Como inovar a organização sustentável do futuro

Diante de questões sobre como mudar os paradigmas organizacionais obsoletos, como superar os modelos mentais do passado, como desenvolver projetos sustentáveis, enfim, como se preparar para os imprevistos?

As respostas são variadas e provêm de receitas inovadoras de gerenciamento que auxiliam as organizações, enfrentando os problemas constantes e crescentes causados ​​pela globalização, incerteza e complexidade crescente. A maioria desses modelos de gestão tem a mesma visão metafísica, o mesmo mapa, para enfrentar novas realidades que, por suas características, as tornam estrutural e funcionalmente insuficientes. É por esse motivo que, quando obtemos sucesso no "o que fazer", no "como fazê-lo" nos falha, e quando a prática intuitiva diária (como fazer) resulta em sucessos surpreendentes, deixamos de integrá-lo a um plano estratégico (o que fazer) que facilitar o crescimento sustentado (Druker, 1996).

como inovar a organização sustentável do futuro

Quase sem perceber, permanentemente identificamos o pensamento criativo e inovador, limitando-nos a pensar em situações já existentes e remendando-as com soluções conhecidas, tentando diminuir nossa dissonância cognitiva (Festinger, 1957), ao mesmo tempo em que bloqueia nossa capacidade de observar o mundo como um todo. dinâmico; em vez de superar a resistência inconsciente à mudança (Peter Senge, 2009), procure soluções não convencionais baseadas em dar liberdade à criatividade e imaginação e seja capaz de evitar as consequências do "impacto do altamente improvável" (Taleb, 2008).

Esta apresentação fornece algumas idéias para " Inovar o futuro da organização"; considerando a organização em seu conceito de organismo vivo, como "entidades com inteligência coletiva", que possuem muitas das propriedades comuns aos sistemas vivos, como um grupo de pessoas que buscam realizar uma visão por meio de uma estratégia inter-relacionada ambiente e sujeito a participação permanente na criação, consciente ou não, da realidade que os cerca.

Trata de ver como el “yo, el nosotros y el ello circundante” se entrecruzan y entretejen en el espacio y el tiempo. Parafraseando las sabias palabras de Aldous Huxley, cuando expresaba: “La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede”, podemos decir que la experiencia no es lo que nos pasa sino la interpretación que hacemos de lo que nos pasa.

Isso é uma interpretação da realidade na qual estamos totalmente envolvidos, de uma maneira ou de outra, em relação à maneira como percebemos o presente, quanto ansiamos pelo passado e como imaginamos o futuro. Percebemos o presente, o passado e o futuro como três momentos separados e sucessivos no tempo; Ou estamos vivendo uma única realidade presente cujos extremos chamamos de passado e futuro? Essa distinção é muito importante, pois na primeira percepção-interpretação estamos falando de três situações-objetos diferentes, enquanto na segunda realidade e nossa conseqüente percepção-interpretação são aquelas em que nossa consciência em seu fluxo contínuo ele experimenta muito mais do que interpreta.

Se a nossa atitude em relação à experiência é a primeira, vivemos um presente fugaz em permanente espera pelo futuro imediato, que uma vez chegado se torna um presente fugaz novamente, fragmentando permanentemente a realidade.

Se nossa atitude, por outro lado, é a segunda percepção, estamos nos referindo a um trabalho constante para expandir a consciência do Presente para abranger, de alguma maneira difícil de explicar, mas não por isso irreal, o que chamamos de Futuro; o que muda totalmente nosso relacionamento com o futuro, movendo isso para integrar nossa experiência sempre presente.

Sem dúvida, é necessário exercitar nosso cérebro e mente de maneiras diferentes das que estamos acostumados, a fim de adquirir uma nova maneira de pensar que facilita a expansão de nossa percepção da realidade. É necessário colocar em prática nossa inteligência espiritual, desenvolver novas habilidades cognitivas e técnicas de prática, como a moderna Teoria U de Otto Scharmer (2008), como um processo de resolução de problemas e tomada de decisões no futuro emergente.

Essa situação contínua de "ensino-aprendizagem" começa em nosso Eu, depois se estende à nossa vida social - família, trabalho, estudos, etc. procurar imbuir todas as nossas circunstâncias com uma percepção holística e abrangente que nos permita entender e interpretar a realidade de uma maneira muito mais completa e abrangente.

A primeira atitude nos fala sobre o futuro da organização, ou seja, vê o futuro como algo estranho a nós mesmos que acontece conosco e que devemos sofrer, enfrentar e, na melhor das hipóteses, tentar contribuir para a sua criação. Mas seu posicionamento é o futuro da organização atual, como a percebemos hoje, com nosso paradigma ou modelo mental "reduzido", imerso na "bolha da era industrial" (Senge, 2009), tentando extrapolar ou visualizar a transição entre a organização atual e a futura organização.

A segunda atitude "mais abrangente" nos fala sobre a Organização Sustentável do Futuro; Ele inventa, inova, transforma a organização em uma nova organização, que, embora possa ou não se assemelhar formalmente à atual, sua estratégia de ação, liderança e alinhamento surge do futuro emergente.

