Projetos de mudança organizacional

INTRODUÇÃO

O trabalho é considerado como o esforço humano cuja finalidade é produzir serviços e bens de consumo, o pensamento pode ser considerado a tecnologia mais antiga e, portanto, é essencial tentar considerar o fator humano; Esse fator humano é o resultado da interação de crenças, valores, desejos, necessidades e motivações, e tudo isso termina em um comportamento, uma forma de perceber a realidade e se ajustar a ela.

Desde a época da revolução industrial, aos poucos, as diversas formas de gestão do fator humano foram se transformando em um nível cada vez mais profissional, chegando ao ponto de não exercer pressão e ceder lugar à tomada de decisão coletiva por dos membros da organização.

Essas mudanças foram alcançadas por meio de processos que incluem atividades que visam auxiliar a organização a adotar com sucesso novas atitudes, novas tecnologias e novas formas de fazer negócios. O gerenciamento eficaz de mudanças permite a transformação da estratégia, dos processos, da tecnologia e das pessoas para reorientar a organização para atingir seus objetivos, maximizar seu desempenho e garantir a melhoria contínua em um ambiente de negócios em constante mudança.

Um processo de mudança acontece de forma muito eficiente se todos estiverem comprometidos com ele. Enquanto isso, para que as pessoas se comprometam, não podem ser “atropeladas” pelo processo, como se fossem algo distante, porque não são. Na verdade, a mudança acontece por meio das pessoas. E, para que as pessoas sejam consideradas parte do processo de mudança, é necessário conhecer seus valores, suas crenças, seus comportamentos.

As organizações e as pessoas que estão incluídas nela estão em constante mudança. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por causa das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas. O termo desenvolvimento é aplicado quando a mudança é intencional e projetada.

1. REFERENCIAL TEÓRICO

PROCESSO DE MUDANÇA

Processo pelo qual uma organização se torna diferente do que era em um momento anterior. Todas as organizações mudam, mas o desafio enfrentado pelos gerentes e, em geral, por todos na organização é que a mudança organizacional ocorra na direção que interessa aos objetivos da organização. É por isso que falamos sobre gestão de mudança, agentes de mudança, intervenção para mudança, resistência à mudança, etc.

Quando se deseja realizar um processo de mudança, deve-se levar em consideração que as pessoas desejam que a nova situação lhes proporcione a mesma segurança da anterior. Enquanto o processo avança sem maiores dificuldades, a mudança continua, mas assim que surgem inconvenientes, as pessoas tendem a retornar rapidamente à situação anterior e é por isso que grande parte dos processos de mudança falham logo após serem implementados.

Para que um processo de mudança seja implementado com sucesso e sustentado ao longo do tempo, é essencial levar em consideração o fator humano. As pessoas devem confiar, estar motivadas e treinadas, pois a mudança é um processo muito difícil, tanto a nível pessoal como organizacional.

A pessoa que lidera a mudança deve garantir que as pessoas possam fazer o trabalho melhor, com menos esforço e maior satisfação.

A confiança é um requisito essencial para um ambiente de trabalho agradável e cooperativo. Neste mundo globalizado e hipercompetitivo, no qual nada parece seguro, não é surpreendente que a confiança quase tenha desaparecido do ambiente de trabalho.

Funcionários desconfiados são menos engajados e menos eficazes do que os que confiam. Os gerentes que desconfiam de seus funcionários perdem seu tempo controlando-os e nem se concentram em suas tarefas e responsabilidades específicas.

A motivação dos recursos humanos é alcançada quando se levam em consideração os objetivos da organização e das pessoas que a compõem, criando uma verdadeira energia que facilita o processo de mudança.

A adaptação da empresa à realidade da mudança tem que acontecer por meio de um processo que esteja ocorrendo de forma real e efetiva. A mudança não deve ser autoritária, pois é muito difícil de conseguir, deve ser flexível, com a participação de todo o pessoal através de grupos pequenos mas consistentes, para permitir que o processo avance.

Para conseguir a mudança, os grupos devem perder o medo. Com as primeiras conquistas que cada grupo alcança, os integrantes vivenciam a satisfação dos resultados obtidos que eles próprios propuseram, e a partir desse momento é quebrada a inércia para a mudança.

Para realizar um processo de mudança com sucesso, a autoconfiança dos gestores da organização e a conscientização dos funcionários quanto à necessidade de mudança é uma premissa fundamental

OS ESTÁGIOS DO PROCESSO DE MUDANÇA.

Existem três fases principais pelas quais qualquer processo de transformação deve passar, e todas elas são inexoravelmente cumpridas

O primeiro é um período de questionamento, status desafiador, estabelecimento de metas e planejamento. De uma forma ou de outra, decidimos que a forma atual de fazê-los

O segundo estágio é um período de Mudança, Esclarecimento, Reforço. É aqui que fazemos o verdadeiro trabalho pesado da Mudança. Criamos estruturas, desenvolvemos novos sistemas e começamos a promover novas atitudes e formas de trabalhar.

A terceira etapa é um período de Consolidação, Institucionalização e Avaliação. Este é o estágio em que tornamos a mudança permanente. Cuidamos para que nosso pessoal não pense que se trata de mais um “Programa do Mês”, mas sim algo que vai durar na Organização.

Todos passaremos por essas três etapas, mas não necessariamente nessa ordem.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL

A palavra mudança tornou-se conhecida nas mais diversas organizações e tornou-se protagonista da atividade empresarial. Hoje, o paradigma parece ser “quem não se adaptar à mudança vai morrer no meio do caminho”.

Há um consenso de que a mudança é uma realidade, que afeta fortemente, na verdade a única coisa sólida a que se agarrar é a certeza de que o que quer que aconteça hoje terá mudado no dia seguinte.

O ambiente geral que envolve as organizações está em constante movimento e é dinâmico, exigindo uma alta capacidade de adaptação para sobrevivência. Eles têm que enfrentar um ambiente instável, de mudanças constantes. Portanto, para sobreviver e competir, você precisa se adaptar às mudanças de forma rápida e eficiente. A mudança feita afetará em algum grau as relações de poder, a estabilidade do papel e a satisfação individual dentro da organização.

Este processo pode ser realizado de forma consciente, embora seja muito difícil antecipar os efeitos das mudanças; é possível escolher claramente a direção para facilitá-lo.

Um processo de mudança bem conduzido implica alcançar uma transformação pessoal, o que torna o homem mais alerta, mais flexível e é por isso que muitas vezes ele deve iniciar uma análise de revisão interna e autoconhecimento. Nesta mudança, como um processo de aprendizagem ao longo da vida, a gestão de topo da nossa capacidade de resposta deve estar envolvida.

