O objetivo deste manual é apoiar membros de organizações sem fins lucrativos no desenvolvimento bem-sucedido de seus planos operacionais anuais, oferecendo processos e atividades práticas que maximizem as contribuições e garantam sua eficácia.
manual de planejamento operacional para organizações sem fins lucrativosDa mesma forma, pretende dar certeza para que os planos operacionais anuais concebidos sejam os que melhor se adaptem às suas necessidades presentes e aos recursos disponíveis, tanto na organização como nos seus membros, enquanto, através do processo utilizado, se fortalecem organizacionalmente e Contribuí para a conquista de um futuro sólido e de sucesso.
Por fim, que como resultado deste processo de planejamento operacional, oportunidades futuras de suporte à missão e visão da organização são alcançadas e, por sua vez, é promovida sua integração na vida social e econômica de sua localidade e, portanto, Portanto, do seu país.
Unidade 1
UM PLANO POR E PARA TODOS
A organização é fundamental para empoderar seus integrantes na luta pela conquista dos espaços sociais com eqüidade e sem discriminação, por isso suas ações devem estar voltadas para o fortalecimento de si como grupo social. Assim, a participação e o empenho dos seus membros tornam-se alicerces fundamentais da sua existência e força, desde a concepção dos seus planos à sua avaliação, envolvendo-se obviamente no seu processo de execução.
O ponto de partida, portanto, é ter ideias concretas e compartilhadas do que a organização precisa para ser capaz de cumprir plenamente e cumprir com sucesso sua missão e visão, sob um esforço comum que crie empoderamento, compromissos e desenvolvimento de habilidades de grupo em os membros.
Consequentemente, deve ser concretizado um plano adequado para cada momento manifesto na vida da organização, tendo em consideração:
- Envolver todos e cada um dos membros, e demais stakeholders chave, na decisão das prioridades da organização. plano.
- Verificar o nível de comprometimento e capacidade de seus integrantes em realizar o plano e alcançar os resultados esperados no futuro imediato.
- Resolver os problemas ou situações identificadas, e enfrentar os riscos no meio ambiente, com o planejamento planejado, para que seu sucesso não seja afetado.
Portanto, é importante aprofundar o processo de planejamento, pois não só uma proposta sólida será alcançada, mas também uma meta importante de desenvolvimento: o fortalecimento organizacional.
Para fazer isso, é conveniente levar em consideração as seguintes recomendações para iniciar qualquer processo de planejamento:
- Antes da elaboração do Plano Operacional Anual (POA), deve-se identificar, de forma participativa com os integrantes da organização, quais são as situações ou problemas comuns mais urgentes que devem ser superados ou resolvidos durante o ano, caso contrário o Você corre o risco de traçar um rol de boas ações e intenções sem nenhum suporte. Sendo realista na hora de formular os objetivos a serem alcançados para o ano a ser planejado, é preciso lembrar que algumas soluções ou decisões não dependem da própria organização, mas sim de instituições governamentais ou outros órgãos que nem sempre respondem positiva ou plenamente aos pedidos formulados. É necessário e imprescindível que a organização estabeleça uma estreita coordenação e presença com e nas instituições e órgãos chave presentes na sua localidade,para colaborar entre si e, assim, obter recursos (ou gerir acordos ou resoluções), necessários para o seu trabalho, ou para o bem-estar dos seus membros, especialmente quando esses recursos são de difícil obtenção. É sempre pertinente incorporá-los no Plano Acções anuais de formação e qualificação operacional dos membros da base da organização, para que sempre haja membros que possam posteriormente assumir a liderança ou a conduta da mesma. Dessa forma, todos aprendem e têm a oportunidade de se desenvolver na organização. Ou seja, em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gestores ou lideranças.necessárias para o seu trabalho, ou para o bem-estar de seus membros, principalmente quando esses recursos são de difícil obtenção. É sempre pertinente incorporar no Plano Operacional Anual ações de treinamento e capacitação dos membros da base da organização, para que eles sempre Pode contar com membros que podem posteriormente assumir a liderança ou gestão do mesmo. Dessa forma, todos aprendem e têm a oportunidade de se desenvolver na organização. Ou seja, em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gestores ou lideranças.necessárias para o seu trabalho, ou para o bem-estar de seus membros, principalmente quando esses recursos são de difícil obtenção. É sempre pertinente incorporar no Plano Operacional Anual ações de treinamento e capacitação dos membros da base da organização, para que eles sempre Pode contar com membros que podem posteriormente assumir a liderança ou gestão do mesmo. Dessa forma, todos aprendem e têm a oportunidade de se desenvolver na organização. Ou seja, em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gestores ou lideranças.É sempre pertinente incorporar ao Plano Operacional Anual ações de treinamento e qualificação para os membros de base da organização, para que esta possa sempre contar com membros que, posteriormente, possam assumir a liderança ou condução da mesma. Dessa forma, todos aprendem e têm a oportunidade de se desenvolver na organização. Ou seja, em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gestores ou lideranças.É sempre pertinente incorporar ao Plano Operacional Anual ações de treinamento e qualificação para os membros de base da organização, para que esta possa sempre contar com membros que, posteriormente, possam assumir a liderança ou condução da mesma. Dessa forma, todos aprendem e têm a oportunidade de se desenvolver na organização. Ou seja, em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gestores ou lideranças.Em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gerentes ou líderes.Em uma organização, a educação e o treinamento não devem ser vistos como uma ação e direito exclusivo de gerentes ou líderes.
Unidade 2
CONSTRUINDO O PLANO EM CONJUNTO
Todo processo de planejamento começa com a criação de uma equipe de planejamento, que pode ser composta por vários membros da organização (no máximo 5). Você também pode convidar alguém de fora da organização cujas habilidades e conhecimentos sejam úteis para essa tarefa. Por exemplo, você pode convidar alguém que tenha proficiência em orçamento ou que já tenha participado de outras experiências de planejamento relacionadas ao setor.
Essa equipe de planejamento deve encontrar respostas para seis grandes questões:
- Quem?… deve participar do processo de planejamento, pois quanto mais pessoas se envolverem, mais seu conteúdo será enriquecido e mais pessoas desejarão
veja seu sucesso. Por outro lado, ao incluir outros não membros da organização, será possível perceber em que medida o plano receberá apoio para sua execução, principalmente dos grupos de interesse da organização.
- Por quê?… o plano operacional anual precisa ser traçado e o quê?… se espera que seja alcançado. Ambas as questões estão interligadas, a primeira é respondida identificando qual é o problema ou situação a ser resolvido? e o segundo pensando em como o problema ou situação será resolvido, tarefa que se facilita com a definição ou análise da visão e missão da organização e com a elaboração de seu diagnóstico situacional.
- Onde?… Haverá reuniões de planejamento; Quando?… As atividades de planejamento acontecerão e quais os prazos e como?… O plano da organização será desenvolvido. Essas questões podem ser respondidas na elaboração do plano de trabalho do processo de planejamento, que estabelece todas as atividades a serem realizadas pela equipe, local de realização, data e responsabilidades de cada uma das pessoas envolvidas e os aspectos a serem executados. em mente necessário para o processo.
Por outro lado, como em toda organização integrantes de diferentes origens, deve-se garantir que um representante de cada grupo integrado seja incluído no processo de planejamento. Da mesma forma, garantir que as mulheres (também meninas, meninos e jovens) se envolvam nele em igual número e oportunidades desde o início.
REFLEXÕES IMPORTANTES
Por fim, vale refletir sobre a importância da boa execução do plano, visto que sua execução incorreta atinge a todos na organização porque:
- Os membros da organização deixam de confiar nos líderes.