A primeira atitude tenta empurrar o presente até alcançar o futuro, o segundo "projeta e gera o futuro" e faz emergir no presente. Não devemos esquecer que, para essa atitude, o futuro é o Presente, é a “zona do presente” que “experimentamos”, mas que não podemos “interpretar completamente”.

Portanto, Inovar o Futuro da Organização requer, antes de tudo, mobilizar nosso pensamento e nossa vontade em direção a uma Atitude mais livre e espiritual, em direção a uma Ação Autotransformadora de nós mesmos, que nos conscientize pouco a pouco de nossa experiência de vida.

A Organização Sustentável do Futuro, hoje, exige a transformação de Recursos Humanos em Recursos Humanos; deixar de falar sobre a importância do Capital Humano para reconhecer firmemente que o Humano é Capital. O desenvolvimento organizacional sustentável não é apenas um conceito novo, está "vendo" as coisas "de maneira diferente". É uma atitude organizacional que hoje exige expandir contextos, exercitar intuição, paradoxos, promover criatividade, inteligência espiritual, dinâmica auto-organizacional; superar modelos estreitos "mecanicistas" e "ver" a realidade com olhos mais abrangentes, reticulares e sistêmicos. Incorporar em nossas organizações mapas e modelos mentais que processam o problema de perspectivas mais abrangentes, que otimizam a "inteligência coletiva" em ação.

1. Estrutura paralela de inovação e aprendizado.

Inovar o futuro da organização envolve promover a criação de equipes de inovação e aprendizado - EIA -, compostas por pessoas que representam toda a organização, que empreendem um processo de mudança e liderança organizacional que em seu caminho determina e de uma maneira possível Campos morfogênicos característicos da organização do futuro (Sheldrake, 1990/2007). Esses campos morfogênicos, à medida que se desenvolvem, são implementados paralelamente à organização, dando origem a uma Estrutura Paralela de Inovação e Aprendizagem -EPIA-, que tendencialmente continua a trabalhar ao lado do modelo de desenvolvimento do "futuro da organização atual", até que a "inovação" se torne madura o suficiente para integrar-se à organização e transformá-la na Organização Sustentável do Futuro.

O EPIA segue um processo semelhante ao estabelecido por Christensen (1997) em sua Teoria da inovação disruptiva, quando afirma que a inovação disruptiva incorpora melhorias tecnológicas em sua operação, até deslocar progressivamente os produtos ou serviços oferecidos pelas empresas líderes; No nosso caso, ele consegue "transformar" o futuro da organização atual em organização sustentável do futuro, com características totalmente inovadoras em relação ao modelo estratégico atual.

1. Prospecção da organização sustentável do futuro

A passagem de um objeto Futuro da nossa "melhor" projeção atual, para a de um futuro "emergente", produto do reconhecimento do Futuro que já está Presente, abre novos horizontes de investigação e experimentação para o Prospectivo, dando-lhe uma dimensão mais abrangente. Mais profundo e acima de tudo mais criativo. Ele permite não apenas destacar os fatos futuros, mas também perceber o futuro agindo no presente e extrair soluções do futuro emergente.

A atitude fragmentada, separatista e mecanicista que prevalece em nossas mentes e sociedades há centenas de anos nos levou a ver e nos comportar de maneira individualista e egoísta, com os resultados usuais da crescente deterioração ambiental que sofremos hoje e seu impacto negativo sobre a sociedade. estrutura que envolve e conecta pessoas, organizações e sociedades.

A atitude autotransformadora, a inteligência espiritual posta em ação (Zohar, Marshall, 2001), não concebe nenhuma atividade, pessoal ou em grupo, que não seja considerada intimamente integrada ao meio ambiente e que não seja sustentável. A percepção pessoal, social e ambientalmente integrada destaca a visão sistêmica que deve prevalecer nos objetivos vitais de indivíduos e organizações. Nesse sentido, o modelo Integral de Ken Wilber (2000), com seus quatro quadrantes, é muito aplicável: o eu interior, o eu exterior, o nós interior, o id externo. O alinhamento dos quatro quadrantes nos coloca em uma posição imbatível para desenvolver todo o nosso potencial humano, a fim de entender de uma perspectiva mais holística a organização do futuro e, especialmente, a humanidade do futuro e nosso planeta "futuro".

Se, como define Michel Godet (1987), a perspectiva é "antecipação a serviço da ação", o que é importante, do nosso ponto de vista, é trabalhar a qualidade dessa antecipação, para obter a melhor interpretação possível da realidade prevista.. O nível de profundidade, complexidade e incerteza que estamos em posição de perceber-testemunhar-interpretar em nossa realidade atual condicionará, enquadrará e contextualizará o resultado que obtemos da aplicação da caixa de ferramentas no processo prospectivo (especialmente cenários de segunda geração)., seguindo Pierre Wack (1985) e a subsequente estratégia futura da organização.