Um aspecto importante a considerar é a tendência natural das pessoas de resistir à mudança. Devemos criar e desenvolver uma atitude e mentalidade abertas à mudança, uma cultura que permita acolher boas iniciativas, bem como descartar as más.

As mudanças organizacionais não devem ser deixadas ao acaso, nem à inércia do hábito, muito menos ao improviso, devem ser devidamente planejadas.

O PROCESSO DE MUDANÇA

O processo de mudança consiste basicamente em três etapas.

Recolha de dados: determinação da natureza e disponibilidade dos dados necessários e dos métodos utilizáveis para a sua recolha na organização. Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre seus elementos e maneiras de identificar problemas e questões mais importantes.

Diagnóstico organizacional: a partir da análise dos dados recolhidos, passa-se à sua interpretação e diagnóstico. Trata-se de identificar preocupações, problemas, suas consequências, estabelecendo prioridades e objetivos.

Ação de intervenção: a intervenção mais apropriada é selecionada para resolver um problema organizacional particular. Esta não é a fase final do processo de mudança, pois é contínua e uma etapa capaz de facilitar o processo de forma contínua.

O PONTO DE PARTIDA PARA A MUDANÇA

Hoje a mudança organizacional é a pedra angular da melhoria contínua das organizações. Mudança é o fenômeno pelo qual o futuro invade nossas vidas e convém observá-lo cuidadosamente do ponto de vista vantajoso de quem vive, respira e experimenta.

As pessoas passam a vida esperando que as coisas mudem, que as pessoas ao seu redor mudem e que tudo se ajuste ao seu jeito de ser e pensar. Mas os funcionários podem assumir o papel de líderes dentro de um processo de mudança e criar uma visão compartilhada que mobilize a organização e seus recursos humanos no processo de mudança. A missão de gerar capacidade de mudança, parte da autoeducação permanente, de aprender e desaprender e de ajudar os outros a aprender. Aprender é mudança e seu ponto de partida é a educação.

Conhecimento é a chave para ser competitivo. Hoje, mais do que nunca, as organizações devem desenvolver capacidades de aprendizagem que lhes permitam capitalizar o conhecimento.

É necessário que o trabalhador assuma uma maior responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento, que se torne um ator do seu processo de aprendizagem e que se esforce para definir as suas necessidades a partir das exigências do próprio trabalho.

Uma boa forma de aumentar a eficácia é fazer as coisas de forma diferente da tradicional, incorporando a mudança como uma constante no funcionamento organizacional.

Trabalhar para o trabalho hoje é sinal de improdutividade. O que é preciso para ser mais competitivo é dinamismo, ou seja, energia voltada para o alcance dos objetivos.

O ambiente muda e as empresas estão se ajustando a novas regras como integração de esforços, benefício compartilhado, trabalho em equipe, disposição permanente para aprender e mudar, organizações por processos, achatamento de estruturas organizacionais, redução de níveis hierárquicos e pontos de controle, quebra de barreiras, necessidade de comunicação, autogestão e autodesenvolvimento como pilares da mudança.

O autodesenvolvimento permite que as pessoas sejam capazes de construir novos esquemas de aprendizagem.

A autogestão permite que cada colaborador planeje, faça e avalie seu próprio trabalho sem ter que esperar que seu superior diga o que sabe que deve ser feito para o bem da Empresa.

Autogestão implica:

Trabalhar em equipes que requerem pouca ou nenhuma supervisão. Conseguir que os funcionários forneçam boas idéias e sugestões. Tornar a empresa uma organização que aprende continuamente. Fazer com que os funcionários se sintam donos do que fazem. controle do negócio, que cada um dos funcionários atue como um empreendedor criativo e motivado, que a empresa seja um ambiente de trabalho agradável e que por sua vez ofereça aos clientes produtos e serviços de excelência que garantam sua permanência no mercado.

Você deve começar por querer o trabalho que se faz na Empresa, apagando da mente todos os rancores, ciúmes profissionais e invejas que se manejam nas organizações. Devemos pensar que o trabalho faz parte da missão que se tem na vida e que esta é a melhor oportunidade de servir aos outros.

CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

As tendências que norteiam o desenvolvimento do mundo contemporâneo determinam as mudanças, ou seja, as novas atitudes nas empresas, como a globalização da economia, a consciência ambiental, a aceleração das privatizações, as alianças estratégicas e o avanço tecnológico. eles constituem um conjunto inevitável de condições que afetam as organizações. A estratégia que melhor interpreta as respostas às demandas de um ambiente tão complexo e mutante se resume em competitividade.

NATUREZA DA MUDANÇA NA CULTURA ORGANIZACIONAL

É inerente à natureza das organizações que elas mudem com o tempo e, portanto, os gerentes, por definição, precisam tentar gerenciar as mudanças com uma visão proativa.

De acordo com o exposto, a própria sobrevivência de uma organização pode depender de como ela adapta a cultura a um ambiente em rápida mudança. Partindo dessa premissa, as organizações que desejam ser competitivas continuam em busca da excelência, através da aquisição de novos conhecimentos que lhes permitam acompanhar o meio ambiente e, por sua vez, assumir o compromisso de conhecer o grau de integração e diversificação de competências, para que possam utilizar ferramentas que lhes permitam estruturar um portfólio adequado de produtos e / ou serviços.

Dentro do quadro descrito acima, são estratégias que toda administração deve adotar para alcançar o sucesso no alcance dos objetivos traçados, de acordo com as orientações pré-estabelecidas pela visão da organização.

IMPLICAÇÕES DA MUDANÇA DE CULTURA

A mudança de cultura implica a modificação de um estado, condição ou situação. É uma transformação característica, uma alteração de dimensões ou de aspectos mais ou menos significativos. O panorama atual das organizações está repleto de mudanças radicais e em um ritmo sem precedentes na história da humanidade.

Na medida em que as mudanças se tornam um fator permanente e acelerado, a adaptabilidade do indivíduo organizacional a tais mudanças é cada vez mais determinante na sobrevivência de qualquer empresa.

Considerando o exposto como uma constante, a realidade permite-nos concluir o seguinte: as organizações colocam desafios e mostraram que o presente pertence àqueles que se adaptam de forma mais agressiva às novas realidades, que as ciências da gestão modernas fazem sentido quando aplicadas de forma adequada, que os desafios do futuro são superáveis quando você toma consciência do papel da inovação em um ambiente em mudança.

À medida que as organizações desafiam as mudanças, será fundamental que a administração desenvolva novas tecnologias para aprimorar as habilidades e capacidades dos indivíduos.