- Nenhuma experiência é obtida e quando novos desafios surgirem, eles não poderão ser enfrentados.
- Você age de forma desordenada, o que pode complicar ainda mais a situação em que se encontra.
- Se alguém não cumpre a responsabilidade de outrem, sobrecarrega o trabalho e isso limita o desempenho de outras atividades que também são importantes.
- A organização continuará com os mesmos problemas por muito, muito tempo e, portanto, seus inconvenientes.
Outro elemento importante é a comunicação, é possível que você esteja trabalhando muito e obtendo resultados visíveis, mas é sempre necessário que, de forma responsável, um relatório detalhado do que está sendo feito e como é apresentado aos membros da organização se faz.
As assembleias relatoras de uma organização servem para:
- Apresentar tudo o que foi feito para garantir os resultados propostos
- Apresentar o que não foi alcançado, as razões e as medidas que foram tomadas para resolver os obstáculos.
- Analisar as principais dificuldades enfrentadas, bem como os elementos que facilitam o trabalho
- Mostrar a gestão transparente dos fundos que recebemos, como os temos obtido, de que fontes, como os investimos e o que falta levantar.
- Receber sugestões, apoios ou até mesmo alguma crítica que nos faça melhorar aquelas coisas em que estamos falhando.
UNIDADE 3
ESTRUTURA CONCEITUAL DOS PLANOS OPERACIONAIS
Numa organização é comum encontrar problemas, situações ou deficiências que dificultam o seu desenvolvimento e / ou desenvolvimento e, portanto, de seus membros. Muitos desses problemas, situações ou deficiências não terão solução ou não poderão ser superados se os membros da organização não assumirem a responsabilidade por eles, ou seja, “se não agirem sobre o assunto”.
Muitas vezes você tem vontade de resolver ou superar problemas, situações ou deficiências, mas não sabe por onde começar, é quando é preciso definir ações concretas, onde cada um faça a sua parte e contribua, de forma ordenada, propor alternativas e colocá-las em prática, surgindo, como consequência, a necessidade de planejar, e para planejar é preciso saber como se faz e como todos podem participar.
Planejar significa prever, pensar o que fazer, planejar com antecedência as ações e atividades dos membros da organização.
Ou seja, um plano deve deixar claro:
- O que vai ser feito?
- Por que e para que vai ser feito?
- Quando cada atividade será realizada e em que ordem?
- Com que recursos humanos e materiais será realizada cada atividade?
Portanto, o planejamento operacional em uma organização social é um processo ordenado e consensual de ações que são selecionadas, organizadas e apresentadas, de forma integrada e coerente, para atingir um ou mais objetivos que resolvam um ou mais problemas, situações ou deficiências que são previamente identificados através de diagnóstico ou reuniões com os membros da organização.
O planejamento operacional é de curto prazo, geralmente um ano, e é derivado da visão e missão da organização ou, no melhor dos casos, de seu plano estratégico.
O instrumento utilizado para apresentar as informações geradas a partir do planejamento operacional é conhecido como Plano Operacional Anual (POA), que pode ser dividido por trimestres ou semestres para facilitar sua execução e
rastreamento. 3
O POA inclui também, de forma detalhada, o orçamento correspondente ao ano previsto, de acordo com as diferentes categorias de despesas e fontes de financiamento. É preparado em estreita coordenação com o planejamento das atividades.
Em outras palavras, o planejamento operacional permite projetar a razão de existência da organização, bem como as estratégias e meios para sua realização, portanto, deve ser realizado com a participação mais ampla e representativa possível de seus membros, de forma a identificar suas demandas mais sinceras e tome decisões sobre aquelas que serão tratadas como uma prioridade através do plano.
Um elemento a levar em consideração é que todo planejamento deve ser continuamente revisado em resposta às mudanças políticas, às novas necessidades da população beneficiária, à possível escassez de recursos ou à medida que seus objetivos são alcançados.
Se, por um lado, a participação dos membros da organização contribui para a identificação dos problemas e necessidades existentes, além de discernir as ações e atividades que ajudariam a resolver esses problemas, por outro lado permite definir os passos estratégicos a seguir para a concretização de cada objetivo e determinar quem assumirá as diferentes tarefas necessárias para a execução do plano. Mas, o mais importante, ajuda a unificar e consolidar a organização.
Em outras palavras, o processo de planejamento é importante na vida de uma organização porque lhe permite:
- Concentrar seus recursos em torno de seus objetivos.
- Torne sua atividade sustentável ao longo do tempo.
- Adquira novas experiências
- Evite cair em um ativismo desordenado e sem objetivo.
- Unificar critérios e coordenar os esforços de seus membros.
- Antecipar os recursos necessários e as situações que possam surgir.
- Melhorar o uso do tempo e da energia organizacional e evitar interrupções e falhas.
- Identificar as necessidades específicas das mulheres, jovens, adultos e idosos e meninos e meninas, e considerá-las dentro do trabalho da organização para que também se beneficiem das ações que realizam.
Por fim, o planejamento operacional serve como guia principal (não como camisa de força) para a condução das atividades e o uso racional e alocação dos recursos disponíveis para a organização durante o período planejado.
Por outro lado, estabelece quais iniciativas e mudanças a organização deseja obter, com quem e por que, ao mesmo tempo que fornece elementos para a definição de:
- Métodos de intervenção para a prestação dos seus serviços de forma diferenciada, de acordo com as exigências e tipologia dos seus membros, respeitando os princípios da equidade de género;
- Mecanismos para incorporar outros atores na execução do plano;
- Mecanismos de fortalecimento da capacidade organizacional e administrativa de seu Conselho de Administração, bem como de seus comitês de trabalho.
O instrumento metodológico utilizado principalmente nas fases de concepção e avaliação do plano operacional é o Quadro Lógico, uma vez que permite a elaboração coerente e articulada dos seus componentes centrais.
Unidade 4
MISSÃO E VISÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO
A missão
A missão foi e é tradicionalmente apontada como o elemento mais importante de qualquer organização e refere-se à razão de ser de sua existência social.
ELEMENTOS DA MISSÃO
A formulação da missão geralmente inclui três elementos principais:
a) O propósito da organização, isto é, para que existe a organização e o que ela está tentando realizar? A declaração de propósito deve focar mais nos resultados a serem alcançados do que nos meios para alcançá-los.
b) As principais áreas de ação nas quais a organização está comprometida para atingir seu propósito: o que ela tem que fazer para cumprir o propósito?, o que lhe confere caráter e diferença em relação a outras organizações. Às vezes, a missão especifica as áreas que a distinguem e diferenciam como organização, ou seja: o que ela sabe fazer melhor?
c) Os destinatários ou grupos-alvo dos programas ou serviços fornecidos pela organização, ou seja: Para quem existimos? Quem são os beneficiários do nosso trabalho? e, às vezes, o problema que a organização tenta resolver ou a necessidade que ela tenta cobrir, satisfazer ou atender.
É preciso lembrar que o que caracteriza as organizações sem fins lucrativos é seu compromisso e valores de transformação social.
Um exemplo de declaração de missão poderia ser:
MISSÃO:
“Tornar as alas (propósito) social e politicamente visíveis e _________________ (destinatários) do departamento de ____________, por meio de defesa política institucional, divulgação pública de seus direitos e apoio integra sua luta pela inclusão social na equidade e sem discriminação (áreas de atuação ou estratégias). Acreditamos na criatividade, na participação, na solidariedade e na igualdade de oportunidades como valores essenciais que inspiram as nossas ações e que lhes permitirão e _________________ serem verdadeiros protagonistas do seu futuro (valores). ”
Muitas vezes a apresentação da missão é abordada e desenvolvida separando os seus diferentes elementos, através de expressões como:
- QUEM SOMOS?: Na resposta a esta pergunta por vezes se incluem os valores: “Somos uma entidade sem intenção de lucro de natureza plural, apolítica,… ”.