A Equipe de Inovação e Aprendizagem projeta, organiza e conduz o processo prospectivo em suas fases: pré-prospectivo (preparação e direcionamento), prospectivo (futuros de consultoria) e pós-prospectivo (promoção e monitoramento) (Miles, Keenan, 2004); repetindo o ciclo, fazendo os reajustes correspondentes e enriquecendo a Estrutura Paralela de Inovação e Aprendizagem (Medina, Ortegon, 2004).

Prospecção da Organização Sustentável do Futuro é criar as condições de possibilidade para "descobrir" atualmente, remover o véu, iluminar as áreas escuras de nossa experiência e ver o futuro sistêmico, caórtico, reticular e sustentável "envolvido" no Presente. Não é o mesmo imaginar um futuro alheio ao nosso presente como um lugar distante a ser alcançado; do que "testemunha", como a teoria U diz, o Futuro atuando em nosso Presente.

1. Metáforas Organizacionais

As metáforas organizacionais podem ser contribuições úteis para o trabalho criativo dos Exercícios de Inovação e Aprendizagem, pois permitem, a partir de uma reflexão coletiva, perceber a estrutura, a cultura e a estratégia organizacional de uma perspectiva diferente da atual, para facilitar o aprendizado de novos modos de comportamento organizacional e, portanto, geram novos caminhos para alcançar objetivos e atender às expectativas.

Por que não pensar em novas maneiras de organizar trabalho, pessoas, relacionamentos interpessoais, comunicação. Por que não desenvolver novos tipos de aprendizado, novos processos criativos, diferentes estilos de liderança e liderança. Por que não transformar informações em força criativa e observe como o espaço organizacional é estruturado por forças invisíveis que relacionam complexidade. Em resumo, por que não gerar uma visão e uma cultura que, como um todo e em suas ações corretas, transformem a organização, concedendo a cada “parte tudo” (hólon) margens crescentes de autonomia, bem como em meio a a ordem aparente do caos é mantida.

A transformação da organização deve vir de dentro de cada um de seus membros (Dee Hock, 2001), para que, com a aceitação do novo entendimento e do compromisso pessoal, possam estabelecer as condições de possibilidade de, primeiro, um mudança de visão e, em seguida, um processo de transformação cultural de inter-relação e dinamismo com os elementos criativos da energia organizacional (pessoas, tempo, recursos, aprendizado, informações, estratégias, etc.).

A visão abrangente proposta pelas metáforas é essencial para avançar em grande parte dos problemas organizacionais atuais, pois estes, devido à sua complexidade e amplitude, são incompreensíveis à estrutura mental da maioria das pessoas, na qual prevalece um modelo de pensamento. Cartesiano, fundamentalmente reducionista e fragmentário. Uma abordagem abrangente nos permitiria introduzir um pouco de ordem no caos conceitual atual, fornecendo uma perspectiva que não dissocia a economia do “tecido ecológico” no qual está inserida (Capra, 1992, p. 459) e nos permite avançar em direção à perspectiva de uma sociedade e economia regenerativas (Senge, 2009, página 71).

Os modelos tradicionais de administração seguidos pelas organizações estão apresentando grandes deficiências para se adaptar a ambientes incertos, turbulentos e mutáveis. É necessário evoluir para estruturas mais prospectivas, dissipativas, dinâmicas e flexíveis, capazes de assimilar as metáforas organizacionais e tornar as organizações mais competitivas e bem-sucedidas.

Entre as metáforas organizacionais para trabalhar para a AIA, podemos destacar o seguinte:

1. Crise de percepção: superando o modelo mecanicista.

Consciente ou não, a visão que aplicamos a nossas organizações e com a qual as conduzimos é uma herdeira direta da física newtoniana do século XVII; e, portanto, insuficiente para abranger os problemas e complexidades que as empresas enfrentam poucos anos após o início do século XXI.

Nas organizações newtonianas, construímos fronteiras em todos os lugares, para representar solidez, as estruturas que garantem as coisas, as formas que dão segurança. Criamos papéis e estabelecemos linhas de autoridade e limites de responsabilidades. Nos negócios, as informações são registradas em diagramas de todos os tipos, cujos segmentos indicam proporções de análise elementar e nos informam da participação no mercado, opiniões de funcionários, níveis de clientes, etc.

É o pensamento holístico, sistêmico e holístico que prevalece no início do terceiro milênio, enfatizando as inter-relações entre as partes, como a chave determinante para um mundo caracterizado por Heisenberg (1959) como “um tecido complicado de fatos, no qual Conexões de tipos diferentes alternam ou se sobrepõem ou se combinam e, assim, determinam a textura do todo. " Tornar-se conexões e processos, e não "coisas ou partes", os elementos fundamentais da realidade.

1. Visão reticular da empresa. Um universo relacional.

Falar sobre uma nova organização significa modificar radicalmente nossa maneira de pensar e agir. Atualmente, é comum usar termos como inter-relacionamento, redes, integração etc. No entanto, o que já está emergindo como modelo de pensamento ainda não é modelo de atuação; o que está em pensamento não está em ação. É interessante imaginar uma empresa em suas múltiplas inter-relações, o difícil é institucionalizar uma visão reticular da empresa e ainda mais difícil de se comportar de acordo. O que não se integrou em si mesmo não pode ser traduzido em realidade como uma continuidade de pensamento, palavra e ação.