A essência da alta administração é visualizar com precisão para onde os esforços de uma organização devem ser direcionados e para movê-los com o menor custo. No entanto, fazer isso não é fácil, uma vez que existem imprevistos, e tantas possibilidades de limitações únicas, que é difícil enfrentá-los com esquemas rígidos - mas executar a mudança com novas abordagens sugere que a mudança de alguma forma é um fenômeno que apresenta um desafio sem precedentes.

TRÊS IDEIAS BÁSICAS SOBRE GESTÃO DE MUDANÇAS.

Primeiro: consiste na capacidade que a alta administração deve ter em gerenciar mudanças, pois estas implicam custos, riscos, ineficiências temporárias e certa dose de trauma e turbulência na organização. Além disso, podem forçar a alta administração a investir tempo e esforço e ignorar outras questões importantes para a empresa.

Segundo: uma vez iniciada a mudança, ela adquire dinâmica própria independente de quem a promove ou dirige, ou seja, pode acontecer que em alguns dos casos de mudança mais bem-sucedidos, os resultados obtidos sejam consistentes com o inicialmente planejado. Embora em alguns casos, o que foi planejado e o que foi obtido não coincidiram completamente. Este fenômeno é motivado, entre outras coisas, pelo fato de que uma vez desencadeado o processo de mudança, ocorrem uma série de eventos, ações, reações, consequências e efeitos que dificilmente podem ser antecipados e totalmente controlados por quem gerencia o processo. mudança.

Terceiro: a mudança em uma empresa é um processo lento, caro, confuso e conflituoso, que normalmente ocorre por meio de certas etapas mais ou menos comuns.

Portanto, não é importante apenas projetar e planejar o estado futuro desejado, mas analisar profundamente o estado de transição necessário para que a organização se mova em direção à meta desejada.

É importante destacar que a mudança requer um alto nível de comprometimento, investimento e dedicação para o alcance da nova situação; que sem a participação ativa e o apoio de quem tem poder de decisão na empresa, é muito provável que a mudança não seja bem-sucedida ou fique inacabada, o que pode ser prejudicial para a organização.

Portanto, as mudanças são o resultado do crescimento das organizações, ao nível dos planos que desenvolvem, da diversificação das suas ações, da especialização das suas atividades, da liderança dos seus departamentos e das características do mercado onde atuam e competem.

PROCESSO DE MUDANÇA PLANEJADA

Organizações com uma visão proativa têm a capacidade de perceber e compreender as mudanças e o efeito que elas têm no comportamento das pessoas envolvidas.

PROCESSOS QUE DEVEM OCORRER EM CADA UMA DAS FASES PARA ALCANÇAR A MUDANÇA EM UM SISTEMA HUMANO.

Descongelamento (Invalidação): nesta etapa são geradas e consolidadas as forças a favor da mudança. Esta é a fase em que a insatisfação com a situação existente atinge um nível suficiente para tomar a decisão de alterá-la. A ansiedade, a preocupação e a motivação devem ser altas o suficiente para justificar os custos de uma mudança. Nesta fase, são oferecidas o maior número de oportunidades para diminuir a resistência à mudança, através da divulgação de informações que permitam conhecer as insuficiências da situação existente, a necessidade prevalecente de a mudar e as características da situação futura a atingir.. A participação costuma ser o melhor antídoto para a resistência organizacional.

Mudança pela Reestruturação Cognitiva: são introduzidas as modificações planejadas, começando pelas que são mais fáceis de serem aceitas pela organização, passando gradativamente para as mudanças de maior complexidade e abrangência. Nesse período, que costuma ser o mais longo e caro, aparecem os problemas e perigos que exigem mais dedicação e talento da alta administração.

Novo Congelamento (Consolidação de Mudanças): esta fase ajuda a gestão a incorporar seu novo ponto de vista, ou seja, são criadas as condições e garantias necessárias para que as mudanças alcançadas não desapareçam. O impulso da alta direção continua a ser de vital importância nesta fase e o fato de não contar com este suporte pode levar a um retrocesso no processo de mudança e até mesmo causar o fracasso definitivo do processo.

Estabelecer mudanças duradouras significa começar por abrir as fechaduras ou descongelar o sistema social vigente, o que talvez significasse uma espécie de confronto, ou um processo de reeducação. Além disso, o avanço comportamental torna-se uma espécie de mudança desejada, como em uma reorganização. Por último, eles devem estar vigilantes e tomar as medidas adequadas para garantir que o novo estado de comportamento seja relativamente permanente.

Cada mudança implica, pelo menos por algum tempo, o esforço adicional de ter que aprender a lidar adequadamente com a nova situação, o que é uma fonte adicional de trabalho e preocupação.

REAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO À INCORPORAÇÃO DA MUDANÇA

Os efeitos da mudança não são automáticos, nem necessariamente equivalentes ao que se espera. Ele opera por meio da mudança nas pessoas; são eles que controlam seus resultados. Os sentimentos e avaliações dos envolvidos, em relação à mudança, em grande parte decidem sua reação.

Consequentemente, o homem organizacional é concebido como um ser que busca seu desenvolvimento integral a partir do encontro de suas três dimensões: intelectual, afetiva e social; Falamos de organizações como o espaço vital que deve permitir ao homem se desenvolver; E para que esse desenvolvimento aconteça, deve ser uma organização que precisa de mudança.

As organizações devem se tornar espaços de comunicação e reflexão, produto da construção conjunta das pessoas que as compõem. Além disso, considere a mudança de cultura como um processo de aprendizagem contínua enquadrando o homem como o centro do desenvolvimento de uma organização.

O processo educacional pode ser concebido como o processo de compartilhamento de uma cultura e / ou conhecimento, com o qual se concretiza a manutenção da cultura existente na organização.

Nenhuma mudança pode ser bem-sucedida sem planejamento prévio; além disso, determine se eles devem ser iniciados por aqueles que realmente sentem a necessidade de mudança. A influência da liderança pode ter seus limites, principalmente em grandes empresas, onde a alta administração está muito distante das funções de gestão no nível operacional.

Seja como for, quando a empresa está em processo de mudança, as normas culturais devem ser reorientadas, alterando o sistema de gestão, ou seja, os múltiplos processos de gestão, a estrutura organizacional e o estilo de gestão que move a empresa.

Essa situação criou novos desafios para a alta administração; mas ao mesmo tempo tem permitido a liberação de energia e iniciativas suficientes que levarão as organizações a se tornarem competentes no mundo dos negócios.

A competitividade é uma estratégia que resulta da combinação do empreendedorismo com a capacidade de aprender continuamente. De um modo geral, pode-se dizer que é uma atitude e uma aptidão. É uma atitude orientada para a visualização de oportunidades e o controle de ameaças. É também uma aptidão que permite manter e aumentar a preferência dos clientes pelos bens ou serviços que oferece.

