"Todos os homens podem ver a tática com a qual realizo minhas conquistas, mas poucos são capazes de ver a estratégia que possibilita a vitória". Tzun Tzu.
Resumo
O uso da estratégia remonta à antiguidade e nasceu no campo militar; é apresentado ao mundo acadêmico por Von Newman em 1944 com a "Teoria dos Jogos"; na teoria da administração desde 1962 e na pedagogia em 1987, tornando-se a ferramenta de gestão mais utilizada no mundo.
A prática e o estudo sistemático deste tópico mostram que não existe um modelo universalmente aplicável, uma vez que cada setor ou empresa possui suas particularidades que o tornam único; portanto, a generalização de modelos particulares de gestão estratégica aplicados em outros setores, indústrias ou países trazem consigo próprios erros e falhas.
Da mesma forma, em todo o mundo, percebe-se que os modelos criados apresentam, como principal desvantagem, a falta de integração do nível estratégico com o nível tático e operacional no ciclo funcional da gestão, o que afeta sua execução e, portanto, sua eficiência. e eficiência das empresas onde são utilizadas.
Este artigo apresenta o resultado de uma investigação de 10 anos sobre a aplicação da gestão estratégica no mundo, a partir da qual são estabelecidas as bases conceituais e é explicado, passo a passo, como desenvolver o processo de gestão estratégica para alcançar a integração dos níveis estratégico, tático e operacional.
O artigo é destinado a empresários, pesquisadores e professores, com o objetivo de fornecer um procedimento metodológico teórico sistêmico que complemente a integração do estratégico aos níveis tático e operacional, facilitando a aplicação efetiva dessa nova ferramenta de gestão em a nova ordem econômica espanhola-americana.
Palavras chave.
Planejamento estratégico, direção estratégica, estratégia, tática, área chave de resultado, fator chave de sucesso, missão, visão, objetivo, controle estratégico, valores compartilhados, análise estratégica, força, oportunidade, ameaça, fraqueza.
Gênesis e evolução.
Para falar sobre o conceito de "estratégia" e sua evolução, a referência ao ano 300 antes de nossa era é feita com o livro "A Arte da Guerra", de Tzun Tzu, no qual, com base nas experiências das campanhas antigas, Estabelece recomendações sobre como fazer guerra, organização de exércitos, uso de armas, além de explicar a influência da geografia e da política na guerra.
O termo estratégia é de origem grega. Estratégia, estrategistas ou a arte do general na guerra, vem da fusão de duas palavras: estratos (exército) e agein (liderança, guia).
No dicionário Larousse, estratégia é definida como a arte de dirigir operações militares, a capacidade de liderar. A referência ao surgimento no campo militar é confirmada, refere-se à maneira de derrotar um ou mais inimigos no campo de batalha. É sinônimo de rivalidade, competição.
No mundo helênico, era caracterizado pelas observações e escritos de Xenofonte e Tucídides. Eles marcam o início da estratégia como uma ciência militar; em Roma, Polibio, Plutarco e Tito Livio relataram suas experiências estratégicas. O representante máximo desta época é considerado o imperador Júlio César.
Com o Renascimento aparece a figura de Nicolau de Maquiavel, que escreve seu livro "O Príncipe", faz importantes recomendações sobre a composição dos exércitos e o uso do poder para garantir a existência do Estado.
Com a Revolução Francesa e todo o grande ciclo revolucionário burguês do século XIX, surge um dos arquitetos modernos da estratégia, Karl Von Clausewitz, que em seu trabalho "Na Guerra" sistematiza o conhecimento acumulado até então sobre a guerra e seus técnica; O pensamento deste autor foi influente até logo após as Guerras Mundiais.
O conceito "estratégia" foi introduzido no campo acadêmico em 1944 com a teoria dos jogos por Von Newman e Morgerstern, e no campo da teoria da administração foi anunciado nos Estados Unidos da América em 1962 e exposto no Livro de Igor Ansoff (1965), "Corporate Strategies".
Em 1987, o conceito aparece no campo da pedagogia, entronizado com diferentes nuances (estratégia educacional, estratégia metacognitiva, estratégia de aprendizado etc.) abordadas pelos autores Chawich C.B (1987), Betancourt (1995), Riveira A. e Sevillano ML (1995), Labarrera SA (1996), Serra R. (1993), Ortiz E. (1995), Mariño M. (1995) e Augier A. (1995). Esta última tendência é usada principalmente por autores cubanos (78%), como você pode ver, o uso do termo tem avançado do campo militar para a área humanística.
Na literatura internacional, para se referir à estratégia, os termos Planejamento Estratégico, Gerenciamento Estratégico, Gerenciamento Estratégico, Gerenciamento Estratégico, Formulação Estratégica e seu equivalente em inglês, Gerenciamento Estratégico são usados incorretamente. Nesse sentido, deve-se afirmar que, de acordo com a essência e as etapas dos modelos revisados, o termo apropriado é Formulação ou Planejamento Estratégico, uma vez que abordam apenas esta fase, execução e controle, embora sejam mencionados como fases, não são integrados a partir da formulação, que trouxe consigo que a integração do nível estratégico com o nível tático e operacional no ciclo de gerenciamento funcional não é alcançada.
A integração dos níveis estratégico, tático e operacional. Uma análise de três perspectivas.
Segundo os estudos realizados, a implementação da estratégia tem sido a fase menos tratada pelos pesquisadores, bem como as variáveis que influenciam sua eficácia. Da mesma forma, a integração do nível estratégico aos níveis tático e operacional.
Para expandir os elementos expostos anteriormente, o resultado da pesquisa sobre o assunto é apresentado com três elementos essenciais: Avaliação dos principais termos utilizados nas definições do conceito de estratégia; Avaliação de modelos elaborados por diferentes autores e critérios de especialistas.
Avaliação dos principais termos usados nas definições do conceito de estratégia.
A revisão de 36 definições diferentes do conceito de "estratégia", abordadas por diferentes autores entre 1962 e 2002, através do estudo bibliométrico com o método de análise de citações conjuntas, permitiu definir três grupos:
Grupo I que reúne os conceitos relacionados à interação com o ambiente da empresa Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) e Wright (1996).
Os autores mencionados fornecem definições que demonstram a essência do surgimento da gestão estratégica, como a necessidade de uma ferramenta de gestão que facilite a adaptação da organização a um ambiente turbulento e garanta proatividade para evitar ser surpreendido por constantes mudanças.
Dos autores mencionados, sete são de origem norte-americana (78%) e o estágio de elaboração de definições para esse grupo foi na década de 90 do século 20 (70%), o que pode ser devido à crise econômica, aumento da concorrência e desenvolvimento acelerado de tecnologia, resultando na necessidade de elevar o nível de proatividade nas organizações.
O grupo II apresenta as definições do conceito que se referem à consecução dos objetivos organizacionais. Andrews (1962), Menguzzatto (1984), Paz (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Esse grupo evidencia a influência que o sucesso da gestão por objetivos teve desde 1954 e argumenta a estratégia como uma maneira de alcançar o cumprimento das metas organizacionais.
Como o grupo anterior, a maioria dos autores é norte-americana (67%) e os termos aparecem dispersos.
Diferentemente do grupo I, neste, os conceitos não são agrupados, mas dispersos, o que mostra que eles surgem durante o processo de desenvolvimento de modelos de gestão estratégica de 1962 a 1994. Essa etapa define o período de expansão da direção estratégica do mundo, da mesma maneira, você pode se referir ao início de seu emprego em Cuba.
O grupo III tem as definições que focam a atenção no termo competência. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Como pode ser visto, essa tendência foi acentuada nos anos 90 do século XX.
Os conceitos desse grupo se referem à rivalidade, combate ou necessidade de derrotar os oponentes no campo de batalha.Como aspecto negativo, são criticadas a supervalorização do fator de competição, a violência e a subestimação de valores. A ascensão dessa tendência corresponde à ascensão do neoliberalismo no mundo, liderada pela hegemonia dos Estados Unidos.
A análise realizada estabeleceu que o país onde o maior número de definições do conceito de “estratégia” foi desenvolvido são os Estados Unidos (61%), bem como a última década do século XX, estágio em que os conceitos de gestão estratégica foram desenvolvidos no mundo. e que os termos ambiente (25%), objetivos (22%) e concorrência (14%), os mais utilizados neles.