- FINS SOCIAIS OU OBJETIVOS: "Nossos objetivos principais são…"
- O QUE FAZEMOS?: Serviços que a organização oferece, áreas de especialização, atividades principais, etc.
- A QUEM VAMOS? Destinatários, beneficiários ou usuários do trabalho da organização.
Embora o importante seja que toda esta informação seja apresentada de forma transparente e do conhecimento dos membros da organização e dos principais stakeholders, é altamente recomendável ter uma declaração de missão única e concisa, que permita, por um lado, identificar claramente para a organização perante as demais e, por outro lado, para exercer uma influência motivadora e orientadora da ação.
Tudo o que a organização faz deve estar sujeito à sua missão e qualquer que seja a sua atividade, deve ser analisado e justificado à luz da sua coerência e contribuição para o cumprimento da missão. Por isso, a missão é a base fundamental para a formulação dos objetivos e metas da organização.
A visão
A visão de uma organização tenta descrever a imagem ideal que você deseja ter da organização no futuro, é uma imagem norteadora do sucesso da organização. Nesse sentido, a visão reflete um conjunto de aspirações, sonhos ou esperanças da organização a longo, médio ou curto prazo.
A declaração de visão deve ser consistente com os valores e cultura da organização, desafiar a organização e ser ambiciosa e envolvente o suficiente para motivar a equipe da organização em seu trabalho diário. Mas, ao mesmo tempo, deve ser realista o suficiente, facilmente compreensível, conhecido e compartilhado por todas as pessoas da organização.
Também costuma ser considerado adequado, ainda mais no campo das organizações não governamentais, que a visão expresse a contribuição que a organização dá à sociedade.
Para formular a visão da organização, pensando num cenário de tempo específico, será dada uma resposta sobre:
- O que aspiramos? O que queremos que nossa organização seja nos próximos anos ou daqui a um ano?
- Como queremos mudar as condições de vida do setor que representamos? Quão diferente queremos que seja?
- Que papel queremos que nossa organização desempenhe na área geográfica em que interagimos?
- Como gostaríamos que os outros vissem a organização?
As ideias que surgem da discussão em grupo são anotadas e classificadas em ordem de importância e, a partir daí, procede-se à redação. O resultado deve ser submetido à discussão dos membros da organização para concordância e, se for o caso, introduzir as devidas correções até a sua aprovação definitiva.
Um exemplo de visão poderia ser escrito da seguinte forma:
VISÃO:
“Nossa organização é amplamente reconhecida entre a população e as instituições envolvidas no cumprimento dos direitos de seus membros, por sua liderança ativa e na prestação de serviços que visam garantir que os membros tenham oportunidades reais e iguais para entrar na sociedade e exercer plenamente seus direitos de cidadania".
UNIDADE 5
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL: O DIAGNÓSTICO
O processo de formulação do plano operacional consiste, em última instância, em responder e estabelecer a relação entre estas três questões:
- O que o plano busca (seus objetivos)? Por que ele persegue esses objetivos (a justificativa do plano)? Qual é o problema a ser resolvido?
Este processo pode ser dividido em duas partes, ambas destinadas a responder aos questionamentos anteriores:
- A primeira consiste em definir, de forma convincente, a relação lógica entre o problema a resolver e o plano a seguir para a sua solução, sendo fundamental que o problema seja definir a partir de uma análise objetiva e exaustiva da situação atual e do ambiente social e político em que a organização opera com os membros mais representativos da organização.
- A segunda demanda que o problema a ser resolvido com o plano seja levantado a partir da observação e análise cuidadosa da realidade pelos membros da organização, sem intervenção externa, desde que se defina "de fora" correr o risco de fazer
uma identificação incorreta (total ou parcialmente) que viciaria todo o ciclo de vida do plano.
O exposto denota que o diagnóstico, longe de ser uma simples análise preliminar da realidade atual, é uma ferramenta essencial em qualquer processo de planejamento para estabelecer qual o problema ou problemas que o (s) objetivo (s) do plano irão enfrentar e para iniciar todo o ciclo. vida do mesmo.
Ao perguntar qual o diagnóstico mais "correto" e, portanto, qual a definição "correta" do problema e, portanto, do plano, a importância vital da participação dos membros mais representativos do organização na elaboração do diagnóstico e identificação do problema. Com efeito, um mau diagnóstico levará a uma identificação errônea dos principais problemas, mesmo que as técnicas de identificação de problemas sejam aplicadas corretamente. Da mesma forma, uma má formulação do plano o impedirá de atingir os objetivos desejados e será inútil executá-lo e avaliá-lo com eficiência e com todas as "regras de planejamento".
Apesar do fato óbvio de que todo plano operacional deve estar claramente vinculado a um ou mais problemas a serem resolvidos, na prática muitos líderes ou gestores de organizações não questionam a realidade objetiva em que a organização e seus membros se encontram, ou sobre o meio envolvente, ao contrário, embarcam em uma maneira aventureira de identificar e definir objetivos, metas e ações do plano com base em suas próprias experiências, percepções e / ou especulações, sem parar de se perguntar sobre sua relevância em relação a ou os problemas reais que os membros percebem, e consideram que o plano assim concebido e formulado é correto, que satisfaz os requisitos do trabalho organizacional e reflete uma alternativa de desenvolvimento "óbvia" e "eficaz" para a organização.
No pior dos casos, eles consideram o planejamento como um requisito a ser cumprido por agências doadoras ou instituições de apoio e formulam o plano como um brainstorming que, em segundo plano, está dissociado das necessidades objetivas de fortalecimento e desenvolvimento da organização e não apontam (muitas vezes nem se relacionam) para seus objetivos específicos, é simplesmente um plano porque é um plano.
Portanto, o objetivo principal do diagnóstico deve ser desenvolver uma interpretação do processo de mudança necessário à organização, como base para definir, como um todo, ações sistemáticas voltadas para o desenvolvimento de seus membros e, portanto, da própria organização, aumentando benefícios para os grupos-alvo e garantir a sustentabilidade da organização. Ou seja, deve fornecer informação adequada e oportuna para:
- Estabelecer qual é o principal problema ou problemas enfrentados atualmente pela organização e seus membros, com foco em particular nas relações entre a situação no nível organizacional e a situação do ambiente local em que interage.
- Estabelecer as causas e efeitos dos problemas identificados, para direcionar a análise para aquelas que podem ser resolvidas através de soluções viáveis.
- Identificar as medidas ótimas para enfrentar a situação presente e / ou vigente, ou seja, de que forma pode ser melhorada ou superada.
- Projetar a situação atual sem o plano, a fim de prever o que aconteceria se não fosse feito (como isso afetaria a organização se o plano não fosse executado?), O que permitirá identificar os benefícios e custos especificamente atribuíveis planejar.
Além disso, o diagnóstico permite identificar as margens de confiabilidade do plano, quanto mais precário o diagnóstico (por falta de dados, dificuldades técnicas, etc.), mais limitado será o plano. Consequentemente, um bom diagnóstico é a base fundamental para a correta definição e formulação de qualquer plano operacional.
Quando a organização já possui experiência na elaboração de um plano operacional, ou seja, não é formulado pela primeira vez, a avaliação do plano anterior deve ser incorporada como informação pertinente para o diagnóstico do plano atual, mas a avaliação exaustiva e objetiva nunca deve ser dispensada. da situação real em que vai ser formulado e executado.