Em outra linha, percebe-se uma interdependência entre gerenciamento e mudança: novamente, pode-se argumentar que gerenciar é sinônimo de mudança. As organizações convencionais propuseram projetos de mudança para alcançar uma condição de estabilidade e equilíbrio. Atualmente, a mudança não busca paz e sossego; pelo contrário, é alterado para ter uma maior capacidade de mudança. Agora a mudança é interpretada como o caminho natural pelo qual as organizações se desenvolvem.

As mudanças têm sido como instrumentos de adaptação. Quase todos impulsionados por uma crise de missão e estratégia das organizações e, pela necessidade de adaptação, mais do que por qualquer intenção de mudança da própria organização interna. Essa perspectiva reflete que a mudança nas organizações às vezes é descrita como um processo de conversão de um líder ou liderança que é então transmitido por toda a empresa.

As premissas acima permitem afirmar a tese de que empreendedorismo e conhecimento são os dois fatores mais importantes que determinam o sucesso das organizações.

MUDANÇA ORGANIZACIONAL PARA MAIOR COMPETITIVIDADE

O novo cenário a que as organizações estão submetidas são mudanças precipitadas que exigem grande flexibilidade e capacidade de adaptação às demandas de seu ambiente. Nesse sentido, as mudanças devem ser entendidas como desafios permanentes capazes de garantir o fracasso ou o sucesso de uma organização.

Conseqüentemente, é de grande importância para as empresas saber o grau de maturidade e disposição que possuem para enfrentar as mudanças. Uma experiência positiva é dada quando se reflete a aceitação por parte dos colaboradores de novas políticas, uma atitude positiva perante a inovação e o sucesso alcançado em processos anteriores.

Um elemento chave para a aceitação da mudança de cultura é a comunicação. A transmissão de valores, crenças através de processos de comunicação eficazes.

A clareza das expectativas está relacionada à abertura comunicacional em relação ao tema, em todos os níveis da organização, e às informações pertinentes e oportunas sobre o processo de mudança a ser implementado.

Para muitas organizações, uma gestão de mudança organizacional também significa sair de uma cultura tradicional em que prevalecem os estilos e valores burocráticos e motivacionais de poder e afiliação, e um clima de conformidade; para uma cultura de performance, onde é possível contribuir com novas ideias; as pessoas podem assumir riscos calculados e são estimuladas a definir metas desafiadoras, por meio do reconhecimento do mérito e de excelentes resultados.

Se o lado humano do processo de mudança for analisado para se adaptar a um ambiente mais competitivo, pode-se pensar que a disposição organizacional, a equipe humana e o processo de implementação da mudança exigirão características pessoais fundamentalmente orientadas para fazer um trabalho cada vez melhor. com padrões de excelência, que permitem aumentar a produtividade e a eficácia organizacional.

Ou seja, é essencial que as pessoas possuam um conjunto de competências diretamente associadas à excelência nas respetivas áreas de responsabilidade, de forma a garantir uma maior competitividade.

AVANÇO DA TECNOLOGIA DE COMUNICAÇÃO COMO UM PROCESSO DE MUDANÇA

“Mudança é o fenômeno pelo qual o futuro invade nossas vidas, e é conveniente olhá-lo com atenção do ponto de vista de quem vive, respira e experimenta.

GLOBALIZAÇÃO DENTRO DOS PROCESSOS DE MUDANÇA

A globalização é considerada um processo de mudança para redução de custos e desenvolvimento de produtos, gerando maior competitividade nos mercados externo e interno. A globalização requer uma mudança dramática na abordagem nacional dos princípios de emprego, desenvolvimento e gestão.

A globalização é caracterizada por uniões estratégicas entre conglomerados industriais e, consiste em gestores estarem alertas no recrutamento, selecionando pessoas preparadas, o que se torna a força que impulsiona a organização para atingir seus objetivos, além disso, que traz a iniciativa, determinação e comprometimento que produzem sucesso para a organização.

Hoje, mais do que nunca, as organizações devem ser geradoras de aprendizagem para treinar e desenvolver capacidades que lhes permitam capitalizar o conhecimento. Essa premissa tornou-se recentemente uma vantagem competitiva associada à sobrevivência da organização em um ambiente altamente mutável.

A globalização dos mercados, o aumento da competitividade, o rápido e crescente desenvolvimento tecnológico e as tendências e demandas demográficas da força de trabalho obrigam as organizações a repensar e reconsiderar, sob novas perspectivas, o desenvolvimento humano.

Para que ocorram os processos de mudança no ser humano desde o nível individual ao institucional, é necessária uma liderança que leve em consideração os aspectos cognitivos, emocionais e comportamentais que conduzem a organização a uma verdadeira transformação.

Por fim, a imagem e o pensamento do líder são essenciais para direcionar o processo de mudança, para alcançar coerência na equipe humana e consistência nas decisões, o que tornará uma organização mais competitiva em uma economia de mercado, onde todos devem ter. as mesmas oportunidades e os mesmos riscos.

COMO GERENCIAR A MUDANÇA ORGANIZACIONAL

O termo gestão de mudanças constitui um dos aspectos mais relevantes do processo de globalização da gestão empresarial, uma vez que tanto o gestor quanto a organização passam a enfrentar complexas situações de mudança em seu ambiente que não devem ser tratadas de forma dispersa., mas exigem uma plataforma mínima que garanta com sucesso a mudança na organização.

No entanto, empreender um processo de gestão de mudanças não é tão fácil como se poderia pensar à primeira vista devido ao grande número de elementos envolvidos, além do fato de que para isso devemos estar totalmente seguros de que a organização pode absorver as mudanças e, muito particularmente, que os seus recursos humanos compreendam a sua importância e estejam efectivamente comprometidos com a sua performance, tendo em conta que é um processo contínuo que deve ser tratado como tal e não como algo transitório.

Por outro lado, é necessário realizar um diagnóstico prévio da organização que permita apreciar a sua real situação e definir tanto a sua real missão como as orientações estratégicas que a devem orientar, ao mesmo tempo que facilita a identificação das variáveis ambientais que podem ter um impacto negativo ou positivamente, em suas principais áreas de gestão, com as quais se poderiam antecipar possíveis obstáculos, fragilidades e ameaças, além de suas próprias potencialidades.

Este diagnóstico deve ser baseado na formulação de algumas questões fundamentais sobre a gestão da organização, que nos permitam refletir sobre os aspectos que afetam o seu funcionamento: estamos fazendo bem, podemos fazer melhor? É a nossa capacidade de resposta melhor que a concorrência? Estamos realmente preparados para enfrentar e assumir mudanças no ambiente?