A estratégia surge no campo militar e é vista como uma competição para derrotar o inimigo, passa por um estágio em que a inter-relação da organização com o meio ambiente é protagonista, um estágio de formulação e cumprimento dos objetivos organizacionais e, após muitos anos, retorna ao competição, desta vez a guerra está no mercado, este último liderado pelo neoliberalismo americano, tendo que avançar em direção a valores para dar uma abordagem humanista à estratégia.
Após a análise realizada, foi determinada a possível existência de consenso entre os autores nas definições do conceito de estratégia, para o qual foi utilizado o método de análise de correlação de Kendall, foi estabelecido que não há consenso entre os 36 autores estudados, Existe um alto grau de dispersão dos termos principais usados nas definições fornecidas por eles.
Da mesma forma, é apreciado que os autores usem os termos-chave para caracterizar os modelos de gestão estratégica projetados por eles. De um modo geral, os conceitos fornecidos pelos autores não definem os modelos de gestão estratégica que propõem.
Por outro lado, a tendência sustentada de focar a atenção em suas definições em termos relacionados à fase de planejamento ou formulação pode ser claramente apreciada, não prestando atenção às fases de implementação, execução e controle. Isso demonstra a ausência de integração entre os níveis estratégico, tático e operacional nos modelos criados até o momento.
A análise realizada nos permitiu propor uma nova definição que capta uma nova aresta não abordada anteriormente pelos autores mencionados, definindo a direção estratégica como: o processo iterativo e holístico de formulação, implementação, execução e controle de um conjunto de manobras, que garante uma interação proativa da organização com seu ambiente, para contribuir com eficiência e eficácia no cumprimento de seu objetivo corporativo.
Avaliação de modelos elaborados por diferentes autores.
Esta seção apresenta os resultados obtidos com o estudo de 27 modelos de gestão estratégica, projetados e aplicados no mundo entre 1984 e 2001.
Para a análise, foi utilizado o método Cluster, para o pacote estatístico "Statistical Program for Social Sciences" (SPSS) para Windows (versão 10.0, 1999). O método de Ward é um método de união de indivíduos.
Análise de agrupamento das variáveis utilizadas nos modelos de gestão estratégica
Ao realizar o corte do dendograma obtido na classificação de variáveis de 27 modelos de direção estratégica no nível 15 da escala de distância combinada do Cluster, é possível definir três grupos de variáveis. Ao avaliar esses grupos, percebe-se que todos eles se concentram nos conceitos-chave da direção estratégica.
O primeiro grupo de variáveis está centrado no conceito: planejamento e, ao analisar o significado prático dos outros conceitos, podemos chamar esse grupo como aquelas variáveis relacionadas ao planejamento.
O segundo grupo tem como conceito central os objetivos; os demais conceitos mostram uma estreita relação com sua formulação; portanto, será chamado de grupo de variáveis relacionadas à formulação.
Enquanto o terceiro grupo concentra sua atenção nos conceitos: missão, visão e estratégia, os outros conceitos giram em torno deles, com os quais se referem ao diagnóstico e conceitos-chave para a formulação dos três primeiros, portanto será chamado de grupo de variáveis relacionadas ao diagnóstico / formulação de estratégias.
Como se vê, os conceitos centrais dos três grupos se referem à fase de formulação, que mostra a ausência de integração entre os níveis estratégico, tático e operacional nos modelos de gestão estratégica analisados.
Análise de cluster em modelos de gestão estratégica
O dendograma obtido para os modelos foi cortado para o nível 6 da escala de distância combinada do Cluster, obtendo assim seis grupos de indivíduos. O primeiro é formado pelos modelos Eugenio Yañes 89, o segundo pelos modelos Goldsmith 97 e Gimbert 98, eo terceiro pelos modelos Menguzzatto 84, Steiner I 96, Steiner II 96, Argenti 97, Lazo Vento 98, Valencia 99. e Gárciga 99, a quarta é composta pelos modelos Wright 94, David 94, Certo 95, Jones 96, Borges 96, Pérez Llanes 96, Navas 97, Bienmas 97, Strckland 97 e Kotler 98, o quinto pelos modelos Sallenave 92, Stoner 97, Bueno 97 e Andrews 97 e, por fim, grupo VI, composto pelos modelos Whwleen 97, Fermín 98 e Kanry 00.
O modelo de Eugenio Yañez forma, por si mesmo, um grupo, criado em Cuba em 1989. Era o modelo mais particular de todos os analisados e caracteriza-se por abordar onze conceitos, mas apenas relacionados à formulação da estratégia, pois ignora o restante dos grupos de conceitos definidos acima.
Esse grupo, como expresso acima, não alcança a integração dos níveis estratégico, tático e operacional, concentrando sua atenção apenas na fase de formulação da estratégia.
O grupo II é composto de dois modelos, projetados nos Estados Unidos e na Espanha em 1997 e 1998, os modelos deste grupo compartilham os conceitos de visão, missão, estratégia e objetivos, e um ou outro modelo contém outros conceitos que são distribuídos principalmente no grupo de variáveis que refletem uma maneira de agir, dependendo da formulação e dos objetivos.-
No grupo analisado anteriormente, como mencionado, os modelos não abordam de forma significativa os conceitos relacionados à implementação da estratégia, sendo modelos que não consideram a integração dos níveis estratégico, tático e operacional.
Os modelos que compõem o grupo III foram criados nos Estados Unidos, Espanha e Cuba, entre 1996 e 1999. Esses modelos têm em comum que todos consideram os conceitos: diagnóstico, implementação, objetivos e estratégias e incluem, em alguns modelos, mais do que outros, alguns conceitos relacionados aos três grupos de variáveis definidos anteriormente, ou seja, é de todos os grupos de modelos aquele que mais conceitos distribuem.
O grupo analisado, diferentemente dos demais, possui conceitos relacionados à fase de implementação, mas, quando analisados individualmente, conclui-se que não alcançam integração entre os níveis estratégico, tático e operacional.
Os modelos que compõem o grupo IV foram criados nos Estados Unidos e na Espanha entre 1994 e 1997 e compartilham os conceitos de objetivos e estratégia e, em geral, esse grupo é semelhante ao grupo III, sua diferença está na incorporação da etapa ao controle.
Como se vê, esse grupo não considera os conceitos relacionados à fase de implementação, o que afeta a integração dos níveis estratégico, tático e operacional.
O Grupo V possui quatro modelos criados nos Estados Unidos e na Espanha entre 1992 e 1997, composto pelos modelos menos elaborados, que consideram comuns os conceitos de diagnóstico e estratégia, enquanto o número insuficiente de conceitos que, em geral, gerenciar esses modelos é distribuí-lo nos três grupos de variáveis definidos acima, como é lógico, resultando em pouca elaboração em todos os sentidos. Como os cinco grupos anteriores, este grupo não considera a integração dos níveis estratégico, tático e operacional.
O Grupo VI é composto por três modelos criados em Cuba, Estados Unidos e Japão, respectivamente, entre os anos de 1997 a 2000 e inclui o modelo 21, que é, dentre todos os considerados, aquele que lida com mais conceitos, 17 no total, mas também inclui o modelo 27, que possui o menor número de conceitos, dois no total; Além disso, esse grupo é constituído pelo modelo 18, com 8 conceitos em sua formulação. Assim, esses três modelos concentram sua atenção nas variáveis do grupo de planejamento, onde compartilham as etapas de diagnóstico e política e distribuem seus outros conceitos nos grupos de variáveis de diagnóstico e formulação. Isso significa que eles não prestam atenção ao grupo de variáveis dedicadas aos objetivos, embora incluam a etapa como tal.
As etapas utilizadas por esse grupo concentram a atenção no planejamento, razão pela qual se estabelece que ele não possui integração entre os níveis estratégico, tático e operacional para alcançar a eficácia de sua implementação.
Critérios de especialistas.
Para obter os critérios de especialistas, o método Delphi foi utilizado por 23 especialistas internacionais, para os quais foram selecionados aqueles com coeficiente de competência entre 0,8 e 1,0, dos quais 91% (21) são professores e doutores titulares e 9% (2) Mestre em Ciências e Professores Auxiliares. 50% têm mais de 15 anos de experiência em aulas de pesquisa e ensino sobre gestão estratégica e 50% entre 10 e 15 anos.
As perguntas feitas aos especialistas foram:
Considera que os atuais modelos de planejamento estratégico garantem a integração dos níveis estratégico, tático e operacional?
Quais são as variáveis essenciais para alcançar a implementação eficaz do gerenciamento estratégico em uma organização?
