação da estratégia em sua empresa. A liderança e os aspectos a serem avaliados para alcançar a eficácia da execução http: //www.GestioPolis.com_______.. Modelo estratégico de gestão para órgãos de segurança e proteção no contexto cubano. Tese apresentada como opção ao grau científico de Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE. Havana Cuba._______..A eficácia da implementação da gestão estratégica. Brochuras de gerenciamento. Ano VI Número 7. Cuba_______.. Gestão estratégica em organizações sem fins lucrativos (serviço público). Diferenças em relação à direção estratégica em organizações com fins lucrativos. Controle de gerenciamento http://www.5campus.com/lec-cion/direpupo, Espanha _______.. Da estratégia à gestão estratégica. Modelo de Gestão Estratégica Integrada. Abordagem para complementar os níveis estratégico, tático e operacional. Primeira parte. Ciências da informação. Vol. 35, nº 1, abril de 2004. ISSN-1606-4925 _______.. A integração dos níveis estratégico, tático e operacional na direção estratégica. Revista EAN. 52 SETEMBRO DE DEZEMBRO DE 2004 P 28-57. ISSN 0120-8160, Colômbia_______.. Modelo de Gestão Estratégica Integrada.Abordagem para complementar os níveis estratégico, tático e operacional. Segunda parte. Ciências da informação. Vol. 35, No. 2, agosto de 2004. ISSN-1606-4925 _______. Quais são os valores finais da organização. Parte I http: //www.GestioPolis.com_______. e Marcané Laserra, José. Gestão Estratégica Integrada. Uma abordagem para integrar os níveis estratégico, tático e operacional. Cuba._______.. Gestão Estratégica, Construção e Dimensões, Edições Futuras. A Havana. Cuba. 335 pp. Santos Norton, Maria Liliam. Concepção de uma abordagem de sistema para gerenciamento de suprimentos. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Cidade de Havana, 1996.No. 2, agosto de 2004. ISSN-1606-4925 _______. Quais são os valores finais da organização. Parte I http: //www.GestioPolis.com_______. e Marcané Laserra, José. Gestão Estratégica Integrada. Uma abordagem para integrar os níveis estratégico, tático e operacional. Cuba._______.. Gestão Estratégica, Construção e Dimensões, Edições Futuras. A Havana. Cuba. 335 pp. Santos Norton, Maria Liliam. Concepção de uma abordagem de sistema para gerenciamento de suprimentos. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Cidade de Havana, 1996.No. 2, agosto de 2004. ISSN-1606-4925 _______. Quais são os valores finais da organização. Parte I http: //www.GestioPolis.com_______. e Marcané Laserra, José. Gestão Estratégica Integrada. Uma abordagem para integrar os níveis estratégico, tático e operacional. Cuba._______.. Gestão Estratégica, Construção e Dimensões, Edições Futuras. A Havana. Cuba. 335 pp. Santos Norton, Maria Liliam. Concepção de uma abordagem de sistema para gerenciamento de suprimentos. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Cidade de Havana, 1996.tático e operacional. Cuba._______.. Gestão Estratégica, Construção e Dimensões, Edições Futuras. A Havana. Cuba. 335 pp. Santos Norton, Maria Liliam. Concepção de uma abordagem de sistema para gerenciamento de suprimentos. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Cidade de Havana, 1996.tático e operacional. Cuba._______.. Gestão Estratégica, Construção e Dimensões, Edições Futuras. A Havana. Cuba. 335 pp. Santos Norton, Maria Liliam. Concepção de uma abordagem de sistema para gerenciamento de suprimentos. Tese para escolha do grau científico do Doutor em Ciências Técnicas. ISPJAE, Cidade de Havana, 1996.

Anexo 1. Análise dos clusters dos modelos com uma abordagem estratégica

A aplicação da abordagem estratégica, tem o agrupamento que através das variáveis ​​Abordagem de Processo (PE); Melhoria contínua, (MC); Aprendizagem Organizacional, (AO); Elementos de integração (EI); Foco em clientes, (CE); Gerenciamento de mudanças (GC) e Controle de gerenciamento com foco estratégico (CE). Mostrar modelos

Fonte: self made

Não	Autor	CE	EP	AO	EI	GC	MC	CE
1	Meguzzatto, 1984	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0
dois	Eugenio Yañes, 1989	1	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0
3	Sallenave, 1992	1	0 0	0 0	1	0 0	1	0 0
4	Martelo e Campy, 1994	1	1	1	1	0 0	0 0	0 0
5	Goldratt, 1995	1	1	1	1	0 0	1	0 0
6	Certo, Samuel, 1995	0 0	0 0	0 0	1	1	1	1
7	Stoner, Jone, 1995	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	1	1
8	Pérez Llanes, 1996	0 0	1	0 0	1	1	1	1
9	Bem, E. 1997	1	0 0	0 0	0 0	1	0 0	1
10	Celso, 1997	1	1	0 0	1	1	1	0 0
onze	Navas- Guerra, 1997	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0	1
12	Thompson e Strickland, 1997	1	0 0	0 0	0 0	1	1	1
13	Melhoria de Negócios, 1998	1	1	1	1	0 0	1	0 0
14	Hernandez Torres, 1998	0 0	1	1	1	1	1	1
quinze	Kotler, P. 1998	1	0 0	0 0	1	0 0	1	1
16	Lazo, C, 1998	1	1	0 0	1	1	0 0	0 0
17	Harrington, H., 1998	1	1	0 0	0 0	0 0	0 0	0 0
18	Rodríguez González, 1998	0 0	0 0	0 0	1	0 0	0 0	1
19	Garciga, 1999	0 0	0 0	0 0	0 0	1	0 0	0 0
vinte	Rodríguez Valência, 1999	0 0	0 0	0 0	0 0	1	0 0	1
vinte e um	Pacheco, A. 2000	1	0 0	1	1	1	1	0 0
22	Kaplan; R. S e Norton, DP 2000	1	1	1	1	1	1	1
2. 3	Goldmsmith, J e Kenneth Cloke, 2001	1	0 0	1	1	0 0	1	0 0
24	Nogueira. D 2002	1	1	1	1	1	1	1
25	Ronda Pupo, 2002	1	0 0	1	1	1	0 0	1
26	Machado, N. 2003	1	1	1	1	1	1	1
27	Pérez Campaña, 2005	1	1	1	1	1	1	1
28.	Villa González, 2006	1	1	1	1	1	1	1
29	Urquiola Sánchez, 2007	1	1	1	1	1	1	1
30	Alfonso Robaina, 2007	1	1	1	1	1	1	1