O PAPEL DO GESTOR COMO LÍDER DO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Diante de um processo de mudança organizacional ou reconversão de atitudes, o papel do gestor deve ser o de liderar a própria mudança, tornando-se um visionário, um estrategista e um excelente comunicador e inspirador de todos os aspectos que envolvem a organização, a cada momento que este processo, pela sua magnitude, só se concretiza com o empenho da equipa gestora e de toda a organização como um todo, sendo cada vez mais importante pensar primeiro em reconverter o gestor, pois se este é o responsável por uma vontade mudar e não se sentir comprometido com ela, essa mudança não ocorrerá em decorrência de resistência passiva (aquela em que as mudanças de palavra são apoiadas, mas não participa delas.

Por tudo isso, as novas realidades do ambiente estão deixando de lado a ideia de organizações tradicionais e rígidas, exigindo hoje uma gestão mais participativa, plana e com menos níveis hierárquicos, onde haja uma maior reaproximação de todos aqueles que integram-no, com uma participação muito mais ativa de toda a equipa de gestão na tomada de decisões e com um destaque muito particular para as equipas decisórias assentes em estruturas funcionais por áreas de negócio.

Por outro lado, o desenvolvimento de novas tecnologias e o aumento crescente da chamada “revolução da informação” tem levado a mudanças aceleradas nas estruturas organizacionais, ao mesmo tempo que condiciona um novo perfil global para o gestor, onde se As principais características pessoais devem incluir uma maior capacidade de adaptação às novas circunstâncias, uma mentalidade internacional e excelentes condições de aprendizagem e comunicação, além de possuir princípios elementares como a ética, a honestidade e a justiça, cujo valor é universal.

O GESTOR E A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Todo gerente de uma organização que empreende processos de gestão de mudança ou reconversão de atitudes, deve levar em consideração que a comunicação ascendente é muito mais difícil e menos eficiente para o alcance de objetivos do que a comunicação descendente, por isso é necessária melhorar os canais internos da organização, lembrando que não pode haver uma verdadeira comunicação unilateral.

Embora a capacidade de compreender e dirigir todos os processos da organização seja vital para desenvolver uma liderança eficaz, o gerente moderno não deve apenas dominar os aspectos técnicos, logísticos, estratégicos e financeiros como um todo, mas deve dar-lhe uma importância muito especial aos recursos humanos da empresa. O gestor líder tem que se comunicar de forma eficaz com seus colaboradores, ao mesmo tempo em que deve projetar a imagem da empresa e avaliar com objetividade o que seus colaboradores precisam para facilitar ainda mais a absorção da própria identidade corporativa.

O gestor moderno deve estar ciente de que seu desempenho como líder é cuidadosamente observado por todos na organização e fora dela, e é justamente por meio de seu comportamento, atitudes e personalidade que ele começa a permear a imagem corporativa da empresa.

Por outro lado, o gestor deve sempre ter em mente que não só deve conhecer a organização através das informações previamente filtradas por sua equipe de gestores (os chamados “funcionários” da organização), mas que deve estar mais envolvido e interessado por todos os aspectos, comportamentos e níveis internos da organização, sem que isso implique necessariamente que não deva delegar a essa equipa responsabilidades de análise de problemas e situações, gestão de recursos e apoio às necessidades do pessoal sob sua responsabilidade.

TRABALHO EM EQUIPE

O conceito de equipe tem sua origem na versão esportiva do tema. No entanto, essa visão do esporte foi incorporada ao âmbito organizacional em meados do século passado.

Para se fazer uma mudança no trabalho em equipe, deve-se levar em consideração em primeiro lugar que as pessoas não são óbvias, mas a essência da concepção da equipe, para além dos objetivos para os quais foi criada; sem pessoas não há noção de equipe.

Em segundo lugar, o ponto de partida para definir e diferenciar equipes é a noção de pessoas articuladas como um todo. Eles são articulados em uma rede complexa de inter-relações que inclui links interpessoais, cadeia de comando organizacional, contexto, história individual, etc. Esse tecido organizacional é tecido pela função e papel de cada membro. O resultado é uma função dos objetivos previamente determinados. É o objetivo cumprido. No centro da equipe está a busca por resultados. As pessoas se reúnem, participam, competem etc. para obter resultados. E estes devem ser mensuráveis.

GESTÃO ORGANIZACIONAL

O futuro das organizações por meio dos Recursos Humanos:

O ser humano dedica a maior parte do seu tempo ao trabalho e, trabalhando, relaciona-se com os outros, aprende e melhora competências. As definições de trabalho são muitas, mas talvez a que está presente nas organizações seja aquela que considera o trabalho como esforço humano que tem por finalidade a produção de serviços e bens de consumo. Isso é alcançado por meio do uso e implementação de ideias, ferramentas e máquinas; portanto, o pensamento pode ser considerado a tecnologia mais antiga e, portanto, é essencial tentar considerar o fator humano.

A forma de entender o fator humano nas organizações evoluiu: No início era considerado um fator produtivo, hoje é caracterizado como um elemento estratégico nas organizações.

Uma organização na qual os seres humanos que a compõem não estão envolvidos no projeto organizacional e sem uma filosofia comum, muitas vezes é vítima de ineficiência e insatisfação com o trabalho e provavelmente está fadada ao fracasso. Portanto, a preocupação com a GESTÃO HUMANA não deve ser um modismo passageiro, mas um capítulo vital no desenvolvimento de qualquer organização, desta forma a organização garante o bem-estar laboral e a qualidade de vida no trabalho.

Compreender as pessoas que trabalham na organização é mais complexo do que pode ser apreciado. As ciências humanas vão além das regras e técnicas utilizadas pela engenharia e pela física, nas organizações não existem regras universais. O ser humano é resultado da interação de crenças, valores, desejos, necessidades e motivações e tudo isso se traduz em um comportamento, uma forma de perceber a realidade e se acomodar a ela.

As pessoas sempre foram pressionadas a funcionar nas organizações. Aos poucos, as diversas formas de gestão se profissionalizaram e se transformaram a ponto de não exercer pressão e dar lugar à tomada de decisões coletivas por parte dos integrantes da organização. A gestão de Recursos Humanos é o resultado da interação de três elementos basicamente: ambientes, organizações e os próprios membros da organização. Durante as últimas décadas, a gestão de recursos humanos passou por uma série de mudanças, tanto no nível conceitual quanto prático. Essa mudança foi causada pelas atitudes dos membros da organização, tanto no trabalho em conjunto quanto na organização em que trabalham.e constitui uma variável chave que afeta a própria possibilidade de atingir os objetivos da organização.