Os resultados obtidos na pergunta 1 estão expressos na tabela 1
Tabela 1. Resultados do método Delphi para 23 especialistas internacionais
| Critério obtido | Número de peritos | Votos totais | Votos negativos | Coeficiente de concordância |
| Os modelos tradicionais de gestão estratégica não garantem a integração dos níveis estratégico, tático e operacional. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
As causas declaradas pelos especialistas foram:
Excesso de centralização na tomada de decisão.
Predominância da atenção dos líderes à gestão operacional.
Baixa participação de líderes na formulação e implementação de estratégias.
Falta de integração conceitual.
Necessidade de integrar a execução e o controle da fase de formulação ao ciclo de gerenciamento funcional para complementar a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional.
Pragmatismo e empirismo marcantes nos estudos e aplicações.
Preparação insuficiente dos líderes.
Ausência da identificação das variáveis que influenciam a efetividade da implementação do implante.
Poucas ferramentas relacionadas à implementação.
Os resultados obtidos na pergunta 2 estão expressos na tabela 2.
Tabela 2 Resultados da aplicação do método Delphi a 23 especialistas internacionais
| Critério obtido | Número de peritos | Votos totais | Votos negativos | Coeficiente de concordância |
| Liderança estratégica em mudanças | 2. 3 | 2. 3 | 1 | 96% |
| Adaptação da estrutura à estratégia definida | 2. 3 | 2. 3 | dois | 92% |
| Adaptação da cultura. | 2. 3 | 2. 3 | 3 | 87% |
| Formulação de políticas para alcançar o alinhamento. | 2. 3 | 2. 3 | dois | 92% |
Significado das variáveis determinadas pelos especialistas em relação à implantação
Com o uso do método Delphi para 23 especialistas internacionais, foram determinadas as variáveis que influenciam a efetividade da implementação da gestão estratégica nas organizações: liderança da mudança, ajuste da estrutura à estratégia, formulação de políticas e ajuste de políticas. foi determinada a cultura da estratégia e, posteriormente, o grau de significância entre a implementação e as variáveis definidas pelos especialistas e sua presença ou ausência nos 27 modelos de gestão estratégica estudados pelo teste do qui quadrado.
O resultado do teste para as quatro variáveis é mostrado abaixo:
A relação entre implantação e ajuste da cultura obteve um valor altamente significativo.
A relação entre implementação e liderança de mudança obteve um valor altamente significativo.
A relação entre a implementação e o ajuste da estrutura à estratégia obteve um valor altamente significativo.
O relacionamento entre a implementação e a definição de políticas para execução obteve um valor altamente significativo.
O resultado obtido evidencia que a efetividade da implementação da direção estratégica depende das variáveis: adequação da cultura, liderança da mudança, adequação da estrutura às estratégias definidas e formulação de políticas para garantir o alinhamento e a coerência da processo de implantação e execução das estratégias definidas.
O resultado mencionado mostra que a implementação é a fase de gestão estratégica em que os pesquisadores sobre o assunto prestaram menos atenção, o que provocou a ausência de integração do nível estratégico com o nível tático e operacional no ciclo de gerenciamento funcional.. Os autores dos 27 modelos estudados consideram a implementação do gerenciamento estratégico independente das variáveis mencionadas nos parágrafos anteriores.
Modelo de gestão estratégica para complementar a integração da estratégia com os níveis técnico e operacional no ciclo de gestão funcional. (veja a figura 1)
A modelagem, como método científico geral, penetrou em todas as esferas da atividade cognitiva e transformadora do homem e é usada como procedimento epistemológico para limitar a diversidade de fenômenos, servindo como transmissor de informações do objeto para o sujeito, com base em um fundamento lógico único e atua como um certo tipo de regulação com o qual a assimilação do objeto é realizada por meio de um elo intermediário que é o modelo.
O termo modelo, do latim “ modelus”, que significa medida, magnitude, está relacionado à palavra “ modus” (cópia, imagem). O termo modelo é usado na presente tese como a representação de um objeto real que no plano abstrato o homem concebe caracterizá-lo e ser capaz, com base nisso, de resolver um problema proposto.
O estudo de 27 modelos de gestão estratégica aplicados entre 1984 e 2001 no mundo, usando a análise de Cluster, mostra que a gestão estratégica consiste em quatro fases principais: formulação, implementação, execução e controle. Da mesma forma, foi determinado que a fase em que mais atenção foi dada foi dada à formulação. A implementação, execução e controle, embora mencionadas como fases, têm insuficiências que afetam a execução efetiva, e a implementação é a mais afetada. Segundo um relatório da revista Fortune, nove (9) das dez (10) estratégias aprovadas pela administração de uma empresa nunca chegam a ser implementadas operacionalmente, o que corrobora a abordagem anterior.
Abaixo está o esquema metodológico que serviu de base para a concepção do modelo de gestão estratégica, que inclui: regularidades, bases teóricas, princípios metodológicos gerais e teóricos, premissas; as etapas e procedimentos do modelo sob a abordagem do sistema.
Esquema metodológico para a concepção do modelo de gestão estratégica para empresas de mineração.
O desenho do modelo de gestão estratégica baseia-se em uma revisão minuciosa da literatura internacional e nacional sobre o assunto, na experiência teórica e prática acumulada durante a participação e consultoria direta no processo de aprimoramento dos sistemas de gestão de diferentes empresas do país. 1989 a 2002, ambos inclusive.
Objetivo geral do modelo
Contribuir para alcançar a integração dos níveis estratégico, tático e operacional, o que favorece sua implementação e execução, a fim de aumentar a eficiência e a eficácia das organizações hispano-americanas.
Bases teóricas
As bases fundamentais que sustentam o modelo conceitual projetado são: gerenciamento estratégico, como método geral de gerenciamento; gerenciamento por objetivos, como método de gerenciamento do processo; gestão por valores, como ferramenta para legitimar mudanças; benchmarking, como uma ferramenta de aprendizado para melhorar o desempenho; direção política para facilitar a implementação e garantir a integração dos níveis estratégico, tático e operacional; Teoria geral dos sistemas, teoria da aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, capital humano e sua qualificação, competência e experiência, bem como a infraestrutura técnica de materiais e informações.
O desenho do modelo de gestão estratégica baseia-se essencialmente na abordagem do sistema, com base nas cinco etapas propostas por Idalberto Chiavenato para reconhecer um sistema:
Localização de peças ou elementos de componentes relacionados entre si.
Identificação do padrão que governa os relacionamentos.
Percepção de um propósito visto como um todo.
Definição do ambiente em que as partes ou elementos componentes atuam.
Estabelecimento do ciclo de eventos que identifica o processo do sistema.
Para representar e explicar o processo de gerenciamento estratégico no modelo projetado, o fluxograma do sistema é usado para expressar suas propriedades qualitativas, com uma lógica baseada na descrição das etapas, etapas e procedimentos.
As regularidades na direção estratégica
A interação da organização com seu ambiente.
Premissas.
Nenhuma organização pode subsistir isoladamente, sem interação com seu ambiente.
Individualidade na forma de manifestação de fatores externos à organização (o que para uma organização constitui uma ameaça, para outra pode constituir uma oportunidade). Na relação dialética que a organização faz com o meio ambiente, satisfazendo a demanda por bens ou serviços, percebe manifestações expressas por forças políticas - jurídicas, econômicas, tecnológicas e sociais que podem ser positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças), mas essa forma de demonstração não significa que se comporta da mesma maneira para duas organizações, mesmo que sejam do mesmo setor de mercado.
Todo comportamento de um fator externo em relação à organização tem um impacto (I) que pode ser positivo (oportunidade) ou negativo (ameaça). A adaptação da organização neste caso seria atribuída a possuir uma capacidade (C) de aproveitar de forma eficiente e eficaz a forma de manifestação positiva do fator externo (oportunidade) ou de se proteger adequadamente do fator negativo (ameaça) para que a intensidade o efeito do impacto (IEI) não tem um resultado prejudicial para a organização.
O mencionado acima significa que, se houver um certo fator-chave no ambiente que possa proporcionar uma oportunidade para a atividade da organização, mas que ela não possui as capacidades positivas (pontos fortes) de tirar vantagem dela, deixaria de ser uma oportunidade para se tornar um restrição. No entanto, se a forma de manifestação do fator externo for negativa, ou seja, uma ameaça, mas a organização tiver capacidade suficiente para mitigar o efeito negativo que pode causar, a intensidade do efeito do impacto da referida ameaça seria mínimo.