1. Novas formas organizacionais. Organizações sem fronteiras.

De repente, percebemos que, modificando nossa visão de mundo, superando uma percepção mecanicista, incorporando o pensamento sistêmico baseado em novas teorias científicas, a realidade é estruturada em uma rede de inter-relações, processos, hólons e campos invisíveis que elas determinam comportamento e espaço etc., fazendo desaparecer a estrutura fixa e "cosmística" de nossas organizações e tornando-nos participantes e membros ativos de uma organização inteligente, abertos à aprendizagem contínua, sem fronteiras, com grande capacidade de auto-organização e auto-renovação.

1. Desordem como a fonte de um novo pedido. A era caórdica.

Por que não ver a organização de uma maneira totalmente diferente, por que não vê-la em sua aparente desordem, em sua instabilidade operacional, mas procurando estruturas sistêmicas que de alguma forma nos explicam intimamente "a ordem" que reina no "caos", mas que nossos padrões mentais estreitos não apenas impedem a visão, mas constantemente impedem o desenvolvimento natural das atividades (Hock, 2001).

O grande desafio diante de nós é, primeiro, entender que qualquer organização ou empresa se comporta como uma estrutura dissipativa, ou melhor, que naturalmente tende a se conformar como um sistema de auto-organização ou auto-renovação (Prigogine, 1993). E segundo, notar que é o nosso modelo mental restrito que tenta consertar o volátil, preservar nossa preciosa estabilidade e morrer tentando, isolando-nos do ambiente.

1. O espaço organizacional em termos de campo. Campos morfogênicos.

Organizações em geral e empresas em particular são estruturas moldadas como "campos morfogênicos" (Sheldrake 1990/2007). As pessoas que as compõem se comportam como “ondas de energia” que, ao interagirem entre si e com o meio ambiente (fornecedores, clientes, etc.) manifestam certos comportamentos em um espaço organizacional que facilita o aprendizado e a adaptação a ambientes complexos e em mudança.

Quando falamos de visão, cultura, ética nas organizações, estamos falando de "campos" explicados nos modos de comportamento organizacional que traduzem as ações de uma empresa. Além dos termos que usamos, esses conceitos refletem claramente a experiência e maturidade alcançadas pela organização, bem como os sucessos ou fracassos alcançados em sua história. A metáfora dos campos é altamente ilustrativa e aplicável à liderança organizacional. Os responsáveis ​​por liderar os outros reconhecem a importância de criar um campo de liderança que promova a participação, a responsabilidade e o comprometimento de todos; favorecendo inclusive a extensão do campo a clientes, acionistas, fornecedores, concorrentes, etc.

1. Atalhos estratégicos

"Muitos sistemas do mundo real dependem de redes. O cérebro é uma rede de neurônios, organizações são redes de pessoas e a economia global é uma rede de economias nacionais. ” Duncan Watts expressou. Duncan Watts (2003) e Steven Strogatz, dois matemáticos da Universidade de Cornell, nos Estados Unidos, concentraram seus estudos nas chamadas redes de pequenos países: aquelas nas quais - como no jogo - cada membro tem um vínculo direto com outras. Essas redes apóiam a teoria dos seis graus de separação que Stanley Milgran propôs em 1960.

Nas organizações, existem vários caminhos visíveis e invisíveis que unem a organização inteira de várias maneiras. No entanto, parece que apenas vemos o que a estrutura e o organograma nos mostram e que se manifestam da maneira como nos comportamos seguindo padrões de comportamento claramente definidos por nossa cultura herdada. Infelizmente, ao fazer isso, paramos de apreciar e usar os "atalhos estratégicos". O modelo argumenta que a introdução de um número moderado de "atalhos" especialmente escolhidos reduz drasticamente o número de intermediários que devem ser percorridos entre uma determinada posição na rede e qualquer outra posição. A ideia é simples, evita todas as etapas intermediárias, mantendo a coesão "local" da rede;ao mesmo tempo em que a comunicação e o gerenciamento do conhecimento organizacional são aprimorados.

Apresentamos algumas das metáforas organizacionais, dentro de um amplo espectro de formas organizacionais, que estão começando a se aplicar a empresas e organizações em todo o mundo. Em cada caso, adquirem a particularidade do ambiente e o tipo de instituição em que operam.

1. Modelo de Hart e Milstein de criação de valor sustentável.

Godet nos diz: "A reflexão prospectiva sobre o futuro de uma empresa ou território constitui uma oportunidade única para superar dificuldades e contradições a curto prazo e iniciar em todas as mentes e níveis a consciência indispensável da necessidade de mudar hábitos. e comportamentos para lidar com mutações. Para isso, é necessário partir das capacidades internas de diagnóstico e tirar proveito do exercício prospectivo para ordenar competências frequentemente dispersas ”(Godet, 2000, 10, página 37).