A abordagem é de natureza gerencial. Há uma busca por relações de trabalho equitativas, flexíveis e integradas para aumentar a produtividade, melhorar a eficiência, criar a cultura da empresa e garantir total comprometimento em atender aos objetivos sociais e de negócios, dentro da estrutura de trabalho em mudança. O objetivo do pessoal é a integração da pessoa e da organização.

A função de Recursos Humanos evoluiu de cargos disciplinares e normativos, passando por uma fase mais técnica, até a atualidade em que se priorizam as políticas de desenvolvimento integral dos membros da organização.

A necessidade de se adaptar rapidamente às constantes mudanças reforça a ideia da crescente importância do fator humano. O que diferencia uma organização que é bem-sucedida de outra que não tem sucesso é, acima de tudo, pessoas, seu entusiasmo, sua criatividade. Tudo o resto pode ser comprado, aprendido ou copiado.

Os modelos atuais de gestão organizacional têm um denominador comum: todos buscam o alinhamento entre recursos humanos e gestão organizacional, cada um gerenciando suas próprias abordagens, objetivos e estratégias.

Esse denominador comum está refletindo que a necessidade de atingir esse alinhamento tornou-se um fator-chave para que a organização tenha sucesso tanto em sua gestão interna quanto em suas negociações externas.

O que podemos entender por alinhamento estratégico?

São as ações de gerenciamento organizacional que nos permitem direcionar recursos humanos como um conjunto unificado para os objetivos estratégicos que a organização deseja alcançar. Em uma palavra, pretendem ter unidirecionalidade em relação ao objetivo estratégico.

A essência da estratégia é que todos os funcionários trabalhem na mesma direção. Para ser eficaz, ele deve se comunicar. Costumava ser mantido em segredo, mas isso é um erro. Qualquer profissional da empresa deve entender a estratégia básica. Comunicar é um papel fundamental para o CEO. Os melhores CEOs são professores. Eles ensinam estratégia, falam sobre o que a empresa representa e ajudam funcionários, fornecedores e outros a relacionar suas ações a ela.

Essa unidirecionalidade que tanto as empresas quanto as consultorias desejam gerenciar e alcançar é baseada em várias suposições de benefício.

O mais importante de todos e do qual os outros estão praticamente desligados é que as pessoas são as únicas capazes de gerar valor para a organização. Recursos humanos como gerador de valor é um conceito que se impôs em praticamente todo o processo de gestão desde que Michael Porter formulou seus conceitos de estratégia e geração de valor no início dos anos 1980.

Podemos dizer que estamos no caminho certo, pois já conseguimos descobrir que a estratégia da organização só se concretiza se todos os recursos humanos a conhecerem e compreenderem e que este processo de alinharmo-nos na direcção da estratégia é a chave do sucesso organizacional.

Como consequência, tornou-se importante a questão do comprometimento com os valores estratégicos, que nada mais é do que entender, valorizar e colocar em prática as melhores práticas pelas quais a organização consegue atingir o objetivo estratégico.

Essa nova abordagem de gerenciamento com alinhamento estratégico praticamente cobre todos os aspectos do negócio, o que significa que os recursos humanos como um todo são os atores fundamentais que criam e implementam o planejamento dos objetivos e processos de trabalho, levando-os a obter resultados favoráveis para todos: acionistas, clientes, colaboradores, mercado, etc.

Modelo	Objetivo de gestão	Foco	Entrada	Benefícios
1. Planejamento estratégico	Planeje ações organizacionais em alinhamento com sua visão e missão	Plano	Planejamento organizacional	Ter um planejamento que permita atingir os objetivos estratégicos
2. Painel	Realizar uma gestão estratégica equilibrada	Plano, Processo, Resultado	Liderança gerencial eficaz	Melhorar os resultados financeiros com base em uma gestão equilibrada
3. Gestão de Conhecimento	Otimize recursos e adicione inovação aos processos e resultados	Plano, Processo, Resultado	Geração de espiral de conhecimento	Transforme conhecimento em valor
4. Gestão de Talentos	Liderar o mercado	Plano, processo, resultado	Atração e retenção dos melhores talentos	Gerar criatividade e inovação
5. Gestão de habilidades	Leve a organização ao sucesso	Plano, Processo, Resultado	Alcance maior competitividade organizacional	Guia para o sucesso organizacional
6. Gestão da Qualidade: Prêmio Malcolm Baldridge	Competir em mercados globais	Processo	Realizar processos de gestão com base em padrões de excelência	Alcance competitividade global
7. Gestão do Capital Intelectual	Contabilizar e capitalizar as perspectivas de capital humano.	Resultado	Expanda a base de ativos com intangíveis	Aumentar o valor financeiro da organização

GESTÃO DO CONHECIMENTO

O Modelo Nonaka-Takeuchi (1999) é atualmente o mais completo para realizar a gestão do conhecimento. Eles propõem - um novo estilo de gestão, que eles chamam de gestão de cima para baixo, que é mais adequado para a criação de conhecimento organizacional do que os modelos tradicionais. No novo modelo, os executivos de nível médio desempenham papel central na gestão do processo de criação de conhecimento, tomando a iniciativa de engajar executivos “de cima” na escada organizacional, assim como os funcionários de alto escalão. linha que está “para baixo” na organização.

Embora reconheçam que com os novos desenhos organizacionais, os executivos de nível médio são os que mais se diluem ou desaparecem conforme seu próprio nível na organização, a abordagem do conhecimento não se baseia em formular sua proposta tanto na posição na estrutura organizacional quanto na status como antes no papel que desempenham.

Eles dizem que: -a estrutura conceitual desenvolvida por executivos de nível médio é consideravelmente diferente daquela desenvolvida por gerentes seniores, que fornecem a direção para onde a empresa deve ir. No modelo center-bottom-up, os gerentes geram uma visão ou sonho, enquanto os executivos de nível médio desenvolvem conceitos mais concretos que os funcionários da linha de frente podem entender e aplicar. Os gerentes de nível médio tentam resolver a contradição entre o que os gerentes de topo desejam criar e o que existe no mundo real. Em outras palavras, o papel dos gerentes de topo é criar uma grande teoria,enquanto os gerentes de nível médio procuram uma teoria de nível médio que a interprete e que eles possam testar empiricamente dentro da empresa com os funcionários da linha de frente.

Para eles, portanto, alcançar o alinhamento consistirá em os três grupos conseguirem conciliar suas posições, mas como esse processo pode ser complicado, eles desenharam um modelo de gestão do conhecimento que permite que estratégias sejam propostas e trabalhadas em conjunto, disseminando-as pela organização e conseguindo isso torna-se conhecimento pessoal e organizacional.