A correspondência necessária entre pensamento, atitude e intenção durante a execução da direção estratégica.
Premissas.
Para a formulação, implementação e controle da direção estratégica, o domínio de suas ferramentas e técnicas é essencial. (pensamento)
Integração necessária do nível estratégico com o tático e o operacional.
Existe efetividade na execução da estratégia se for cumprido que: onde a efetividade da Implementação da Estratégia, o pensamento estratégico de PE, a Atitude Estratégica da EA e a Intenção Estratégica da EA.
Com base no pressuposto anterior, foram elaboradas as definições de cada elemento.
Pensamento estratégico: conjunto de julgamentos, conceitos e habilidades conceituais, técnicas e humanas necessárias para o êxito do processo de formulação, implementação, execução e controle da direção estratégica.
Habilidades conceituais são aquelas relacionadas às capacidades de integrar os diferentes níveis da organização com coerência e harmonia.
As habilidades técnicas são aquelas relacionadas ao domínio de ferramentas próprias para a formulação, implementação, execução e controle de estratégias.
As habilidades humanas têm a ver com a capacidade de interagir com os membros da organização, promover o trabalho em equipe, alcançar comprometimento, motivação e comunicação eficaz.
Atitude estratégica: disposição mental manifestada na execução bem-sucedida das ações relacionadas à formulação, execução e controle da direção estratégica.
Intenção estratégica: determinação da vontade para um objetivo estratégico previamente estabelecido. A intenção se reflete na ação.
Princípios gerais
Caráter científico.
Abordagem sistêmica e holística do processo.
Natureza ética do processo de gestão.
Caráter eminentemente formativo e desenvolvedor do processo de gerenciamento estratégico.
Autonomia na tomada de decisões estratégicas.
Princípios metodológicos teóricos
A hierarquia do processo de planejamento. Materializado de níveis estratégicos no nível de toda a organização até o nível individual.
O caráter iterativo. Entre as diferentes etapas do modelo como um todo.
Natureza holística, considerando as partes do modelo não apenas em constante interação entre elas, mas com o todo.
Caráter integrativo. Harmonizar e obter coerência entre os níveis estratégico, tático e operacional.
Caráter transfuncional, promovendo o desenvolvimento das quatro funções gerenciais com uma abordagem sistêmica.
Natureza participativa. Inerente ao modelo em todas as fases do processo de gerenciamento estratégico geral.
Caráter proativo orientado para resultados. Tanto sua concepção como aplicação sistemática e a que rege sua melhoria contínua, para se adaptar às novas condições e demandas do meio ambiente e da própria organização.
Racionalidade econômica. Isso deve caracterizar a execução das diferentes etapas e processos inerentes à sua implementação, bem como a obtenção dos resultados esperados por essas organizações.
A cooperação. Para uma execução eficaz com racionalidade, obtenha a coerência e a integração necessárias para garantir resultados com alto nível de eficácia.
Flexibilidade. Tanto para se adaptar às mudanças internas quanto às externas, para garantir que a organização se adapte e se aperfeiçoe continuamente às demandas do ambiente.
Feedback sistemático e interação permanente. Na execução das diferentes fases do processo de gestão estratégica geral, bem como dos elementos envolvidos.
Instalações para a aplicação do modelo
Compromisso da alta administração e membros da organização para implementação e execução eficazes.
Cultura organizacional que promove mudanças, trabalho em equipe e acesso à informação.
Ajuste adequado da cultura, liderança, estrutura e definição de políticas com implementação.
Fronteira do ambiente e modelo
A direção estratégica, por sua essência, deve garantir a adaptação e a proatividade das organizações com o meio ambiente, ou seja, está relacionada a todos os processos do meio ambiente e, portanto, constitui sua fronteira. Dentro da estrutura da organização, todas as suas funções e processos estão intimamente relacionados a todo momento, devido à necessidade de harmonia, integração e coerência para alcançar a operação correta.
Conteúdo do modelo de gestão estratégica.
Todos os aspectos teóricos de cada estágio do modelo são explicados abaixo, bem como a descrição das ferramentas e procedimentos a serem utilizados em cada um deles. É necessário esclarecer que as etapas têm caráter iterativo, uma vez que cada uma presta homenagem às seguintes e vice-versa, para que, para obter coerência e integridade de todo o processo, seja analisada em conjunto.
Primeira etapa. Análise estratégica
Em qualquer empresa, é essencial conhecer os eventos do macro e microambiente e sua maneira de manifestação, o que permitirá saber como eles podem influenciar os valores dos membros da organização e as potencialidades necessárias para cumprir a missão e alcançar a visão. e, em relação a isso, estabeleça os valores necessários para enfrentar os eventos mencionados sem impactar negativamente o sistema de crenças e os valores básicos dos membros da organização.
Processo.
Realizar o diagnóstico estratégico
A análise estratégica visa definir a posição estratégica externa e interna da organização, ou seja, a predominância de ameaças ou oportunidades no aspecto externo ou pontos fortes ou fracos no nível interno. O diagnóstico estratégico tem três níveis; o diagnóstico do ambiente macro ou global, o micro ambiente e, finalmente, o diagnóstico interno da organização.
Para realizar o diagnóstico, foram elaboradas matrizes de avaliação de impactos externos e internos. Eles são projetados para atingir a proatividade necessária e levar em conta a implementação desde a fase de planejamento; portanto, são usados como indicadores, o impacto e a capacidade de responder ao impacto, que são avaliados com base nas capacidades da organização e leve em consideração as variáveis que são protagonistas nessa fase.
Análise de impactos externos.
Para realizar a análise de impactos externos, é utilizado o seguinte procedimento.
Liste os fatores macro e microambientais envolvidos na organização. (vem da análise da macro e do microambiente). Isso é feito analisando as cinco forças de Porter.
Determine a forma de manifestação de cada fator do macro e microambiente em relação à organização como uma ameaça ou oportunidade. É atribuído um valor de zero (0) se for uma oportunidade e um (1) se for uma ameaça.
Avalie o grau de impacto da forma de manifestação de cada força ou fator-chave na organização, atribuindo-lhe uma ponderação de: 1 ponto (Impacto sem relevância); 2 pontos (impacto moderado); 3 pontos (impacto crítico ou muito relevante).
Avalie o nível de capacidade de resposta que a organização tem para se proteger ou tirar proveito do referido impacto, atribuindo-lhe uma ponderação de: 1 ponto (sem controle); 2 pontos (controle moderado); 3 pontos (alto controle).
Determine a intensidade do efeito do impacto de cada forma de manifestação dos fatores-chave avaliados na organização, para a qual a seguinte fórmula IEI = onde IEI (intensidade do efeito do impacto), FM (forma de manifestação do fator externo) I é usada (intensidade do impacto) e C (capacidade de resposta ou controle sobre o impacto). A hipótese é definida "quanto maior o controle sobre o impacto, menor a intensidade do efeito do impacto".
A fórmula PE = é usada para determinar a posição estratégica externa da organização.
O resultado médio ponderado é 2; portanto, quando PE <2, a organização possui uma posição estratégica externa com predominância de oportunidades e quando PE> 2, a posição estratégica externa fica com predominância de ameaças.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DOS EFEITOS DOS IMPACTOS EXTERNOS
| Fator externo | Forma de manifestação de fatores externos | Magnitude
De Impacto |
Capacidade de resposta | Intensidade do efeito do impacto |
| Vem da análise do macro e / ou microambiente | 0 = Oportunidade
1 = Ameaça |
Baixo = 1
Médio = 2 Crítico = 3 |
Sem controle = 1
Médio = 2 Controle alto = 3 |
IEI = |
| PE = |
Análise de impactos internos.
O procedimento a seguir é usado para realizar a análise dos impactos internos.
Liste a forma de manifestação de cada fator interno. (vem da análise dos aspectos internos).
Determine a forma de manifestação de cada fator interno da organização como força ou fraqueza. É atribuído um valor de zero (0) se for uma força e um (1) se for uma fraqueza.
Avalie o grau de impacto da forma de manifestação de cada força ou fator interno da organização, atribuindo um peso de: 1 ponto (Impacto sem relevância); 2 pontos (impacto moderado); 3 pontos (impacto crítico ou muito relevante).
Avalie o nível de capacidade de resposta que a organização tem para mitigar o impacto, atribuindo-lhe uma ponderação de: 1 ponto (sem controle); 2 pontos (controle moderado); 3 pontos (alto controle).