Embora seja verdade que um plano operacional pode dar continuidade a ações não concluídas do período anterior, ou que requerem extensão no tempo devido à sua importância, estas devem ser adaptadas ao contexto e às condições em que o novo plano é formulado.
Unidade 6
O MÉTODO SWOT
SWOT é um método de análise que analisa diferentes dados da organização, o seu contexto e ambiente e permite diagnosticar a sua situação, a sua posição no contexto, o seu estado interno e a seguir definir e planear o seu papel e acção no ambiente.
A partir do conhecimento obtido com um SWOT, decisões podem ser tomadas, reformulando a missão da organização e suas estratégias e objetivos.
A aplicação deste método é muito simples. Trata-se de analisar os pontos fortes e fracos da organização interna e externamente, as oportunidades e ameaças do contexto (instituições governamentais, doadores, outros atores sociais, etc.).
DA ORGANIZAÇÃO
Pontos Fortes (F) Pontos Fracos (D)
DO CONTEXTO
Oportunidades externas (O) Ameaças (A)
Identificação de pontos fortes e fracos
As organizações são constituídas por pessoas e recursos materiais de diferentes naturezas que se integram para realizar ações de outra natureza, a fim de cumprir uma missão específica. Consequentemente, pode-se determinar que não existe uma organização perfeita, todas têm pontos fortes e fracos (pontos fortes e fracos; aspectos positivos e negativos).n Os pontos fortes são constituídos pelas situações, atributos, qualidades e recursos da organização, que são positivos e cuja ação é favorável. Eles são forças motrizes, capacidades próprias notáveis que contribuem positivamente para a missão organizacional.
Em vez disso, as fraquezas são aquelas situações, recursos ou outros fatores que explicam as dificuldades dentro da organização; problemas que afetam ou limitam suas perspectivas, impedem o adequado desempenho da gestão.
Fazer uma análise dessas forças na organização permite identificar os pontos fortes para promovê-los e os pontos fracos para eliminá-los ou corrigi-los.
Estas informações constituem uma fonte valiosa para a construção de qualquer plano de organização, nomeadamente para a formulação dos objectivos a seguir e das estratégias a implementar.
Os pontos fortes e fracos da organização podem ser analisados para cada uma das dimensões propostas na análise organizacional.
É necessário ordenar e classificar os pontos fortes e fracos de acordo com a avaliação de seu impacto na gestão organizacional.
Embora uma organização possa ser considerada relativamente pequena, a análise de seus pontos fortes e fracos internos deve ser completa.
Para realizar uma avaliação o mais completa possível, será necessário questionar o quão bem a organização trabalha em relação aos diferentes aspectos que dizem respeito à sua vida social e política. Para a análise destes aspectos, pode ser considerada a aplicação da tabela de avaliação interna.
Responsabilidade social
Para aplicar o gráfico de avaliação interna, as seguintes etapas podem ser seguidas:
- Selecione os fatores a serem avaliados. São tomados os fatores internos utilizados pela nossa organização e estabelecida a ordem em que serão analisados Avaliação dos fatores. Para a avaliação de cada fator, passamos a discutir o que pensa cada um dos membros que participam do planejamento. Ao tirar conclusões, cada fator recebe uma classificação compartilhada para determinar seu impacto. Identificação de oportunidades e riscos. Nesse ponto, a atenção é colocada nos cenários em que a organização atua, a fim de identificar os principais processos que nela ocorrem e como estes podem afetá-la positiva ou negativamente.
O que são oportunidades? Oportunidades são fatores favoráveis que encontramos no contexto e que devem ser trabalhados para torná-los úteis.
O que são ameaças de risco? Riscos-ameaças são fatores adversos ao meio ambiente, que impactam, afetam e / ou colocam em perigo a vida da organização.
A análise do ambiente deve ser feita da forma mais profunda e precisa possível, identificando sistematicamente os fatores de maior importância potencial para a organização. Quanto maior e melhor for a avaliação realizada, maior será a possibilidade de enfrentar com êxito as turbulentas mudanças que estão a ocorrer no ambiente.
Para o estudo do ambiente ou cenário da organização devemos colocar a ênfase no diagnóstico de qual é e será o comportamento, entre outros, dos seguintes atores:
- o Estado, a mídia, os beneficiários ou membros, os doadores, os centros de atenção e outras Organizações afins (isso pode significar uma competição, uma possível aliança estratégica ou terreno para negociação).
Em seguida, é necessário analisar o conjunto de situações ou fatores gerados pelos diferentes atores mencionados acima em sua interação com o contexto da organização.
Para cada ator (Estado, mídia, beneficiário, etc.), seria necessário estudar o comportamento dos diferentes fatores com os quais se constrói uma nova mesa de avaliação, mas desta vez "externa".
Tabela de avaliação externa
sociocultural Quais relações são estabelecidas, qual linguagem é usada, quais valores são promovidos, etc.
Político - administração pública Quais os trâmites administrativos a seguir, a quem contactar, onde reside o poder e o conhecimento do que nos interessa.
Econômico Como eles funcionam economicamente, quais padrões de preços são usados, etc.
Demográfico Quantos são, qual a sua perspectiva de crescimento.
Tecnológico Quais ferramentas e conhecimentos são aplicados ou necessários, etc.
Legal Quais são os regulamentos atuais.
Competência Qual o nível de participação e capacidade que outros atores têm nas áreas que nos interessam.
Ecologia Quais efeitos desejados e indesejados são produzidos no meio ambiente.
As etapas a seguir são semelhantes às da matriz de avaliação interna.
Análise dos resultados da avaliação interna e externa
Feita a avaliação interna e externa, são analisadas em conjunto, relacionando as características ou aspectos selecionados que devem ser observados nas duas avaliações e, a seguir, são colocadas em uma tabela como as apresentadas a seguir:
Do cruzamento das variáveis surge a formulação das estratégias a seguir, que podem ser apresentadas em quatro situações possíveis:
- Pontos Fortes Oportunidades: Neste campo ocorre a situação ideal, os pontos fortes da organização estão relacionados às oportunidades do meio ambiente. Pontos Fracos Oportunidades: Aqui se juntam os pontos fracos da organização, que devem estar muito atentos e tentar corrigir, com as oportunidades do ambiente, que devemos tentar aproveitar ao máximo Pontos fortes Ameaças: Nesta situação os riscos do contexto estão relacionados com os pontos fortes da organização. Aqui, a força da organização deve ser aproveitada ao máximo para superar os riscos colocados pelo meio ambiente Fraquezas Ameaças: É a pior das situações, porque as fraquezas da organização se combinam com os riscos do meio ambiente. As chances de sucesso são minimizadas,Mas é preciso apelar à criatividade na formulação de estratégias que permitam mudar as condições iniciais e enfrentar essas situações.
Em conclusão, a análise SWOT permite não só avançar na análise da situação interna e externa da organização, mas também abre caminho para a tomada de decisões e o planejamento estratégico. Isso geralmente leva a uma reformulação da visão da missão. Todo esse processo culmina e se reflete em um produto explícito: a formulação de programas.
Unidade 7
DETERMINAÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
Definição de objetivos A
partir da análise realizada e do conjunto de questões identificadas no diagnóstico, é possível estabelecer quais são as prioridades estratégicas que nortearão a organização nos próximos 12 meses, ou seja, definir e selecionar os objetivos em torno a quem vai ser articulado o processo de mudança desejado para isso.