Levando em conta a frase de Michel Godet, consideramos muito conveniente que a reflexão prospectiva guie todas as estratégias e todas as tomadas de decisão em direção a um futuro sustentável, cujas bases devem ser adequadamente estabelecidas no presente. O conceito de desenvolvimento sustentável como aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas próprias necessidades (Relatório WCED, 1987), evoluiu para dizer que a sustentabilidade é caracterizada, inicialmente pela harmonia de três elementos: economia, meio ambiente e igualdade social; ao qual é adicionado para levar em conta a “complexidade” da sustentabilidade no processo de decisão, a consideração das tendências globais e a reflexão prospectiva."Os líderes querem aprender como enfrentar a onda de inovação sustentável no futuro, mantendo um negócio saudável e viável atualmente" (Senge, 2009, p. 124 ss.).

Identificar estratégias e práticas que contribuam para um mundo sustentável e, ao mesmo tempo, significa criar valor para o acionista, é o objetivo do modelo "Criação de Valor Sustentável" para a empresa desenvolvida por Stuart Hart e Mark Milstein (Hart & Milstein, 2003). Eles argumentam que os negócios de amanhã nascerão das novas tecnologias limpas que reduzem a pegada ecológica da empresa, aumentam sua eco-eficiência e evitam a poluição, reduzindo assim custos e riscos, enquanto satisfazem as necessidades mais prementes de reduzir a pobreza e o fosso crescente entre quem tem muito e quem não tem.

O Conselho Empresarial Argentino para o Desenvolvimento Sustentável publicou um documento chamado “Desenvolvimento Sustentável: O Caso Empresarial Argentino - Uma análise acadêmica de 10 anos de boas práticas de negócios” (CEADS, 2008), na qual utilizou o modelo de Hart como estrutura conceitual e Milstein. Analisou-se a evolução de 326 empresas, no período 1998-2007, quanto às boas práticas de estratégias implementadas no campo da ecoeficiência, sistemas de gestão ambiental, design para o meio ambiente e ciclo de vida, comunicação com as partes interessadas, responsabilidade social corporativo, gestão abrangente dos impactos (sociais), base da pirâmide.O resultado demonstrou que os desafios associados à sustentabilidade ajudam a identificar estratégias e práticas que contribuem proativamente para o desenvolvimento sustentável e, ao mesmo tempo, criam valor para os acionistas. Constituem processos de aprendizado organizacional que favorecem a internalização progressiva das responsabilidades ambientais e sociais em uma estratégia de negócios, que permitirá gerar benefícios para as gerações atuais e futuras.

7.1 Marco conceitual.

A estrutura de valor para o acionista é uma estrutura multidimensional, na qual são considerados os componentes básicos quadridimensionais que são uma fonte de tensão criativa, entre a “visão”, os cenários futuros e a “realidade diária” da organização..

A Figura 2 ilustra os componentes básicos da estrutura de valor para o acionista. O eixo vertical reflete as necessidades da empresa em termos de gerenciamento dos negócios do "hoje", enquanto cria simultaneamente as tecnologias e os mercados do "amanhã". O eixo horizontal reflete as necessidades da organização para desenvolver e proteger habilidades "Interno", enquanto simultaneamente, é infundido com novas perspectivas e conhecimentos de "fora".

Combinando esses dois eixos, é obtida uma matriz (2 x 2), cujo resultado é a criação de quatro dimensões diferentes. O quadrante localizado no canto inferior esquerdo concentra-se nos aspectos de desempenho cuja natureza é primariamente "interna" e de "curto prazo": redução de custos e riscos. Claramente, pode-se ver que, a menos que a empresa possa operar com eficiência e reduzir seu risco, haverá uma diminuição no valor para o acionista.

O quadrante inferior direito se concentra no "curto prazo" e inclui partes interessadas "externas". Uma inclusão criativa e apropriada de partes interessadas externas pode fornecer uma posição diferenciada, criando a liderança e legitimidade necessárias para sustentar e aumentar o valor para os acionistas.

No quadrante superior esquerdo, a empresa deve não apenas gerenciar com eficiência os negócios atuais, mas também gerar produtos e serviços para o futuro. Por fim, o quadrante superior direito concentra-se nas dimensões "externas" associadas ao desempenho "futuro". O trabalho em perspectiva acaba sendo muito importante para tornar credível o crescimento futuro da organização, chave para a geração de valor para o acionista.

As organizações devem agir de maneira eficiente e simultânea nos quatro quadrantes para maximizar o valor para os acionistas e serem sustentáveis ​​ao longo do tempo.

• Impulsores globais para a sustentabilidade.

Existem quatro grupos de “direcionadores” relacionados à sustentabilidade global (Hart e Milstein, 2003). O primeiro grupo corresponde ao crescimento da industrialização e seus impactos associados, como consumo de materiais, poluição e geração de resíduos e efluentes. Dessa forma, a eficiência no uso dos recursos e a prevenção da contaminação são cruciais para o desenvolvimento sustentável.

O segundo grupo de "direcionadores" está associado à proliferação de partes interessadas (principalmente as que compõem a sociedade civil), assumindo papéis de liderança no controle e, em alguns casos, até "forçando" padrões sociais e ambientais. Para alcançar o desenvolvimento sustentável, as empresas têm o desafio de operar de maneira transparente, responsável e informada.