Determine a intensidade do efeito do impacto de cada forma de manifestação dos fatores-chave avaliados na organização, para a qual é usada a seguinte fórmula IEI = onde o IEI (intensidade do efeito do impacto), FM (forma de manifestação do fator externo), I (intensidade do impacto) e C (capacidade de resposta ou controle sobre o impacto). A hipótese é definida "quanto maior o controle sobre o impacto, menor a intensidade do efeito do impacto".
Determine a posição estratégica externa da organização, para a qual a fórmula PE = é usada.
O resultado médio ponderado é 2; portanto, quando PE <2, a organização possui uma posição estratégica interna com predominância de pontos fortes e quando PE> 2, a posição estratégica interna fica com predominância de pontos fracos. Para automatizar esse processo, foi criado o software de Diagnóstico Estratégico.
MATRIZ DE AVALIAÇÃO DOS EFEITOS DOS IMPACTOS INTERNOS
| Fator interno | Forma de manifestação de fatores internos | Magnitude
De Impacto |
Capacidade de resposta | Intensidade do efeito do impacto |
| Vem da análise interna da organização | 0 = força
1 = Fraqueza |
Baixo = 1
Médio = 2 Crítico = 3 |
Sem controle = 1
Médio = 2 Controle alto = 3 |
IEI = |
| PE = |
Aprendendo a melhorar o desempenho
Uma vez conhecida a posição estratégica interna e externa da organização, já estão disponíveis informações iniciais valiosas para estabelecer sua localização estratégica; No entanto, ainda é necessário obter mais detalhes, dentre estes, sobre as principais organizações do setor, de forma que elas sejam mais conhecidas por aprender com elas, o que permitirá que decisões sejam tomadas, como equalizar seu desempenho ou superá-lo através do aprendizado.
Processo.
O autor deste trabalho propõe a Matriz de Aprendizagem, baseada no processo de benchmarking de Boxwel, mas simplificada, para tornar operacional o seu uso.
A matriz de aprendizado é usada como uma ferramenta para alcançar a transformação organizacional e mudar a capacidade com uma abordagem proativa, o desaprendizado e o aprendizado da organização com base nos aspectos estratégicos necessários para alcançar a coerência do processo com uma abordagem holística, a partir do formulação, que contribui para levar em consideração os aspectos estratégicos a serem controlados e implementados a partir da fase de planejamento.
Defina o fator principal, a unidade estratégica de atividades ou o aspecto em que você deseja melhorar o desempenho.
Identificação das organizações mais avançadas do setor e obter informações delas.
A identificação pode ser:
No nível internacional.
No nível nacional.
No nível territorial.
A nível provincial.
Para a identificação das organizações mais avançadas nos níveis provincial, territorial e nacional, pode ser utilizado o seguinte:
Relatórios, saldos financeiros.
Intercâmbios ou reuniões.
Quando a identificação é no nível internacional, a referência operacional e as reuniões ou fóruns em que participam podem ser usadas:
Avalie o desempenho da organização em relação aos mais avançados.
Avalie o desempenho da organização com o desempenho da organização escolhida.
Estabeleça a lacuna de aprendizado.
Defina o estado desejado.
Igualar o desempenho da organização de destino.
Exceder o desempenho da organização de destino.
As informações obtidas são levadas em consideração na passagem de valores compartilhados, na missão, na visão, na formulação de estratégias, na implementação e durante o controle.
Matriz de aprendizagem organizacional
| Fatores-chave | Organização
modelo. |
Como
a organização do modelo faz isso? |
Como nossa organização faz isso? | O que fazer para igualar ou exceder o desempenho da organização modelo? |
Vantagens deste procedimento
Ajuda a integrar missão, visão, objetivos e estratégias à aprendizagem.
Ele fornece uma referência de como aumentar o desempenho geral da organização, um, vários fatores-chave ou uma unidade de negócios estratégica.
Contribui para aumentar a motivação dos membros da organização, alcançando metas.
Promove compromisso, coesão e um sentimento de pertencimento ao trabalhar na organização, para a organização e para a organização.
Ajuda a manter a direção organizacional.
Permite generalizar as experiências positivas alcançadas pelas organizações líderes e implementá-las a um custo mínimo.
É possível focar a atenção nos aspectos internos e externos da organização, o que melhora o pensamento estratégico dos líderes, tanto no ápice estratégico quanto na linha do meio.
Segunda etapa. Valores compartilhados
No modelo de gestão estratégica apresentado, os valores compartilhados são uma ferramenta para promover e legitimar a mudança organizacional e alcançar efetividade na implementação da gestão estratégica nas empresas de mineração, o que contribuirá para aumentar sua eficiência e eficácia.
Processo.
Para tornar os valores compartilhados uma ferramenta de gerenciamento estratégico, foi criada a Matriz de Avaliação de Valores Compartilhados, para a qual as seguintes etapas devem ser seguidas:
Faça um diagnóstico das crenças básicas da organização. Para quais pesquisas, questionários, observação etc. são usados. Depois que as informações são obtidas, os valores existentes na empresa são listados. Esta etapa também analisa o nível de influência que a situação do macro e microambiente que a organização enfrenta pode exercer e se as crenças e valores são compatíveis com a situação que ela enfrentará no futuro e os elementos definidos no aprendizado organizacional; Essa análise é realizada com o objetivo de obter coesão e integração de todo o processo de gerenciamento estratégico e preparar as forças para a mudança.
Definir a escala de valores e / ou crenças básicas necessárias para alcançar a implementação da direção estratégica e do pensamento estratégico nas empresas de segurança e proteção, levando em consideração a situação operacional enfrentada por cada uma e estabelecendo a lacuna entre a escala de valores. real que a empresa possui e aqueles de que precisa para alcançar a eficácia necessária.
Defina os valores instrumentais para obter os valores compartilhados necessários definidos. Para que toda a organização esteja preparada para enfrentar e mitigar ameaças, tirar proveito de oportunidades, reduzir fraquezas e tirar proveito dos pontos fortes, é necessário prepará-lo para isso, o que é alcançado através de valores instrumentais. Esta etapa visa garantir a natureza proativa da direção estratégica.
Matriz de Avaliação de Valores Compartilhados
A matriz de valores compartilhados é um procedimento simples que permite definir os valores instrumentais para alcançar o alinhamento dos valores compartilhados reais com os valores ideais da organização. Abaixo está o mesmo.
| Valores compartilhados existentes | Defina os valores compartilhados necessários | Defina os valores instrumentais para atingir os valores necessários |
| Ferramentas são aplicadas para seu diagnóstico e identificação
Eles são avaliados em relação à posição estratégica interna e externa da empresa e à necessidade de aprendizado. Eles são ordenados e listados por votação ponderada. |
Critérios de especialistas são usados
A posição estratégica interna e externa da empresa, a necessidade de aprendizado e os valores reais são levados em consideração. A situação operacional. |
Eles são definidos para cobrir a lacuna entre os valores existentes e os necessários. |
Terceira etapa. Definição dos valores finais da organização
Os valores finais são essenciais para fazer sentido e unir o esforço em que os
organização de longo prazo e consulte o tipo de empresa que você deseja alcançar, a dimensão a ser alcançada, a diferenciação a ser alcançada.
Os valores finais são formados respondendo às seguintes perguntas:
Quem somos e por que a organização existe? (missão)
Para onde a organização está indo? (visão)
Como chegar aonde a empresa está indo? (objetivos estratégicos)
Como alcançar os objetivos declarados? (estratégias)
O que os clientes estão procurando? (principais fatores de sucesso)
Como alcançar os principais fatores de sucesso? (principais áreas de resultados)
Processo.
Etapa 1 Formulação da missão da organização
Toda organização tem uma missão com dupla dimensão: uma econômica e outra social, a segunda depende claramente da primeira. Enquanto a dimensão econômica se refere à necessidade crítica de ser rentável, a dimensão social se refere a aspectos inespecíficos, como geração de emprego, desenvolvimento de profissionais, aspectos específicos de acordo com o setor e a atividade a que se dedica: ensino, seguro, etc..
Objetivos da elaboração da missão
Impeça mudanças que terão uma influência profunda na organização.
Promover trabalhadores, clientes e outros, uma identidade e um entendimento das unidades de crescimento.
Ofereça uma maneira de gerar e projetar opções estratégicas.
Desenvolva valores positivos nos membros da organização que facilitem o cumprimento das tarefas.
Procedimento para preparar a missão
Iniciação e atenção da gerência sênior.