Os objetivos expressam o que queremos alcançar e, portanto, irão posteriormente determinar as estratégias ou meios para alcançá-los.
Com base na visão e missão, os objetivos são desdobrados em objetivos estratégicos ou gerais, objetivos específicos ou intermediários e objetivos operacionais ou de resultados.
Na base dos objetivos estão as diferentes atividades que a organização realizará e os recursos ou insumos necessários à sua execução.
É necessário ordenar os objetivos de acordo com a sua importância, desde os objetivos mais estratégicos, situados nos níveis superiores, aos objetivos mais operacionais, que se localizam nos níveis inferiores.
Os objetivos indicam o que queremos alcançar, como, quando, para quê e para quem. Portanto, cada objetivo é em si mesmo um fim, mas também um meio para atingir os objetivos de nível superior.
Todos os objetivos devem estar subordinados à missão e ser coerentes com ela, o que dá à organização um direcionamento claro de suas ações e evita cair em um ativismo irrefletido que na maioria das vezes não fica claro aonde leva.
Cada um dos problemas identificados pode ser reconvertido em um objetivo, onde as relações de causa e efeito são transformadas em relações de meios-fins.
Sempre que possível, os objetivos e estratégias devem responder a um consenso básico na organização e ser claramente conhecidos e compreendidos por todos e cada um dos membros da organização.
No entanto, esse consenso é frequentemente complicado à medida que os objetivos são especificados ou aumenta o número de pessoas envolvidas com interesses diferentes em relação a eles.
Em parte e por este motivo, muitas organizações não conseguem definir bem os seus objetivos ou a sua declaração é muito geral, confusa ou ambígua, o que torna difícil estabelecer estratégias adequadas ou definir variáveis e indicadores que permitem objetivamente avaliar o cumprimento dos objetivos. os mesmos.
Há uma série de diretrizes gerais que visam facilitar a formulação de objetivos efetivos, entre elas vale destacar:
- Os objetivos devem geralmente ser derivados dos pontos críticos identificados no diagnóstico, ou seja, um objetivo surge da reconversão de um problema ou situação negativa para uma situação objetiva ou positiva.
- Os objetivos devem sempre refletir finalidades concretas para as ações a serem realizadas e representar os efeitos ou resultados da ação, e não as atividades realizadas para alcançá-los.
- Devem ser declarados de forma clara, breve, simples e compreensível.
- Devem estar claramente alinhados com a missão e com os objetivos traçados a nível estratégico.
- Devem ser realistas e, ao mesmo tempo, devem representar um desafio que estimule sua realização.
- Devem ser avaliáveis e mensuráveis, de forma que seja possível atribuir indicadores quantitativos através dos quais se verifica o nível de realização ou desempenho organizacional.
- Devem refletir um resultado chave a ser obtido na área ou programa ou serviço em que se encontram.
- Cada equipe ou pessoa responsável deve estar comprometida em definir e atingir seus próprios objetivos.
Em geral, as prioridades estratégicas devem representar os desafios mais importantes que a organização enfrenta em relação à sua posição no meio ambiente, e referem-se tanto à organização como um todo quanto às diferentes áreas relevantes para o cumprimento adequado de sua missão (serviços a clientes). usuários, apoio social, financiamento, etc.).
Formulação de estratégias
Depois de selecionar os objetivos do plano, procedemos à análise e avaliação das estratégias necessárias, possíveis e mais convenientes para alcançá-los, e são definidas como os caminhos, formas ou abordagens possíveis e necessárias para atingir os objetivos. Em outras palavras, as estratégias respondem à pergunta COMO FAZER?
A mesma classificação dos objetivos já oferece uma ideia das estratégias possíveis para a sua concretização. Porém, uma vez determinados os objetivos, será necessário contemplar todas as estratégias possíveis para cada um deles, avaliando as diferentes alternativas de intervenção e muitas vezes procedendo a um exercício de priorização entre elas.
Vários critérios podem ser usados para priorizar possíveis estratégias, mas, como critério geral, recomenda-se focar naquelas estratégias que potencializam os pontos fortes internos da organização e servem para superar suas principais fragilidades, bem como para se posicionar de forma adequada no ambiente em que atua. interage, reduzindo os riscos ou ameaças que apresenta e aproveitando as oportunidades que oferece.
Deve-se levar em consideração que toda organização atua em um ambiente cada vez mais competitivo, tanto na atração de recursos (financeiros, humanos, etc.), quanto na prestação de serviços, portanto, na hora de selecionar estratégias é importante basear-se naquilo que a nossa organização tem uma clara vantagem ou pode “distinguir” em relação às outras organizações do sector (prestar serviços diferenciados, especializar-se num segmento específico de utilizadores, estabelecer procedimentos e metodologias inovadoras, etc.).
Não existem respostas válidas ou receitas universais para enfrentar os dilemas permanentes que muitas organizações geralmente enfrentam ao selecionar as diferentes estratégias a seguir. Esses dilemas, geralmente, tendem a ser complexos e difíceis de resolver, muitas vezes prestando-se a respostas de caráter simbólico que, sem atacar as causas específicas dos problemas, visam amenizar seus efeitos mais evidentes.
De um modo geral, como critérios relevantes para a seleção das estratégias de intervenção podemos apontar: a adequação à missão, o custo, o prazo de concretização dos objetivos, o impacto na qualidade de vida dos destinatários, os riscos que a estratégia envolve, etc.
Por fim, recomenda-se que cada uma das estratégias seja formulada detalhadamente indicando os meios e os tempos (repartição das atividades e tarefas, cronograma, gestores, recursos e orçamento, etc.) necessários para realizá-las, pois isso permitirá realizar o abordagens estratégicas para uma dimensão operacional.
Unidade 8
ESPECIFICANDO ATIVIDADES
Esta etapa busca detalhar as atividades necessárias para o sucesso do plano e para a execução das estratégias definidas. Em geral, cada atividade deve ser enquadrada nas seguintes categorias:
- Tarefas de pesquisa.
- Atividades de fortalecimento do grupo.
- Atividades que ajudam a persuadir os tomadores de decisão e as principais partes interessadas.
No planejamento, é importante preencher as lacunas de informação existentes, uma vez que a gestão de informações objetivas e precisas é um elemento chave para definir estratégias eficazes e realistas.
Vale lembrar que, para qualquer plano, são necessárias informações sobre o problema a ser resolvido e suas causas, sobre o funcionamento dos espaços de decisão, sobre os atores-chave e sobre as capacidades da própria organização.
A informação também é fundamental para a elaboração dos argumentos a favor do plano, pois é útil que estes incluam elementos objetivos que apontem para a viabilidade e eficácia do plano, o que permitirá responder a qualquer oposição que possa surgir, especialmente se vier de oponentes influentes dentro da organização.
Embora nem todos os membros possam estar ativamente envolvidos em cada etapa do planejamento, o plano deve ter o apoio de todos e cada um dos membros da organização, ou pelo menos da grande maioria, para evitar a geração de problemas de confronto interno. e antagonismo, e tornam o plano uma questão de pouca legitimidade e pouco apoio organizacional.
Portanto, e para enriquecer e alcançar a apropriação do plano, é importante consultar e validar o plano entre todas as pessoas (ou os mais representativos), para garantir que a base social teve a oportunidade de contribuir e ter uma opinião. Todos devem estar atentos ao processo para garantir que o plano seja consistente com seus interesses, missão e prioridades e que as principais decisões de planejamento tenham total suporte organizacional.
