Keynes tentou dar uma explicação ao desemprego com sua teoria “Insuficiência de demanda efetiva”, observando que o consumo é correlativo à renda de cada indivíduo, portanto, eles consomem mais produtos e serviços, há mais vendas no mercado, Portanto, quando as empresas vendem mais, elas têm mais lucros, contratando mais pessoal dessa forma, mas quando as empresas não conseguiam vender tudo o que tinham produzido, quando viram seus estoques com estoque e que seus custos aumentaram, resolveram com a demissão Assim, sua contribuição marginal seria reduzida, esta é a explicação de Keynes para o desemprego, acabando com a teoria de que o desemprego era produto de grandes monopólios, nem de padronizações.
Mas este trabalho não foca nessa análise e sim em algo que prejudica as próprias empresas e, portanto, também o mercado.
Cada empresa que vê sua posição no mercado afetada por baixas vendas, poderia aumentar seus preços em seus produtos para compensar a perda de participação que está tendo, ou poderia baixar seus preços para que o volume de vendas justificasse aquela "compensação de preço para baixo ”.
Mas essa análise não é correta se uma empresa for analisada com sua respectiva concorrência, o enigma a responder então é: o que acontece com sua concorrência direta? Se você perceber que seu concorrente mais próximo baixou os preços para ganhar mais mercado.
A resposta seria um pouco simples, optando também por baixar seus preços para competir mais por sua fatia de mercado já conquistada e, assim, ter mais competitividade.
Se uma empresa abaixar seus preços de supor hipoteticamente $ 6 para $ 5,50, a empresa concorrente direta fará o mesmo, para competir de tal forma que a competição de preços seja justa, de modo que não apenas uma guerra de preços seja criada, mas também geralmente produza um jogo soma negativa, pois quanto mais intensa a competição de preços, mais enfraquece o valor do mercado em que se está competindo.
Se optarmos por essa ideia de que o mercado perde valor, as empresas também perderão valor, deterioração da imagem, qualidade do produto, posicionamento, mas esse não é o pior resultado de um jogo de soma negativa em um mercado imperfeito, mas o pior resultado é o produto, já que o cliente escolheria escolher pelo preço e não pela fidelidade, imagem, qualidade ou diferença que é o que caracteriza um mercado imperfeito.
A barreira de saída para o custo econômico ou de utilidade que um cliente paga ao mudar de marca (perda de vínculo, prestígio da marca, etc.) é essencial para entender este conceito, é básico para entender por que ocorrem guerras de preços. Em setores com fortes barreiras de saída. Eles são usados apenas para atrair novos clientes, nunca para afastar os compradores da concorrência.
Pelo contrário, em um mercado com uma barreira de saída baixa, a guerra de preços revela as fraquezas de cada concorrente.
Nesse caso, tanto o agressor quanto a empresa atacada podem roubar clientes igualmente, pois a escolha do cliente não é afetada pela diferenciação do produto, pela fidelidade à marca ou pelos atributos do produto ou serviço a ser adquirido, mas muito pelo contrário. por conta dos preços, não deveria ser assim que as empresas atuassem no jogo do dia-a-dia do mercado, já que a expansão de uma empresa ou o aumento de participação não deveria ser decorrente da queda nos preços, pelo contrário, teria do que obter lucros genuínos através da crescente performance dos clientes, da fidelização dos clientes actuais e da melhoria da gestão através da obtenção de novos clientes.
Na verdade, empresas que aumentam sua participação de mercado reduzem seus lucros tanto que seus rivais menores conseguem aumentá-los, porém o mito da participação de mercado continua a devastar, destruindo assim o setor onde competem, diminuindo o valor de mercado, o imagem corporativa.
A empresa Ha deve pensar não apenas na deterioração do mercado onde atua, mas em qual será a estratégia que mais se adequa a ela para não ser prejudicada por uma guerra de preços.
Análise de valor:
Será preciso pensar então em termos de investimento no cliente, pois são eles os determinantes do ciclo de vida de uma empresa, portanto a rentabilidade que se deve apurar como todas as empresas o fazem é depois de ter investido para cada cliente, seja em publicidade, promoções, pesquisas de satisfação, interpretação de resultados, atenção, fidelização e acompanhamento dos mesmos.
Comprar um cliente durante um período N se traduz não apenas em salários, incentivos e recompensas para os funcionários, mas também na continuidade da empresa ao longo do tempo.
O aumento ou queda dos preços não precisa ser baseado em nenhum destes problemas:
Consequências do ambiente (inflação, deflação, desvalorização, desemprego) qualquer variável pertencente ao ambiente, que não pode ser controlada devido ao seu grau de turbulência ou instabilidade, deve não só ser prevista pelos instrumentos de gestão, mas também ter um planejamento elaborado e estratégia a ser utilizada, utilizando cenários futuros, e conseguindo uma correlação no tempo, uma análise pró-ativa, do futuro ao presente, avaliando todos os problemas a serem resolvidos entre eles.
Ganhar espaço competitivo: Esse é um grande equívoco, se acreditar que ao baixar o valor do produto em termos quantitativos, porque o concorrente o baixou, algo deve ser observado aqui, se o cliente está extremamente satisfeito com o produto ou serviço, não Vai mudar para outra empresa, simplesmente porque o preço aumentou, mas vai avaliar uma série de alternativas que vai levar em conta na hora da eleição.
Quanto mais intensa a guerra de preços, mais próxima será a inclinação até que seja igual a 0, onde apenas um pode sobreviver à guerra de preços ou ambos irão desaparecer do mercado.