O terceiro grupo de "direcionadores" relacionados à sustentabilidade global está relacionado às tecnologias emergentes que forneceriam soluções "perturbadoras" e que poderiam tornar obsoletas várias indústrias atuais (especialmente pensando naquelas de uso intensivo de material e energia). Inovação e mudança tecnológica são as "chaves" para alcançar o desenvolvimento sustentável.

Finalmente, o quarto grupo de fatores está relacionado ao aumento da população, pobreza e desigualdade associado à globalização. A combinação de crescimento populacional e injustiça é reconhecida como a causa da criação de decadência social e crise política. A globalização da economia degrada a autonomia local, a cultura e o meio ambiente, causando um revés crescente nos países em desenvolvimento (Hart e Milstein, 2003).

Os direcionadores de sustentabilidade apresentam oportunidades para as organizações melhorarem as quatro dimensões que agregam valor aos acionistas.

1. Liderando o futuro emergente: Teoria de Otto Scharmer U.

Como vimos anteriormente, o paradigma predominante em nossas organizações é o herdado de modelos educacionais baseados em uma visão de mundo ocidental, cartesiana e mecanicista e no aprendizado de "manutenção" (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979), baseado fundamentalmente na reflexão. analítico e racional sobre experiências passadas. Planejamos e "construímos" o futuro a partir do que pensamos e fizemos antes, e na medida em que assumimos que situações semelhantes às anteriores surgirão, é a partir dessa situação hipotética que desenvolvemos novos cenários.

Otto Scharmer (2008) propõe uma nova maneira de aprender, complementar à anterior, através da presença em futuros emergentes. Ele considera que a prática de estar presente (presença), intensificando o aqui e agora em um espaço de quietude e abertura, permite a chegada do chamado insight (descoberta) e a possibilidade do futuro.

A maioria das grandes descobertas (teoria da relatividade de Einstein, Messias de Handel, Eureka de Arquimedes etc.) foram, segundo seus autores, o resultado de um insight, uma intuição, uma visão heurística, um descoberta súbita (acaso), uma visão do futuro com clareza imediata sobre o que fazer em seguida. Esse insight é como uma semente que precisa ser cultivada em todo o seu potencial. O processo U nos dá a possibilidade de nos regenerarmos, isto é, mudar nossa maneira de pensar e ver; para obter as idéias necessárias para enfrentar problemas altamente complexos em tempos de alta incerteza.

O Processo U formula uma metodologia que consiste em três fases: perceber, testemunhar e realizar. Cada uma dessas fases requer condições específicas para facilitar o aprendizado.

1. Percepção: A fase Percepção nos convida a superar nossos próprios modelos mentais e a nos abrir, descobrir a realidade e ver todo o sistema do qual fazemos parte. Para entrar em contato com a realidade real, duas capacidades precisam ser desenvolvidas:

1.1 Suspenda o julgamento: esteja ciente de que nosso olhar sobre as coisas afeta a realidade e que estamos sempre mediando e condicionando-a. Devemos estar cientes de nossos limites e, portanto, ser capazes de superar o olhar que surge de nossos julgamentos.

1.2 Redirecionar: trata-se de desenvolver a capacidade de ouvir e ver de diferentes posições, ampliando nosso senso de lugar e espaço. Pense no lugar do outro. Veja de outro ângulo. Descubra a realidade como um todo. Supere a visão de mundo fragmentada.

1. Testemunha: Trata-se de descobrir nosso profundo conhecimento do que está acontecendo na organização do sistema. O papel que temos nele e o que fazemos pessoal e coletivamente. É a capacidade de conectar-se à maior possibilidade do futuro que deseja emergir. A presença requer não apenas a abertura da mente, mas também aspectos mais sutis, como o coração e a vontade, para acessar o profundo conhecimento do ser. A maneira de lidar com situações difíceis é conectar-se com os três níveis de atenção: mente aberta, coração aberto e vontade aberta.

Testemunhar incorpora intencionalidade. É um espaço de espontaneidade e intuição, subestimado pela racionalização do pensamento e da mente cartesiana. Mas é uma habilidade natural do ser humano. É conectar-se a uma fonte de criatividade natural, sem impedimentos, sem deliberações, é o futuro que surge. É o oposto da ação que busca um fim. O ato espontâneo não tem propósito: o importante não é pesquisar, mas encontrar. Scharmer propõe que as duas seguintes capacidades sejam desenvolvidas nesta fase:

2.1 Deixar ir. Abandone o que acreditamos: conceitos, instrumentos e idéias. Ceda e entregue-se ao que quer que tenha que surgir. Para eles, é necessário ter coragem e perder o medo do vazio que isso implica. Trata-se de entrar em um estado de profunda receptividade. Navegue pelo misterioso e incerto, abandonando as certezas. As receitas não nos servem mais. Não coloque a mente, não escolha e deixe as coisas fluírem.

2.2 Deixar ir: Este é um ponto muito difícil, pois representa uma mudança de ação, um novo compromisso. Um novo entendimento de nossa avaliação. Trata-se de deixar entrar uma nova visão sobre um aspecto, uma nova visão sobre um determinado problema. Nesta fase, é necessário um ambiente calmo, deixando-nos e nos vendo como parte do todo, ouvindo nossas vozes mais íntimas e íntimas, para que a clareza surja no caminho a seguir.