GESTÃO DE TALENTOS

A Gestão de Talentos, de acordo com o Consultancy Hay Group, Espanha (2001), é uma abordagem de gestão estratégica cujo objetivo é obter a máxima criação de valor para o acionista, o cliente, o profissional e a sociedade. A gestão de talentos é realizada de acordo com o consultor, capturando, desenvolvendo e retendo talentos individuais e organizacionais.

Esse talento é aquele que se alinha ao se colocar a serviço da estratégia, do cliente, do mercado e do meio ambiente.

É realizado através de um conjunto de ações que visam ter em todos os momentos o nível de capacidades, compromissos e ações na obtenção dos resultados necessários para ser competitivo no ambiente atual e futuro.

O recrutamento ou retenção de talentos vai depender da estratégia de cada empresa e pode ser medido por meio de rodízios indesejados e da contribuição de valor dos profissionais.

Além de a empresa oferecer uma estratégia clara para que o talento individual possa agregar valor a ela, é necessário que a empresa também forneça uma série de facilitadores que permitam que esse talento seja reconhecido, comprometido e efetivamente direcionado à estratégia.

Esses facilitadores também permitirão que o talento individual se torne talento organizacional. Caso isso não aconteça, o talento perde a motivação e o comprometimento e vai para outra empresa onde pode implantá-lo.

Entre esses facilitadores para atração e retenção de talentos estão: Clima organizacional, liderança organizacional, cultura, sistemas de gestão, sistemas de relacionamento e remuneração.

GESTÃO DE COMPETÊNCIAS

Mark Scott (1999) em seu trabalho revisitado sobre competências essenciais, nos diz que - as empresas que irão prosperar na próxima década serão aquelas que concentrarem seus recursos de forma mais decisiva nas atividades que impulsionam a criação de valor. Para que isso aconteça na prática, todos na empresa devem entender claramente como contribuem para a criação de valor para o acionista. A coordenação de todas as funções da empresa e o reconhecimento das suas competências fundamentais permitirão oferecer benefícios sustentáveis ao acionista mesmo nos setores mais competitivos.

Em seu livro O Processo de Criação de Valor na Empresa, ele oferece uma ferramenta útil para garantir que os gerentes em todos os níveis entendam perfeitamente como a organização cria valor e como eles podem influenciar esse processo. Scott também enfatiza a necessidade de os gerentes terem um bom entendimento das capacidades e competências essenciais da empresa antes de decidir se os mercados em que competem são atrativos ou não.

Segundo Pablo Cardona e Mª Nuria Chinchilla (1999) - as competências de gestão são uma ferramenta essencial para garantir a competitividade das empresas na nova economia global. Cada empresa deve definir as competências que considera necessárias para desenvolver sua competência distinta e cumprir sua missão. Uma vez definidas as competências, a empresa deve desenhar um sistema de avaliação que permita detectar as deficiências e necessidades de desenvolvimento de seus gestores.

O processo de desenvolvimento de competências é constituído por elementos externos e internos, que interagem de forma dinâmica e requerem um contexto adequado. As empresas que aprenderam a avaliar e desenvolver as competências de seus gestores estarão mais aptas a enfrentar os contínuos desafios que o meio ambiente apresenta.

Eles classificam as competências gerenciais em três grupos: competências estratégicas que se referem à capacidade de um gerente de se relacionar com o ambiente externo da empresa. Isso inclui visão de negócios, solução de problemas, gerenciamento de recursos, orientação para o cliente, rede de relacionamento eficaz e negociação.

As competências intra-estratégicas estão relacionadas à gestão do ambiente interno da organização e entre elas estão a comunicação, a organização, a empatia, a delegação, o coaching e o trabalho em equipe.

Por fim, as habilidades de eficácia pessoal que se referem aos hábitos de uma pessoa com seu meio, entre as quais pró-atividade, autogoverno, gestão pessoal e desenvolvimento pessoal.

Conforme aponta Mitrani (1992), o fato de uma organização desenvolver competências diferenciadoras em seus quadros é a única garantia de que a empresa atinge a competitividade organizacional.

Gestão de qualidade. Versão do Prêmio Malcolm Baldridge de Excelência

Este modelo de excelência pretende que os processos da organização sejam orientados para o objetivo estratégico organizacional. O resultado organizacional depende do alinhamento de seus processos. Em resumo, uma organização tem uma gestão excelente se:

Gerenciar todos os seus processos: liderança, clientes, pessoas, planejamento, etc. de forma eficiente e eficaz. Esses processos devem estar alinhados aos objetivos organizacionais, sendo capazes de gerar resultados abrangentes (financeiros, clientes, pessoas, acionistas etc., a partir da aplicação de métodos eficientes de gestão dos processos da organização.

Os modelos de excelência em gestão buscam avaliar a qualidade dos processos de uma organização e os resultados alcançados com esses processos. O modelo usa sete critérios para avaliar a excelência em gestão. Esses critérios devem ser acompanhados de dados e fatos. Se não houvesse dados quantitativos e qualitativos, a avaliação no critério seria zero.

Esses critérios são: Liderança, Planejamento Estratégico, Orientação para o Cliente e o Mercado, Informação e Análise, Orientação para Pessoas, Gestão de Processos e Resultados. Para se qualificar ao prêmio, as empresas devem aderir a uma tabela de critérios de avaliação cuja pontuação máxima é 1000.

No critério de orientação do pessoal, o prêmio examina a forma como a organização gerencia:

O desenvolvimento e aproveitamento das potencialidades dos colaboradores O ambiente de trabalho O apoio ao trabalhador Excelência no desempenho Participação

Inclusive, atribui às pessoas um papel central na geração de resultados na organização, mencionando que são as pessoas de cada um dos processos em que desenvolvem suas atividades que geram esses resultados.

GESTÃO DE CAPITAL INTELECTUAL

A Skandia é a empresa pioneira no mundo em gestão de capital intelectual.

Skandia estudava capital intelectual há quase quatro anos, sob a liderança de Leif Edvinsson.

Na base do modelo de Skandia (1994) estava de acordo com Edvinsson - a ideia de que o verdadeiro valor do desempenho de uma empresa está em sua capacidade de criar valor sustentável, perseguindo uma visão de negócio e sua estratégia resultante.

Com base nessa estratégia, certos fatores de sucesso podem ser determinados e devem ser maximizados. Esses fatores, por sua vez, podem ser agrupados em quatro áreas distintas de foco:

Financial.Clients.Process.

Renovação e desenvolvimento iguais a uma quinta área comum a todas as outras.

Humano

Finalmente, dentro de cada uma dessas cinco áreas, muitos indicadores-chave podem ser identificados para medir o desempenho.