Dentro da competitividade atual, existem 5 fatores a serem considerados que influenciam os preços.
1. A estratégia para implementar
2. custos variáveis e fixos
3. concorrência
4. clientes
5. mercado em que atua
São estes cinco componentes que constituem a criação de um preço, pois de acordo com a estratégia, os três principais Cs e no local onde a empresa atua, vão determinar a imagem da empresa, o seu posicionamento e como competitivo que você vai ser.
Matriz Prpich
Estrutura de preços
custo
Cliente concorrente
Mercado
Estratégia de recursos
Grau de competitividade
A seguinte matriz é composta como podemos ver por 6 links que compõem: "a criação do preço"
O custo:
Indica o nível de estrutura que uma empresa vai ter em termos de despesas e custos, pois de acordo com uma boa gestão dos custos operacionais, a empresa saberá gerir melhor os seus recursos.
Cliente:
Refere-se não só ao conceito de usuários ou compradores, mas também à gestão do cliente interno, pois este é também um custo não só em termos salariais para a empresa que vai influenciar o prazo de seus custos variáveis, mas também pois pode gerar mão-de-obra em termos de eficiência, produtividade e gestão que, sem dúvida, influenciará na fixação de um preço, visto que os preços são de produtos ou serviços, são determinados por análises externas e internas, e sem dúvida a A gestão do cliente interno será um fator determinante, é uma espécie de custo oculto que não aparecerá no balanço da empresa, nem em nenhum lançamento contábil, pois a medida de sua eficiência não possui conta contábil que pode ser registrado.
Portanto, a operabilidade, e a gestão de um cliente interno, nada mais é do que mais um custo não visto pelas empresas e que será, sem dúvida, um factor determinante no preço dos produtos.
Concorrência:
Michael Porter afirma que o principal determinante do lucro de uma empresa é a atratividade do setor industrial em que está competindo. Michael Porter nomeia 5 forças competitivas:
Competição potencial
Grau de rivalidade
Fornecedores
clientes
Suplentes
Há autores que afirmam que, para aprofundar a análise do concurso, acrescentaram:
Complementadores, credores e geradores de imagem.
Pois afirmam que quando Michael Porter lançou seu modelo revolucionário ao mundo, a Internet, a telefonia celular e o controle remoto ainda não estavam massivamente desenvolvidos.
Os desenvolvimentos atuais na teoria das alianças expandem o modelo de Porter das cinco forças competitivas enquanto se aprofunda nas complexidades de um mundo completamente diferente daquele da década de 1980.
Mercado:
Antes de definir o mercado, devemos pensar em que negócio atuamos e não dar errado.
Se um funcionário da Mc Donalls fosse questionado sobre qual é o negócio em que ele está e o funcionário respondesse para vender hambúrgueres, então seria uma empresa que não consertou ou liquidou seu negócio atual, o que o funcionário teria de responder? Seria a venda de fast food, esse é o negócio da rede mais famosa do mundo em fast food.
Uma vez que o negócio da empresa é conhecido com certeza, é necessário saber qual é o comportamento do consumidor, para analisar cientificamente os seguintes fatores devem ser apurados:
Cultura, valores, status social, casa, grupos de referência, percepção, aprender sobre ela, memória, motivação, personalidade, estilo de vida, atitudes, suas decisões de compra.
A terceira etapa é o tamanho do mercado em que a empresa atua, o número de segmentos que visa e a demografia de cada um.
O quarto passo é a marca, ela é muito importante no mundo dos negócios, uma gestão adequada da marca serve não só para ganhar market share, mas para aumentar os ativos das empresas em muitos casos, em magnitudes maiores que o valor ativos reais.
As marcas são reconhecidas e compreendidas em um nível emocional quase “metafísico” que muitas vezes não é compreendido por seus próprios criadores.
Estratégia:
É o escopo de médio ou curto prazo de uma empresa atingir os objetivos que demandam lucros ou vantagens sobre seus concorrentes e ao mesmo tempo satisfazer as expectativas dos consumidores.
Determine que tipo de estratégia a ser implementada será a mais adequada para competir, se for uma estratégia baseada na liderança de custos, diferenciação, pois define o rumo que a empresa vai se posicionar no mercado.
Significa:
A configuração dos recursos da organização trata de identificar as necessidades de recursos e como estes são realizados para criar as competências e estes, por sua vez, suportam as estratégias específicas.
Os recursos não são medidos apenas de forma quantitativa, mas também são medidos através da eficiência da cadeia de valor, suas atividades de suporte e, por fim, as competências essenciais que possui.
Assim, fornecemos uma análise completa de como o preço deve ser levado em consideração e seu impacto em mercados imperfeitamente competitivos.
Cada um desses seis elos apresentados na matriz, para que haja um fator crítico de sucesso, deverá se destacar em pelo menos dois elos, desde a combinação desses fatores, e por sua vez a multiplicidade dos outros 4 elos que passam para Ser fatores críticos secundários é o que dá robustez absoluta a uma empresa, gera uma gestão de relacionamento difícil de imitar e acaba no resultado de ter a imagem de empresa posicionada da forma mais eficiente que é a competitiva nuclear.
Analisamos, portanto, a matriz que poucas empresas implementam e usam da maneira holística necessária para competir com o nuclear.
Desde a incerteza, a instabilidade do contexto, e se a isso somarmos o motor que a gera, que é a globalização, isso significa que as empresas podem perder a oportunidade de melhorar sua estrutura e dar mais valor ao mercado.
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