Participação e comprometimento de outros níveis de gerência e representantes dos funcionários.
Preparação da equipe em sua conceituação.
Elaboração da expressão da missão.
Revisão e feedback.
Aprovação e compromisso.
Elementos a considerar para a aplicação da missão
Estabeleça, honre e viva de acordo com ela, crie uma cultura organizacional.
Envolver novos trabalhadores.
Torne visível para todos, como um compromisso de todos.
Use-o em decisões, estratégias, estruturas, sistemas, estilos e habilidades.
Verifique periodicamente.
Uma vez analisados os aspectos teóricos da missão, apenas o significado que ela tem para uma empresa de segurança e proteção será acrescentado a ela, não apenas como razão de ser, mas como guia para a ação, a maneira de canalizar esforços. de todos os recursos para alcançar o fim, a expressão de todos os valores que a organização possui ou precisa para sua contribuição em benefício da sociedade.
Etapa 2. Formulação da visão
A visão é um conjunto de valores e definição de um estado ideal desejado a ser alcançado. A formulação da visão das organizações evoluiu em termos de posição nos modelos de gestão estratégica contemporânea.
A principal força da visão não reside na descrição antecipada do futuro desejado, mas em um processo coletivo que substitui o sonho ou as indicações de uma pessoa para se tornar um desejo viável e compartilhado de uma pessoa coletiva. Essa concepção fortalece a liderança porque o líder consegue transmitir e alimentar sua visão de futuro para o coletivo, compartilhando o consenso que expressa os desejos, desejos e interesses coletivos.
Procedimento de formulação da visão
Avaliação da informação. Consiste em avaliar todas as informações obtidas nas etapas anteriores, ou seja, os pontos fortes, fracos, ameaças, oportunidades, valores compartilhados, fatores-chave de sucesso e áreas-chave de resultados.
Definição e validação da visão. Após analisar as informações, recomenda-se fazer um brainstorming através do qual a expressão da visão será definida, validando através de técnicas para obter consenso.
Feedback e fixação. Finalmente, é aconselhável realizar um feedback da visão da missão, onde é verificado se o resultado que você deseja obter é compatível com a missão definida, se realmente contribui para a sua materialização e se está nas mãos da organização, em sua conquista.
Etapa 3. Estabeleça os principais fatores para o sucesso
Depois que a organização sabe qual é sua missão e visão, a principal pergunta a ser respondida é: O que é essencial para que eles cumpram seu objetivo corporativo? É essencial que a empresa saiba quais necessidades o público-alvo espera satisfazer, o que valoriza e o que não valoriza, ou seja, define os principais fatores de sucesso.
Conhecendo os principais fatores de sucesso, a organização pode direcionar suas ações para eles, o que obviamente facilitará o atendimento às necessidades de seus clientes e, assim, obterá características distintas em relação à concorrência, conquistando a lealdade de seus consumidores. e reduzir a ameaça de produtos substitutos.
Etapa 4. Determine as principais áreas de resultados
No presente modelo, o autor usa o termo "principais áreas de resultados" como áreas ou aspectos decisivos para alcançar os principais fatores de sucesso com base na satisfação das necessidades dos clientes e no cumprimento do objetivo corporativo da organização. Depende do tipo de fator-chave que se busca tornar uma ou outra área da chave da organização. As principais áreas de resultados estabelecem os locais onde os recursos e esforços individuais e coletivos serão localizados.
Etapa 5. Defina objetivos estratégicos por fator chave de sucesso
Ao executar as etapas anteriores, a razão de ser da organização é conhecida, ou seja, sua missão, o estado desejado que deseja alcançar, sua posição estratégica, bem como os principais fatores de sucesso ou o que os clientes estão procurando. agora é necessário definir como obter o trânsito dele, do estado atual para o estado futuro desejado para satisfazer as necessidades dos clientes.
Na próxima etapa, os objetivos estratégicos são estabelecidos pelo fator chave de sucesso. Os objetivos constituem uma das categorias fundamentais da atividade gerencial, pois condicionam as ações da organização e, principalmente, de seus líderes. Um objetivo constitui a expressão de um objetivo a ser obtido.
Do ponto de vista hierárquico, o primeiro nível de objetivo é definido pela missão da organização como a expressão mais geral de sua razão de ser em relação ao seu papel econômico e social. O segundo nível dos objetivos de uma organização são os objetivos estratégicos, que expressam os propósitos ou metas em escala global e, a longo prazo, dependendo de sua missão, mas também dependendo da situação do meio ambiente e, acima de tudo, de sua evolução futura, especialmente as oportunidades e ameaças que apresenta, bem como a própria situação interna da organização.
Os princípios fundamentais que governam a previsão e o planejamento dos objetivos podem ser resumidos da seguinte forma:
Precisão: eles devem ser entendidos por todos os subordinados e envolvidos e podem ser verificados. Quando não puderem ser quantificados, devem ser definidos critérios para avaliar sua conquista.
Participação. É um dos elementos mais importantes da eficácia do planejamento, porque quanto mais subordinados participarem, maior será o comprometimento no cumprimento dos objetivos.
Integração: É necessário integrar o maior número de aspectos relacionados, para que em uma formulação sejam consideradas as tarefas para sua garantia.
Realismo: é necessário que sejam decisivos, desafiadores e viáveis, que todos os esforços sejam direcionados a eles, mas que sejam possíveis de alcançar.
É importante destacar que, independentemente da maneira como os objetivos gerais são definidos, é necessário que não apenas a alta gerência participe de sua formulação. Na medida em que os membros da organização participarem da formulação dos objetivos, esse será o nível de compromisso para alcançá-los.
As intenções conscientes da pessoa (suas metas e objetivos) são os principais determinantes de sua motivação para o esforço de ação. Quando as pessoas estabelecem metas desafiadoras, elas têm um desempenho melhor do que quando pretendem alcançar metas mais fáceis de alcançar.
Quarta etapa. Formulação e alinhamento de estratégias
A estratégia é formulada em três níveis organizacionais. Os níveis dependem da quantidade de atividades ou negócios que a organização possui. Em uma organização que possui uma única atividade ou negócio, haverá apenas dois níveis de estratégias: estratégias genéricas ou de negócios (que coincidem com as da empresa) que buscarão: desenvolvimento cuidadoso de recursos, capacidades distintas (competências) sucesso: "saber", "saber como", "saber ser"), vantagens competitivas e sinergia e estratégias funcionais.
O alinhamento das estratégias consiste em obter coerência e correspondência entre o mestre, as estratégias genéricas e as funcionais, ou seja, que os níveis mais baixos prestam homenagem aos mais altos de maneira coerente.
Figura 5. Alinhamento dos níveis das estratégias
Em uma empresa diversificada. (Convertido em um conjunto de negócios) Haverá três níveis de estratégias.
Nível corporativo. Em que atividade ou negócio devemos operar? Essa estratégia é formulada em empresas diversificadas, ou seja, elas possuem diversos negócios ou atividades.
Nível de estratégias genéricas, ou seja, como você deve competir na atividade ou negócio escolhido?
Nível funcional. Como garantir a conformidade com estratégias genéricas e mestre?
Os três níveis não devem ser observados isoladamente, mas complementados entre si e unidos; No entanto, em cada nível, tipos específicos de estratégias são recomendados para ajudar a mapear o caminho a seguir para alcançar a integração dos três níveis, a fim de superar a insuficiência desse aspecto nos modelos dos modelos tradicionais de gerenciamento estratégico.
Formulação estratégica do orçamento.
Esta etapa determina o orçamento para investimentos inteligentes de longo prazo. Para isso, são levados em consideração os estudos de viabilidade e retorno do investimento, os seguintes passos são utilizados para realizá-los.
Análise das necessidades de recursos.
Avaliação da disponibilidade dos recursos necessários.
Alocação de recursos de acordo com as necessidades e disponibilidade.
Formulação de políticas.
Políticas são declarações ou acordos gerais entendidos que canalizam pensamento e ação na tomada de decisões; Eles estabelecem os limites ou intervalos pelos quais uma decisão deve ser tomada. No modelo, esta etapa busca o objetivo de alcançar a coerência e integração necessárias na execução e controle dos aspectos estratégicos da organização, para os quais as seguintes etapas são levadas em consideração.
Análise de aspectos estratégicos e principais fatores de sucesso.
Avaliação de objetivos e estratégias estratégicas.
Avaliação das regras, procedimentos e regulamentos relacionados à atividade da organização.