1. Perceber: É a fase de múltiplas conclusões que se desenrolam ao longo do tempo. Essa fase é alcançada sabendo claramente o que fazer. Você tem a visão. Fizemos uma descoberta sobre como lidar com o problema, agora temos que construir a solução. Os recursos desta fase são:

3.1 Cristalizar: Ainda não se sabe aonde isso nos levará, mas se quais etapas devemos seguir, temos a idéia da pintura que queremos pintar, mas não os detalhes. Essa capacidade requer colocar a intenção no que está sendo feito: traduzir a solução emergente em uma solução concreta.

3.2 Prototipagem: envolve levar idéias para criações físicas, experimentar, girar, testar, mudar, cometer erros, refazer. Este é um processo de cultivo, de explorar o futuro através da ação, integrando corpo, mente, coração e vontade de fazer desenhos.

3.3 Materializar-se: é espalhar a inovação, a maneira como encaramos o problema adaptativo, para que ele seja incorporado à organização. Requer confiar no que está por vir e nas pessoas. Está criando ecossistemas, espaços que se auto-regulam na sustentabilidade de suas soluções, que são, afinal, respostas dinâmicas a problemas complexos.

A maior crise do nosso tempo é a do modelo de pensamento, como enfrentamos os problemas. São tempos incertos, complexos e mutáveis, o que torna necessário cultivar o sutil, o retorno à fonte original de conhecimento. A racionalização progressiva que a ação humana e organizacional teve paradoxalmente tornou o ser humano muito mais vulnerável e irracional.

A teoria U propõe uma nova síntese da compreensão da ação humana e da maneira de conhecer e fazer. Este é um modelo de aprendizado aberto à inovação, ao novo, e é feito reconhecendo e reconciliando, através da crítica, com o passado, com o que existe. Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre outras, entenderam isso e promoveram a liderança com base no processo U.

O trabalho de equipes de alto desempenho, as equipes de inovação e aprendizado, transformando qualitativamente as relações humanas, de acordo com Otto Scharmer, modifica ou complementa o gerenciamento tradicional com três inovações:

“O primeiro é ser mais preciso na forma como nos conectamos com um ambiente maior do que estávamos acostumados a gerenciar. A administração não é apenas uma ciência cognitiva: é uma prática que exige que diminuamos o ritmo e passemos ao local de potencial máximo. A segunda inovação em gerenciamento tem a ver com a conexão com nossas fontes mais profundas de conhecimento. O terceiro diz respeito à prototipagem rápida e se preocupa em aprender fazendo e usando protótipos como um meio prático de explorar o futuro por meio da ação. Portanto, esses três aspectos: observação e imersão profunda, conexão com o eu interior e a fonte de conhecimento e protótipos rápidos, devem mudar ou complementar o arcabouço teórico da gestão e liderança ”(Alonso, 2009).

1. O alinhamento estratégico: pilar do sucesso da estratégia organizacional.

Em relação ao capital humano, Godet (2000,10) alerta que:

A principal limitação do desenvolvimento de negócios é o fator humano para o tempo necessário para treinar homens e motivá-los com um projeto.

As evoluções não são inevitáveis; tudo depende dos homens e de sua capacidade de incorporar futuros possíveis para agir e caminhar juntos em direção a um futuro diferente. As evoluções do meio ambiente exigem grande flexibilidade e capacidade de resposta rápida da empresa, o que depende consideravelmente das estruturas.

As estruturas devem não apenas se adaptar à evolução do ambiente, mas prever, uma vez que sua inércia gera atraso nessa adaptação (Godet, 2000,10).

Se a perspectiva nos fornecer cenários futuros e a sustentabilidade nos fornecer a estrutura de responsabilidade e compromisso com as gerações futuras; Inovação e alinhamento estratégico são componentes essenciais para desenvolver as habilidades organizacionais no nível mais alto possível, permitindo que a organização obtenha os resultados esperados. O alinhamento é geralmente considerado como o processo que liga as várias unidades e áreas à estratégia da organização, atingindo neste processo, até o nível do empregado, a fim de garantir que o trabalho, as atividades, as decisões e o comportamento diário de todas as pessoas, de todos os níveis, todos os dias, está diretamente ligado ao apoio à estratégia da organização.

A Estrutura Paralela de Inovação e Aprendizagem, que neste trabalho é sugerida como um instrumento de inovação organizacional, tem o objetivo estratégico de preparar e implementar planos e linhas de ação proativos e sustentáveis ​​por meio do capital humano, ligados entre si e alinhados às realizações. esperado pela organização.

O "humano é capital" no processo de alinhar com a estratégia os objetivos, metas, indicadores, medições, projetos, recursos, cultura, estrutura, processos, competências, sistemas de informação etc., utilizando ferramentas para monitoramento contínuo moderno como o Balance Scorecard (Kaplan, Norton, 1996).