É óbvio que, para a execução do plano, é necessário recursos financeiros, visto que muitas de suas ações-chave (tempo dos associados, estudos técnicos, assessoria, fotocópias, mobilizações, equipamentos de escritório, etc.) são traduzidas nas despesas econômicas, cujos detalhes podem ser apresentados em uma matriz que especifica o seguinte:
Item ou Despesa
O que será adquirido ou contratado? Valor
Quanto investir? Fonte De
onde vêm os fundos? Comentário
O que ter em mente?
Portanto, o plano deve definir as atividades especificamente e relacioná-las com a respectiva estratégia. Uma vez que as atividades de cada estratégia tenham sido selecionadas, elas devem ser apresentadas em uma ordem coerente em um plano escrito. Deve ser especificado para cada atividade o resultado esperado com seus respectivos indicadores de medição, data ou período de execução, responsável e recursos necessários. Nesta etapa, a análise conjuntural e política assume especial importância para definir:
- Quais atividades devem ir primeiro e quais depois.
- Quais atores-chave devem ser abordados.
- Se os pontos fortes da organização e as oportunidades do ambiente social e político estão sendo aproveitados.
Existem muitas maneiras de desenhar um plano e a organização deve adaptar o esboço que for mais conveniente para ela em termos operacionais. Um exemplo de design funcional seria o seguinte:
Índice de um documento POA
1. Introdução
2. Resumo executivo
3. Descrição do plano
Inclui um resumo dos objetivos, princípios estratégicos, componentes, organização, usuários, período de execução e planejar o orçamento.
4. Avaliação do POA do ano anterior
Inclui conquistas, problemas de execução, aspectos a serem ampliados e outros a serem fortalecidos.
5. Orientações estratégicas e operacionais para o ano correspondente. Descreve as orientações estratégicas e operacionais para a execução do POA.
6. Conteúdo do POA do ano correspondente
Desdobra para cada objetivo as atividades, as metas do ano e os recursos necessários, incluindo as estratégias que serão utilizadas para os atingir. O POA deve abordar explicitamente as seguintes questões:
- O que está sendo feito e quanto (atividades planejadas e suas metas em relação aos objetivos do plano)?
- Para quem? (Beneficiários (as) / usuários (as) por atividade e área)
- Quem os faz (responsáveis pelas atividades e com quem se articula)?
- Quando eles terminam (tempo de espera)?
- Quanto custam?
- Como medir as atividades principais (indicadores de monitoramento)?
- Como fazer (estratégia operacional)?
Essas informações geralmente são apresentadas em tabelas.
7. Orçamento
8. Mecanismos para monitorar e avaliar o AWP
9. Mecanismos para disseminar o AWP
10. Anexos
Outras sugestões a serem consideradas ao especificar as atividades do plano seriam:
- A equipe responsável pelo processo de planejamento deve ser pequena, mas representativa dos membros integrados na organização.
- Definir indicadores quantitativos e qualitativos para medir os resultados esperados de cada atividade, de forma a facilitar a avaliação do seu impacto.
- Criar comissões de trabalho com funções definidas, embora no plano de atividades seja importante e preferível designar responsáveis específicos. Mais de uma pessoa responsável não é nenhuma.
- É necessário garantir que as datas das atividades tenham uma sequência lógica.
- É importante garantir que o plano seja consistente com o resto do trabalho da organização.
- É melhor que pessoas de alto nível ou representatividade da organização participem do planejamento, a fim de garantir seu apoio.
- Deve-se pensar em atividades que alcancem resultados de impacto e, na medida do possível, que não gerem muita dependência de fontes externas de financiamento.
Por fim, duas matrizes frequentemente utilizadas na especificação das atividades do POA são apresentadas a seguir:
Matriz 1:
Matriz 2:
Objetivo Geral:
Área ou Comissão Objetivo Específico Atividades Datas Recursos Partes Responsáveis
Ou seja, todo processo de elaboração de um bom plano operacional deve dê e interprete as respostas às seguintes questões:
0. Antecedentes:
0.1 Quais são os problemas básicos para o desenvolvimento da organização? O plano proposto é relevante para enfrentar este contexto?
0.2 Quais são os problemas do setor em particular?
1. Análise das partes interessadas
1.1 Quais instituições, organizações, grupos sociais e residentes podem influenciar / ou ser influenciados pelo plano, direta ou indiretamente? Defina seus papéis em relação ao outro.
1.2 Descreva o grupo-alvo (sexo, idade, renda, situação profissional, etc.) e analise os efeitos do grupo-alvo no plano.
1.3 Como o grupo alvo participa do planejamento, implementação e monitoramento do plano? Até que ponto o grupo-alvo é o proprietário do plano?
1.4 Como os resultados do plano ajudarão ou limitarão os membros da organização?
1.5 Como as mulheres membros da organização são afetadas pelo plano?
1.6 Qual grupo do setor de influência da organização poderia ser afetado negativamente pelo plano?
2. Análise do problema
2.1 Qual é o problema (ou problemas) que você deseja resolver? Por que um plano é necessário? (O problema ou problemas devem ser definidos considerando o grupo alvo proposto pelo plano e não definidos no nível macro).
2.2 Quais são as causas e efeitos (ou consequências) do principal problema identificado pelas partes interessadas?
2.3 Por que não é possível para o grupo alvo resolver o problema? Qual é o suporte necessário para sua solução?
2.4 Há alguma experiência anterior que tenha resolvido o problema?
3. Análise dos objetivos
Os objetivos devem ser concretos, alcançáveis, relevantes, realistas, limitados no tempo e, de preferência, mensuráveis.
3.1 Quais são as metas de desenvolvimento do setor que o plano ajudará a atingir?
3.2 Qual é, em termos concretos, o objetivo geral do plano? (O objetivo do plano deve eliminar as causas do principal problema identificado)
3.3 Quais são os resultados esperados do plano em relação aos seus objetivos? Por que o plano proposto é importante para o grupo-alvo e o local?
3.4 Quais são as relações do plano com outros esforços realizados pela organização por e para seus membros?
3.5 Que resultados concretos as atividades produzirão?
3.6 A soma dos resultados do plano levará ao cumprimento do objetivo geral do plano?
4. Fatores de risco internos e externos
4.1 Quais fatores, ou conflitos de interesse - internos e externos, podem impedir, dificultar ou atrasar a execução do plano?
4.2 O que pode ser feito a respeito?
4.3 Existe um ou mais fatores decisivos que são condição obrigatória para o sucesso do plano? Como você pode lidar com esses fatores?
4.4 Que efeitos colaterais negativos o plano pode causar?
4.5 Foram consideradas estratégias alternativas para atingir o objetivo geral do plano proposto?
5 ª. Organização e implementação do plano
5.1 Que recursos (humanos, financeiros e materiais) foram disponibilizados ao nível das atividades para garantir a execução do plano?
5.2 Qual é a situação com respeito à capacidade organizacional da organização, incluindo habilidades e habilidades administrativas e de liderança?
5.3 A divisão de funções e responsabilidades entre os membros foi claramente definida?
5.4 O grupo alvo será treinado para operar e gerenciar as atividades do plano?
5.5 Que outros planos no mesmo setor serão implementados pelo governo, organizações não governamentais ou outros doadores? Existe o risco de duplicação de esforços ou conflito de interesses?
5b. Calendário
5.6 Foram definidas datas específicas para o início e o fim de cada atividade?
5.7 Existe data específica para apresentação dos resultados finais do plano?
5c. Orçamento e financiamento
5.8 O orçamento para o plano e suas atividades é realista e abrangente?
Inclui custos locais? Está claro quem paga o quê?
5.9 Como é a participação do governo municipal ou doadores no financiamento do plano? Existem outros doadores que poderiam financiar o plano?