Definição e aprovação de políticas.
Quinta etapa. Implementação da estratégia
A implementação das estratégias envolve todas as funções e pessoas da empresa, mas, no ápice estratégico, cabe avaliar e liderar os três elementos essenciais dessa etapa inter-relacionada: formulação, implementação e controle e alcançar que a mudança estratégica, o estrutura e cultura formal e informal estão alinhadas de acordo com a eficácia da execução. Com base no exposto, considera-se que o papel da liderança é decisivo nesta etapa da direção estratégica, uma vez que resumirá todo o trabalho realizado nas etapas anteriores e depende do êxito das estratégias formuladas.
Liderança é uma arte ou processo para influenciar as pessoas para que elas realizem uma determinada atividade. As pessoas seguem aqueles que são portadores da satisfação de suas necessidades e interesses.
Papel do líder no processo de implementação da gestão estratégica
Esta etapa fornece recomendações metodológicas para o desempenho apropriado do líder durante a execução da direção estratégica.
Papel dos impulsionadores do processo de mudança estratégica.
Detecte, da sua perspectiva de visão dentro da organização, fatos e / ou tendências no ambiente ou tendências internas que justifiquem a mudança. O líder constantemente conduz a natureza proativa da direção estratégica.
Defenda aqueles que têm poder legitimador da necessidade de mudança.
Tornam-se legitimadores, facilitadores, agentes e / ou destinatários assim que iniciam um processo de mudança planejado.
Papel dos facilitadores do processo de mudança estratégica.
Ajude o líder e sua equipe a refletir, para definir por que mudar, o que mudar, quando mudar, até que ponto mudar e como mudar.
Faça parte da equipe de gerenciamento de mudanças que apoia a equipe de gerenciamento nas fases de design, implementação e monitoramento da mudança.
Fornecer metodologia e ferramentas conceituais para desenvolver o plano de mudança específico.
Ajude a observar e questionar o que está acontecendo ao longo do processo de mudança.
Transmitir erros e sucessos de experiências de mudança em outros contextos.
Contribua para o desenho e implementação do plano de treinamento para mudanças.
Contribuir para o design e implementação do plano de comunicação para mudanças.
Facilite a comunicação entre todas as partes interessadas na mudança, ajudando a construir novos modelos mentais compartilhados.
Papel dos agentes do processo de mudança estratégica.
Implemente tecnicamente os novos processos ou sistemas necessários: novas tecnologias automatizadas de troca de dados, novos sistemas de avaliação de desempenho, novos programas de treinamento e desenvolvimento de gerenciamento, novos sistemas de produção.
Legitimamente ou valida conceitualmente, em seu nível, o processo de mudança, aproveitando a credibilidade que a realidade de sua implementação lhe confere.
Papel dos clientes ou destinatários do processo de mudança estratégica.
Compre o resultado da "mudança de produto", para que eles decidam modificar suas expectativas em relação à visão futura da empresa. Os trabalhadores “compram” uma mudança na empresa quando seus benefícios incluem alguma melhoria óbvia em sua qualidade de vida.
Compre o processo de mudança em si (especialmente os trabalhadores), para que eles tenham que decidir mudar sua maneira habitual de pensar e fazer as coisas.
Expressam sua opinião sobre a adequação do produto da mudança, tanto no nível de seu design e custo inicial quanto no escopo de sua operação ao longo do tempo.
Papéis do papel de liderança na legitimação de mudanças estratégicas
Uso de seu poder dentro da organização para legitimar o tipo de mudança estratégica, detectada por ela mesma ou pelos motivadores dessa mudança.
Usando seu poder dentro da organização para legitimar por que mudar, o que mudar, quando mudar e até que ponto mudar.
Uso de seu poder dentro da organização para legitimar o projeto de mudança concreto apoiado pelos facilitadores e implementado por equipes de agentes específicos.
Decida e designe os recursos econômicos, temporais e humanos necessários para executar o projeto de mudança.
Para executar esta etapa, o seguinte procedimento foi projetado:
Diagnóstico de liderança estratégica. Esse aspecto leva em consideração o pensamento estratégico, a atitude e a intenção estratégica.
Execução de ações com o objetivo de elevar as habilidades que possibilitam a execução da direção estratégica de forma eficaz.
Procedimentos para implantação
Etapa 1. Ajuste da cultura à estratégia formulada
Cultura pode ser definida como o conjunto de valores e crenças compartilhados que são desenvolvidos em uma empresa ao longo do tempo. A cultura da organização pode afetar ou favorecer a implementação da estratégia, influenciando o comportamento de seus trabalhadores e / ou motivando ou não atingindo ou excedendo os objetivos organizacionais.
Geralmente, líderes anteriores ou atuais de uma organização têm uma influência definida sobre a cultura. Além disso, é frequente que várias subculturas coexistam entre os departamentos específicos da organização, que por sua vez são influenciados pelos líderes desses níveis. A organização desenvolve e reforça culturas de maneiras diferentes. Os cinco mecanismos principais são:
O que os líderes prestam atenção, medem e controlam: os líderes podem comunicar sua visão da organização e o que desejam que sejam feitos de maneira mais eficaz, enfatizando continuamente os mesmos problemas nas reuniões, em comentários e respostas espontâneas. e em debates sobre estratégias.
Reações dos líderes a incidentes críticos e crises internas: Os métodos usados pelos líderes para resolver crises podem dar origem a novas crenças e valores e revelar certas suposições subjacentes na organização.
Modelagem deliberada de papéis, ensino e treinamento: O comportamento dos líderes, em ambientes formais e informais, tem efeitos notáveis nas crenças, valores e comportamentos dos funcionários.
Critérios para atribuição de remuneração e status: Os líderes podem comunicar rapidamente suas prioridades e valores vinculando consistentemente remuneração e punição ao comportamento desejável.
Critérios para recrutar, selecionar, promover e aposentar funcionários: Os tipos de pessoas que são contratadas e são bem-sucedidas em uma organização são aquelas que aceitam os valores da organização e se comportam de acordo.
Para realizar o ajuste da cultura organizacional à estratégia, no modelo proposto, é utilizada a matriz da cultura organizacional / risco estratégico, para realizar o mesmo procedimento a seguir:
Avalie a eficácia da estratégia por meio de especialistas. (Alto ou baixo)
Estabelecer o ajuste da cultura organizacional à estratégia formulada por especialistas. (bom ou mau)
Cultura organizacional / matriz de risco estratégico.
| Eficácia da estratégia |
Alto |
1 | 4 |
|
Baixo |
dois | 3 | |
| OK | Ruim | ||
| Ajuste da cultura organizacional |
Quadrante 1. Estratégia altamente eficaz e boa adaptação à cultura.
Quadrante 2. Estratégia com baixa eficácia e boa adaptação à cultura.
Quadrante 3. Estratégia com baixa eficácia e baixo ajuste à cultura.
Quadrante 4. Estratégia com alta eficácia e baixo ajuste com a cultura organizacional.
Quando a organização se classifica nesse quadrante, as seguintes decisões podem ser tomadas:
Ignore a cultura e siga o processo de implementação da estratégia formulada.
Reformule a estratégia.
Mudança de cultura para ajustá-la à estratégia definida.
Etapa 2 Ajuste da estrutura à estratégia formulada
Ao implementar uma estratégia, ambas as estruturas, formais e informais, devem ser observadas por três razões. Primeiro, a estrutura atual do negócio pode ou não ajudar, ou mesmo impedir a execução efetiva. Em segundo lugar, a execução requer a atribuição de tarefas aos diferentes níveis da organização e seu pessoal; Terceiro, a organização informal pode se tornar uma ferramenta valiosa para facilitar a implementação bem-sucedida, pois a rede de comunicação informal pode ser usada para estimular a rápida implementação da estratégia.
Em 1962, Alfred Chandler iniciou estudos sobre a relação entre estratégia e estrutura organizacional e chegou a várias conclusões:
A estrutura segue a estratégia.
O tipo mais complexo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas.
Segundo Chandler, se uma organização adota uma estratégia de expansão, ela deve assumir uma estrutura funcional de departamentalização, enquanto que, se assumir uma estratégia de diversificação, a estrutura deve ser multidivisional.