As técnicas prospectivas e o modelo de valor sustentável colaboram e facilitam o alinhamento interno-externo, individual-coletivo, horizontal-vertical e presente-futuro. O esforço para sincronizar os principais processos da organização ao longo da cadeia de valor (alinhamento horizontal) deve ser acompanhado pelo trabalho integrado de cada um, a partir de sua localização particular e importante na estrutura organizacional (alinhamento vertical).

O alinhamento estratégico produz resultados quando todas as pessoas que trabalham na organização participam e estão ativamente envolvidas na definição e implementação da estratégia, tanto horizontal quanto verticalmente.

1. Conclusão.

Para o futuro, diz Tomás Miklos, o planejamento enfoca o futuro para o presente, em oposição a abordagens mais tradicionais, nas quais as perspectivas ancoradas no passado ou no presente são adotadas e sobrepostas como constantes a um futuro que não é mas sua reflexão forçada ”(Baena Paz, 2005).

Nossos velhos paradigmas não devem impedir ou dificultar o acesso a um universo cheio de potencialidades que, se não forem “descobertas”, serão impostas caoticamente e aleatoriamente, impactando negativamente as pessoas e organizações. Qualquer análise que fazemos de nossas organizações termina inevitavelmente no “fator humano”, no verdadeiro capital que as instituições possuem e que precisam urgentemente redescobrir. É inútil considerar a importância dos recursos humanos se não percebermos a “profunda crise de percepção” como resultado da aceleração e magnitude das mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno e que é necessário superar a “lacuna humana” (Botkin, Elmandjra, Malitza, 1979), uma nova maneira de interpretar a realidade em todos nós. Longe,o que implica uma nova atitude para enfrentar não apenas o urgente, mas também o importante e até o transcendente, dando uma visão mais integradora da maneira de organizar instituições e empresas.

Exercitar-se em metáforas organizacionais e no processo U facilitará uma mudança em nossos modelos mentais em uso, a fim de alcançar um pensamento cujo objetivo é controlar a mudança esperada (ser pré-ativo) e provocar a mudança desejada (ser pró-ativo). Isso nada mais é do que fortalecer as idéias de Gastón Berger quando ele expressou que:

O futuro é baseado em seis virtudes fundamentais. A primeira dessas qualidades é calma, necessária para distanciar o que lhe permite manter o autocontrole. A imaginação, complemento útil da razão, que abre caminho para a inovação e as doações, mostra a ele quem a possui, uma aparência diferente e original do mundo. O espírito de equipe é essencial para agir com eficiência, bem como o entusiasmo, promovendo a mesma ação e tornando o homem capaz de criar. O valor é essencial para sair das formas mencionadas, inovar, assumir e assumir os riscos inerentes. Finalmente, o sentido do ser humanoé a virtude primária; Para estar ciente de seu futuro, uma sociedade deve colocar o homem antes de tudo. A cultura desempenha um papel essencial nisso, pois nos permite apreender o pensamento do outro; dá a possibilidade de entender antes de julgar; mostra, através de suas várias formas, como o homem pode se encarregar de seu destino ”(Godet, 2000,10).

Concluindo, para Inovar a Organização Sustentável do Futuro, nos permitimos propor algumas sugestões:

1. Estabelecer uma Equipe de AIA, Inovação e Aprendizado, composta por "especialistas" das diferentes áreas da organização que trabalham continuamente em uma "Estrutura Paralela de Inovação e Aprendizagem", com o objetivo de desenvolver e monitorar as "variáveis ​​estratégicas da Organização". Sustentável do futuro - Realize oficinas, antes de qualquer exercício prospectivo, que trabalhem com a imagem e a visão pessoais, promovendo a autotransformação pessoal, com o objetivo de gerar em cada participante uma atitude holística e espiritual que os faça sentir a "organização proativa que ” Ligados e inter-relacionados com os outros, com a sociedade e com o meio ambiente.Inovação Organizacional criativo exercícios usando o exemplo de Metáforas Organizacional mencionado neste trabajo.Prospectar cenários futuros tomar como uma base os resultados estabelecidos pela equipa de peritos EIA.Utilizar o modelo para criar Sustentável Valor Stuart Hart e Mark Milstein quatro quadrantes alinhar objetivos e estratégias organizacionais no tempo e no espaço, e criar valor sustentável a longo prazo Implementar a teoria U para liderar a organização no futuro emergente Implementar o alinhamento estratégico como um processo ideal para executar uma estratégia organizacional bem-sucedida.

Em resumo, o presente trabalho argumenta que o exercício prospectivo é importante, diante de tempos de complexidade crescente, alta incerteza e paradigma mecanicista acentuado, enriquecendo e complementando-o com um modelo organizacional que cria valor sustentável e, fundamentalmente, com a prática constante das Equipes. de Inovação e Aprendizagem, com o objetivo de moldar uma Estrutura Paralela de Inovação e Aprendizagem que promova o alinhamento estratégico do capital humano, exercendo liderança no futuro emergente.

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Holón: conceito introduzido por Koestler que significa todos que ao mesmo tempo fazem parte de outros. Veja Ragno (2002, página 16).

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