5.10 Que medidas estão planejadas para financiar os custos de O&M da organização quando a assistência financeira do doador terminar?
6. Análise e pré-requisitos para um desenvolvimento saudável e economicamente sustentável da organização
6.1 Existe uma política e legislação por parte das autoridades locais para apoiar o plano?
6.2 Há gestão, pessoal e capacidade organizacional suficientes, bem como fontes de financiamento para manter a atividade da organização a longo prazo?
6.3 O nível técnico e tecnológico está adequado às condições vigentes na localidade e no país?
6.4 Foram feitos estudos ou propostas para a autossustentabilidade da organização?
Unidade 9
EXECUÇÃO E MONITORAMENTO DO POA
Consiste na execução das atividades aprovadas e com os recursos atribuídos. Durante a execução do plano, deve ser realizado um monitoramento contínuo das atividades e recursos, para verificar se os resultados esperados estão sendo alcançados de forma eficiente e eficaz e para propor medidas corretivas, se necessário.
O acompanhamento do POA e do seu orçamento procura saber como estão a ser realizadas as actividades definidas e se os objectivos definidos estão a ser cumpridos nos prazos previstos e com os recursos atribuídos. Este é um processo participativo e serve para ajustar o POA e o orçamento.
Para realizá-lo, é necessário que os respectivos indicadores de resultados e processos tenham sido definidos e os diferentes instrumentos de coleta e análise de informação tenham sido formulados.
O acompanhamento do POA implica a realização das seguintes atividades:
- Análise dos diversos normativos que afetam a execução normal do POA, como as diretrizes governamentais através de legislações específicas (impostos, previdências, retenções, etc.).
- Análise de fatores externos (premissas e riscos) que afetam a execução do plano.
- Revisão contínua do andamento das atividades, de acordo
com os mecanismos de monitoramento que a organização possui. Por exemplo: reuniões semanais ou mensais, visitas de campo, etc.
- Elaboração de relatórios de execução, supervisão, prestação de contas, estudos e avaliações sobre temas específicos, etc.
- Discussão dos resultados da implementação do POA e do orçamento e divulgação regular aos membros da organização.
- Repensar atividades, objetivos e estratégias, alocação de recursos e orçamento global.
Durante a execução e monitoramento do plano, é necessário levar em consideração uma série de ações relevantes que são executadas por outros atores que participam, direta ou indiretamente, de sua execução. Nesse caso, não devem ser designadas como atividades sequenciais, pois não seguem uma ordem pré-estabelecida.
O acompanhamento da execução financeira deve ser cotejado com a execução física de cada atividade, constituindo um instrumento administrativo de análise gerencial de extrema utilidade para a direção e coordenação da mesma.
O monitoramento é de responsabilidade de todos os atores envolvidos com o plano, portanto, informações sobre o nível de execução do POA devem ser apresentadas a eles periodicamente, estabelecendo a relação do período avaliado com os demais períodos e com as metas globais.
Por outro lado, não é conveniente estabelecer um acompanhamento que requeira um sistema de informação excessivamente sofisticado, sendo necessário tentar selecionar esses indicadores básicos para os resultados e objetivos mais relevantes do plano. Também é imprescindível ter um sistema de medição simples, evitando investir muito tempo e recursos na coleta e sistematização das informações, de forma que não seja muito exaustivo ou atormentado com dados irrelevantes e inúteis para a tomada de decisão no organização.
Do mesmo modo, deve ser determinada a frequência de medição dos resultados e objetivos, para que não implique um consumo exagerado de tempo e recursos, especificando ao mesmo tempo quem será responsável por essas avaliações em cada caso.
O plano operacional deve, portanto, incorporar em seu próprio desenho a forma como se espera monitorar os objetivos e estratégias nele propostos, tendo em vista que para isso será necessário dispor de estrutura e sistema de informação adequados, bem como com um conjunto de indicadores básicos, portanto, quanto mais sofisticado for o procedimento, mais sofisticada será a estrutura relevante.
Unidade 10
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
A avaliação é uma tarefa periódica que deve ser aplicada a qualquer plano operacional, visto que desta forma se pode observar se os objetivos estão a ser alcançados ou se surgem novas situações que complicam as perspectivas e sobre as quais devem ser tomadas novas decisões. Também permite que você tome medidas quando as coisas estão falhando ou quando mais do que se pensava foi alcançado.
Deve ser avaliado sobre:
- As atividades que foram realizadas: verificar o grau de envolvimento nelas e se não foi positivo, averiguar quais os motivos, se os resultados esperados puderam ser alcançados e se não o porquê, ou seja, se tudo Saiu como planejado.
- O funcionamento das comissões ou equipes de trabalho: verificar se todos estão se envolvendo o suficiente. É possível que alguns ou alguns tenham problemas com os horários estabelecidos, então eles devem ser modificados; Outros ou outros podem ter ficado desmotivados a meio caminho, por isso será necessário visitá-los ou visitá-los para saber os motivos e ver se há solução e, caso não haja, estimar como será compensada a sua ausência.
- No caso das mulheres, deve-se considerar que se trata de um caso bastante especial, pois, além do trabalho de organização, desempenham tarefas em casa, sendo necessário verificar se as reuniões ou atividades podem ser realizadas em horários que facilitar a sua participação. Seria até necessário analisar se é necessária alguma campanha de conscientização junto aos homens para que colaborem com a participação das mulheres em suas casas.
- Os resultados que estão sendo alcançados: mede-se se o que foi planejado foi realmente alcançado.
- A organização como um todo: pode ser que um comitê ou equipe atinja seus objetivos, mas outro não, o que influencia direta e negativamente o alcance do objetivo geral. Também pode ser que o Conselho de Administração esteja falhando ou que simplesmente tenham surgido situações fora da organização que dificultem muito o seu trabalho ou que os levem a se dedicar a outras tarefas.
É importante ver a avaliação como um processo de trabalho natural e positivo e incluí-la como parte das atividades da organização em seu plano de trabalho. Muitos a temem porque tradicionalmente tem servido para fazer críticas destrutivas que acabam desintegrando a organização. Se for dado o valor adequado à avaliação, ela sempre servirá para melhorar, como pessoas e como organização.
Abaixo está uma compilação da ONU de algumas das desculpas mais comuns, mas equivocadas, para não avaliar:
- Nosso plano é diferente. Vai custar muito caro. Não temos tempo. A organização é muito pequena. Não estava no plano de execução. Nunca fizemos isso. Os membros não vão entender. É tudo teoria pura. Não é problema nosso. Por quê O que vamos mudar se tudo correr bem? Não estamos prontos ainda. Não está incluso no orçamento. Até agora nunca fizemos isso e tudo está indo bem. Deve haver algum outro motivo. Quer me mostrar meu trabalho? Isso pode funcionar em qualquer lugar Outra organização, mas no nosso caso seria inútil. Não estou convencido de que seja útil. Não pode ser feito de forma objetiva. Será muito difícil mudar. Fizemos o que nos foi dito para fazer. A execução foi feita como o que foi planejado, a gente já foi avaliado, não temos problema, houve mudanças no conselho de administração.A crise financeira nos atrasou. Eles acabaram de fazer uma auditoria. Não conseguimos encontrar o plano de trabalho original. Eu ainda não estava lá quando o plano começou. Todos estão satisfeitos com a organização. O plano não é "avaliável". Não contamos Com os dados para fazer. O desenho do plano é muito vago. Estamos fazendo festa na localidade. Estamos o tempo todo nos avaliando com a obra. É época de chuvas. Temos um bom sistema de monitoramento.É época de chuvas. Temos um bom sistema de monitoramento.É época de chuvas. Temos um bom sistema de monitoramento.