Estudos posteriores de Thain (1969), Wrigley (1970), Stop Ford e Wells (1972), Scot (1973) e Cannon, Franko (1974) concluíram que certamente há uma relação direta entre estrutura e estratégia. No modelo escocês, por exemplo, três estágios de evolução da empresa são estabelecidos. A passagem de um estágio para outro é a consequência de um desenvolvimento para uma diversificação. As características da organização estão mudando, também mudando a estrutura organizacional e isso, devido às sucessivas estratégias adotadas.
A transição de uma estrutura organizacional para outra não pode ser instantânea, assim como a estrutura não é o único fator que influencia a estratégia (Menguzzatto 1984), e a liderança e a cultura da organização também devem ser levadas em consideração.
Atualmente, as organizações de segurança e proteção geralmente possuem estruturas de burocracia profissional com um alto nível de centralização e com o ápice estratégico como protagonista.
Para implementar a estratégia, o autor propõe o seguinte procedimento:
A estrutura atual é compatível com a estratégia formulada?
Se não for compatível, as alternativas são analisadas:
Mudança de estrutura, dependendo da implementação da estratégia.
Reanálise e / ou reformulação da estratégia.
Execução da decisão.
Etapa 3. Avaliação da implantação.
Para executar esta etapa, a matriz de avaliação da implementação foi projetada.
Matriz de avaliação da implementação
| Complexidade da mudança |
Complexo |
Risco |
Enigma |
| Simples |
Acelerar |
Semáforo |
|
| Autônomo | Heterônomo | ||
| Poder na tomada de decisão |
Procedimento para a elaboração da matriz de implantação.
Avalie a complexidade da mudança. Os elementos a serem considerados para determinar a complexidade da alteração são:
Estrutura.
Qual é a compatibilidade da estrutura com a estratégia formulada? Requer mudanças? Quão complexas são as mudanças?
Cultura.
Qual é a compatibilidade da cultura com a estratégia formulada? Requer mudanças? Quão complexas são as mudanças?
Liderança.
A liderança atual inibe ou promove mudanças? Existe liderança? Existe pensamento estratégico? Existe uma atitude estratégica? Como está a intenção estratégica?
Políticas.
As políticas atuais apóiam ou dificultam a implementação e / ou execução da estratégia?
Determinação do poder na tomada de decisão.
Se as mudanças a serem feitas para a implementação das estratégias formuladas estão no nível da gestão da organização, é autônoma.
Se você precisar aguardar a autorização de um nível superior, é heterônomo.
Definição do tipo de implementação.
Para classificar o tipo de implantação, é considerado o quadrante em que está localizado.
Quadrante I. Quando a complexidade da mudança é simples e a organização é autônoma, a implementação é classificada como acelerada.
Ações de COMUNICAÇÃO são realizadas para obter convicção, implicação para alcançar o comprometimento dos executores.
As ações de implementação são realizadas.
Quadrante II. Quando a complexidade da mudança é simples e a organização é heterônoma, a implementação é classificada como um semáforo.
Ações de COMUNICAÇÃO são realizadas para obter convicção, implicação para alcançar o comprometimento dos executores.
Ações são tomadas para agilizar a aprovação.
A proposta é discutida de forma simples e convincente, acompanhada das necessárias análises de viabilidade.
Quadrante III. Quando a complexidade da mudança é complexa e a organização é autônoma, a implementação é classificada como risco.
Alterações e impacto nos outros subsistemas da organização são avaliados.
Ações de COMUNICAÇÃO são realizadas para obter convicção, implicação para alcançar o comprometimento dos executores.
O plano de ação para implementação é executado.
Quadrante IV. Quando a complexidade da mudança é complexa e a organização é heterônoma, a implementação é classificada como um quebra - cabeça.
Cada aspecto a ser considerado e o custo das alterações são avaliados em detalhes.
Possível adequação da gestão organizacional (principais fatores de sucesso, objetivos, visão), estratégias é avaliada.
Ações de COMUNICAÇÃO são realizadas para obter convicção, implicação para alcançar o comprometimento dos executores.
O estudo é apresentado para obter aprovação:
Execução após aprovação.
Etapa 4. Execução de políticas para execução efetiva
Nesta etapa, as políticas definidas são colocadas em prática, no estágio de formulação, para apoiar as decisões estratégicas adotadas, ou seja, para alcançar a coesão e harmonia de todo o processo, as políticas são responsáveis por articular todo o modelo, com o que evita as contradições entre as diferentes funções, além de traçar os intervalos de tomada de decisão em relação às contingências que possam ocorrer e, assim, evita a incompatibilidade com as estratégias já implementadas, garante a proatividade e a consecutividade do processo.
Etapa 5. Execução do plano de ação para implementação
É posta em prática por etapas e tarefas, objetivos e estratégias, de acordo com o grau de realização das atividades planejadas.
Sexta etapa. Controle estratégico proativo
O controle estratégico consiste em determinar se as estratégias descritas estão contribuindo para alcançar as metas e objetivos da organização.
Para ilustrar a importância do controle, estratégico e de gestão, o que é afirmado pela Dra. Maritza Hernández e M. Sc. Dorenna Guerrero: “Se a estratégia apropriada for definida, mas o desempenho ainda estiver sendo avaliado com base nos sistemas de controle gestão herdada do passado, a estratégia está fadada ao fracasso, porque na prática as decisões estão sendo tomadas com base em objetivos locais e regras de gerenciamento desatualizadas que buscam outras estratégias implícitas e diferentes da que foi declarada ”.
Atenção de controle estratégico.
O foco do controle estratégico é, tanto em aspectos internos quanto externos; Esses dois elementos não devem ser vistos isoladamente, ou seja, o foco está no macro e no microambiente e no ambiente da organização. As forças do macroambiente devem ser monitoradas continuamente, pois as mudanças sempre têm impacto na organização. Nesse sentido, o controle visa modificar as operações da organização para se defender contra ameaças externas e aproveitar as oportunidades.
No caso do controle sobre o ambiente da indústria, critérios semelhantes ao anterior são adotados, mas visam maximizar o uso de forças e minimizar fraquezas.
Operações internas: monitoramento e / ou avaliação da estratégia (formulação e implementação), fazendo correções, se necessário. Qual é a eficácia da estratégia da organização para cumprir a missão e os objetivos?
Padrões estratégicos de controle
Controle através da medição de desempenho em vários níveis: padrões, funções, sistemas, fatores-chave de sucesso e Áreas-Chave de Resultados são estabelecidos e medidos. No nível individual, o desempenho é monitorado em relação aos objetivos individuais para tributar a conformidade com os objetivos do sistema, o principal fator de sucesso e a principal área de resultados. No nível funcional, o volume de serviços prestados é medido. Em marketing, o volume de vendas, o nível de satisfação do cliente são avaliados por meio de pesquisas, questionários ou entrevistas, enquanto no nível do sistema o aumento de serviços, vendas, crescimento e a obtenção de sinergia entre sistemas e seu impacto no desenvolvimento de negócios.
Processo.
Para realizar o controle estratégico, foi desenvolvido o seguinte procedimento:
Figura 6. Etapas para realizar o controle estratégico
CONCLUSÕES
Os modelos de gestão estratégica estudados não contemplam a implantação, execução e controle integrado da formulação durante o ciclo de gestão funcional, o que faz com que os mimos não atinjam a integração entre os níveis estratégico, tático e operacional.
O modelo projetado considera a execução e o controle desde a fase de planejamento, que complementa a necessária integração do nível estratégico ao nível tático e operacional, o que contribui para melhorar a eficiência e a eficácia das organizações que são objeto de sua implementação.
As regularidades da direção estratégica são: a integração da organização com o meio ambiente e a correspondência necessária entre o pensamento estratégico, atitude e intenção.
Os princípios gerais que regem o processo de gerenciamento estratégico são: abordagem científica, sistêmica e holística do processo, natureza ética do processo de gerenciamento, eminentemente formativo e desenvolvedor do processo de gerenciamento estratégico e emprego de profissionais na área de segurança e proteção.
Os princípios metodológicos teóricos do processo de gerenciamento estratégico incluem a hierarquia do processo de planejamento, a natureza iterativa, a natureza holística, a natureza integrativa. Caráter transfuncional, participativo, coerência e relevância, pró-ativo, orientado para resultados, racionalidade política, econômica e operacional, cooperação, flexibilidade, feedback sistemático e interação permanente.
As variáveis que influenciam a efetividade da implementação do gerenciamento estratégico em uma organização de segurança e proteção são: o ajuste da cultura e da estrutura à estratégia formulada, a liderança da mudança e a definição de políticas de apoio à estratégia. implantação.
BIBLIOGRAFIA
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