Todo o processo de avaliação ocorre em três etapas: aquela realizada antes da elaboração do plano ou avaliação ex-ante (o diagnóstico); a que ocorre durante a fase de execução ou monitoramento e a que ocorre no final do plano de avaliação ex post (o feedback).
Através do monitoramento ou avaliação do processo de execução, as tarefas e a gestão do plano são acompanhadas por meio do controle do cumprimento das metas, do ajuste das tarefas na sua programação e do desembolso financeiro. Por outro lado, também permite a identificação de incompatibilidades de projeto que podem estar afetando a implementação do plano.
Um sistema de monitoramento visa garantir que o plano, além de ser bem-sucedido, atinja os objetivos planejados e seja sustentável ao longo do tempo. Por outro lado, busca-se que os responsáveis pela sua execução tenham um instrumento que os auxilie na tomada de decisões e favoreça o desenvolvimento da capacidade de gestão do plano e da organização.
A informação obtida no processo de monitorização constitui um suporte importante para podermos identificar a evolução dos problemas e tomar decisões sobre as estratégias mais importantes, as medidas corretivas e as revisões dos planos e a alocação de recursos para as atividades em questão..
Em suma, o monitoramento tenta garantir a qualidade na etapa de execução, fornecer informações para a tomada de decisões e gerar capacidade de análise para alcançar um desenvolvimento metodológico adequado.
O monitoramento adequado pode servir para detectar indícios ou indícios de problemas em desenvolvimento, bem como de aspectos bem-sucedidos que ainda não se manifestaram plenamente, bem como para melhorar o entendimento do ambiente em que o plano é executado, uma vez que, com o Com as informações obtidas, é possível atuar na modificação adequada do plano e transformar o ensino obtido em novos critérios de atuação. Esse aprendizado com o monitoramento deve ser integrado aos resultados da avaliação ex post como uma fonte de ensino para planos futuros.
A base para o monitoramento está nos objetivos do plano, nas informações sobre as quais foi estruturada a análise dos problemas e nas metas estabelecidas. Todos esses elementos são a base sobre a qual são selecionados os indicadores que permitirão estabelecer o monitoramento.
Todo plano exige, antes de mais nada, a definição de indicadores objetivos e verificáveis, a freqüência de sua avaliação e a responsabilidade por sua aplicação. Esses fatores devem ser definidos com base na disponibilidade de dados (as fontes e métodos de coleta ou geração de informação.), As capacidades dos membros da organização e o tipo de nível em que o monitoramento será realizado. O monitoramento não deve ser rígido, seu processo deve ser constante, dinâmico e consistente com a visão e missão da organização.
A primeira condição para o estabelecimento dos indicadores, que permitirão o monitoramento, está relacionada às características do objetivo definido para o plano. Se você deseja estabelecer uma avaliação do processo, ela deve ser realizada a partir do cumprimento dos objetivos. Nesse caso, os indicadores nada mais são do que a relação entre os objetivos e os resultados (metas); Isso implica que a definição de objetivos pouco claros e específicos levará à não definição de indicadores adequados. O resultado será que uma avaliação adequada não pode ser alcançada e, portanto, ajustes ao plano também não podem ser feitos.
Você deve estar ciente de que nem todas as atividades devem ser necessariamente monitoradas. O processo de monitoramento deve ser considerado um processo autônomo em si, e consequentemente a decisão a ser realizada dependerá da sua rentabilidade.
A avaliação ex post constitui a última etapa de análise do plano e tenta medir os resultados finais do plano após sua conclusão.
A avaliação ex post tenta medir o impacto real do plano em relação à sua situação inicial, para isso é feita uma nova avaliação da situação da organização, na qual os resultados obtidos são comparados com os diagnosticados.
A análise ex post é importante para a organização? Na realidade, o que está feito está feito e, portanto, para a organização, a análise ex-post tem um caráter formal. No entanto, esta análise é extremamente importante, visto que constitui, juntamente com a monitorização, um dos principais instrumentos de formação, através do mecanismo de feedback, para a elaboração de futuros planos operacionais.
ANEXO
ELABORAÇÃO DA MATRIZ DO QUADRO LÓGICO
O Logical Framework é uma ferramenta de trabalho com a qual se pode avaliar o desempenho de um plano em todas as suas etapas.
Ao mesmo tempo que permite que os objetivos de um programa e suas relações causais sejam apresentados de forma sistemática e lógica, serve também para avaliar se foram ou não alcançados e para definir os fatores externos ao plano que influenciam na sua realização.
A Matriz da Estrutura Lógica reflete o que o programa atualmente é baseado na seguinte matriz:
As caixas de entrada da matriz são as seguintes:
Fim do Plano: É a descrição de como o plano contribui ao longo do tempo para a solução do problema ou satisfação de uma necessidade diagnosticada.
Isso não significa que o plano, por si só, seja suficiente para atingir o Fim, podendo também ser complementado com outras ações que contribuam para a sua realização.
Objetivo do Plano: É o resultado direto a ser alcançado em decorrência da utilização dos componentes (bens e / ou serviços) do plano. É uma hipótese sobre o benefício a ser alcançado. É a contribuição específica para a solução do problema (ou problemas) diagnosticado.
Componentes ou Produtos do Plano: São os bens e / ou serviços que o plano produz ou entrega para cumprir sua finalidade. Devem ser expressos em ações ou obra acabada (sistemas instalados, população capacitada, alunos de graduação, etc.). O conjunto de componentes permite o cumprimento do objetivo.
Um componente é um bem e / ou serviço dirigido ao beneficiário final ou, em alguns casos, dirigido a beneficiários intermediários. Não é uma etapa do processo de produção do componente.
Atividades do plano: Estas são as principais tarefas que devem ser cumpridas para atingir cada um dos componentes do plano. Corresponde a uma lista de atividades em ordem cronológica para cada componente.
As atividades devem ser apresentadas agrupadas por componente.
Indicadores: Os indicadores são uma ferramenta que fornece informações quantitativas sobre o grau de cumprimento de um plano, podendo abranger aspectos quantitativos ou qualitativos do mesmo. É uma expressão que estabelece uma relação entre duas ou mais variáveis, que, em comparação com períodos anteriores, produtos semelhantes (bens ou serviços) ou um objetivo ou compromisso, permitem avaliar o desempenho.
As dimensões factíveis e relevantes para mensuração por meio de um indicador são eficácia, qualidade, eficiência e economia.
Declaração: É a expressão conceitual (escrita) do que você deseja medir por meio de um indicador.
Fórmula de cálculo: É a expressão matemática que permite quantificar o nível ou magnitude que o indicador atinge em um determinado período de tempo, considerando variáveis que estão devidamente relacionadas para esse fim.
Caso o plano não contenha indicadores ou não esteja em condições de os preparar, devem ser incluídas as informações ou estatísticas utilizadas para monitorizar o cumprimento dos objetivos, explicando a sua evolução nos últimos anos.
- Meios de verificação: indicar as fontes de informação dos indicadores. Incluem material publicado, inspeção visual, pesquisas, registros de informações, relatórios estatísticos, etc. Premissas: São fatores externos, que estão além do controle da organização responsável pelo plano, que influenciam seu sucesso ou fracasso.
Eles correspondem a eventos externos, condições ou decisões que devem ocorrer para que os vários níveis de objetivos do plano sejam alcançados.
O objetivo não é registrar todas as eventualidades concebíveis, mas identificar aquelas suposições que têm uma probabilidade razoável de ocorrência.
BIBLIOGRAFIA
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