Edvinsson (1997) nos assegura que já estamos na segunda era do capital intelectual, a da aplicação e da capitalização. Aplicação, porque para o resto da década atual, e a partir daí, centenas de milhares de empresas ao redor do mundo, grandes e pequenas, vão adotar essa nova forma de medir, visualizar e apresentar o verdadeiro valor de seus negócios.

Eles farão isso porque apenas a contabilidade do capital intelectual reconhece o que é importante na economia moderna de corporações velozes e intensivas em conhecimento.

- Relações comerciais fortes e duradouras em parcerias em rede.

- Fidelidade durável do cliente.

- O papel dos colaboradores-chave, em cujo conhecimento e competência assenta o futuro da empresa.

- O compromisso da empresa e de seus colaboradores em aprender e se renovar ao longo do tempo.

- E mais do que todo o caráter e valores de uma empresa, uma ferramenta fundamental para investidores e executivos quando estudam fusões, aquisições, alianças, contratações de pessoas e parcerias.

- O Skandia Navigator e o esquema de valor contábil dos componentes do capital intelectual em que se baseia é o primeiro esforço sistemático para descobrir esses fatores e definir os indicadores-chave para estabelecer seu sistema métrico.

ÁREAS QUE GERAM MUDANÇA NA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

As áreas que geram mudanças na Administração de Recursos Humanos são: tecnológicas, sociológicas, comerciais, políticas e econômicas.

1. Escopo tecnológico:

A descoberta e implementação de novas tecnologias tem permitido transformar profundamente a sociedade. A tecnologia da informação, a automação de escritórios, as telecomunicações, a biotecnologia, etc., deram origem a novos e variados produtos e a uma profunda revisão dos sistemas de gestão nas empresas.

2. Âmbito sociológico:

O surgimento de novas profissões e carreiras, até agora pouco ou nada consideradas e o forte desenvolvimento que outras tiveram, cujo campo de aplicação foi muito limitado, juntamente com a melhoria da comunicação em sentido amplo e o impacto que este fenómeno teve na As relações empresa-trabalhador têm conduzido a um maior nível de conhecimento, consequência da proliferação de contactos entre especialistas, permitindo por sua vez uma maior especialização, uma melhor fluidez nas informações e mais rigor dos métodos utilizados na Previsão do futuro, que permite antecipar a tomada de decisões na administração e gestão de empresas.

3. Escopo comercial:

As mudanças tecnológicas têm facilitado sistemas de produção e / ou serviços flexíveis que conseguem obter novos produtos, tanto de consumo massivo como especializados, que oferecem satisfação às novas necessidades, reais ou individuais, que a sociedade atual possui, a melhoria da qualidade, Obsolescência planejada, estratégias modernas de marketing ou novos sistemas de compra, incluindo a aquisição de produtos ou serviços por meio de informática e o pagamento de compras feitas por sistemas eletrônicos, deram origem a uma verdadeira revolução no campo comercial, que influencia fortemente empresas e o comportamento da sociedade atual.

4. Âmbito político:

O colapso do sistema político dos países da Europa de Leste, com a confusão que produziu nos partidos de ideologias semelhantes em algumas nações, está a produzir mutações na sociedade, cujos efeitos são difíceis de prever a curto prazo. Isso poderia implicar uma redefinição de posições ideológicas que modificariam a concepção política e talvez sindical da sociedade do século XXI. As mudanças ocorridas em todo o mundo tiveram grande influência na gestão dos recursos humanos das empresas, principalmente na qualidade e profissionalismo dos colaboradores.

5. Escopo econômico:

A crise que atravessa a economia mundial, consequência, em parte, da crise financeira, é caracterizada pelo elevado endividamento dos países em desenvolvimento, aliado a elevadas taxas de inflação praticamente semelhantes para todas as nações do mundo. terceiro Mundo. Isso causa altos déficits no pagamento da dívida que, por sua vez e como um “badejo que morde o rabo”, cria grandes necessidades de financiamento; no setor empresarial, causando até, em alguns países, quedas em suas receitas nos últimos tempos.

Tudo isso repercute em uma redução significativa dos lucros dos empregadores e, por conseqüência, nos desequilíbrios dos mercados de trabalho, registrando taxas de desemprego comparáveis apenas às da época das crises dos anos 1920.

É cada vez maior a velocidade com que, atualmente, são desenvolvidos novos produtos que entram para competir no mercado. Por sua vez, as empresas ambicionam ser mais competitivas profissionalmente para melhorar a sua posição no mercado nacional e internacional, procurando encontrar novos produtos e / ou serviços e formas de organização, o que as obriga a redefinir ou redesenhar estratégias, objetivos, novos formas de trabalho e maior flexibilidade. Este importante objetivo não pode ser alcançado exclusivamente, incorporando as chamadas novas tecnologias, mas é necessário um capital humano adequado, motivado e formado, capaz de compreender e cumprir as diferentes responsabilidades; portanto, e com ênfase crescente,Está a ser reconhecida a necessidade de formar e ultrapassar o capital humano exigido pela nova empresa, não só para actualizar os seus conhecimentos, mas também para melhorar os métodos de aprendizagem baseados na aplicação das novas tecnologias à formação e desenvolvimento do pessoal..

Reconhecendo esta necessidade e face à crescente procura de conhecimentos nas áreas da administração de empresas, as novas tecnologias vão sendo progressivamente incorporadas na formação da pós-graduação, integrando as técnicas de multimédia e telemática aos diferentes programas de especialização, mestrado e doutoramento..

A literatura de gestão indica, com quase unanimidade total, que as empresas atuais e futuras têm os recursos humanos como fator decisivo para o seu sucesso ou fracasso.

Essa crescente importância faz com que seja necessário conhecer as práticas empresariais mais avançadas em gestão de recursos humanos e a lacuna que esta área apresenta nas empresas latino-americanas.

O fator humano é um elemento básico e estratégico da prática de gestão empresarial. É básico porque a correta execução humana dos planos desenvolvidos depende de sua administração eficiente. É estratégico porque as mudanças organizacionais não podem ser realizadas, logicamente, sem o auxílio das pessoas que as realizam.

Nesse sentido, propõe-se uma perspectiva dinâmica de GRH nas empresas, a gestão da mudança como forma de obter o envolvimento dos trabalhadores no cumprimento da missão, visão e objetivos da empresa, o que significa que a prática A GRH trata de três elementos fundamentais:

Em primeiro lugar, a pessoa. A pessoa é um “recurso” da empresa, com capacidade de interpretar, decidir e buscar a própria satisfação, em segundo lugar as condições de trabalho e remuneração. A contribuição que as pessoas têm para executar e em correspondência com seu desempenho será, portanto, a recompensa por seu trabalho. Nesse sentido, a gestão de recursos humanos é uma função que olha em duas direções:

1. Busca relacionar pessoas com diferentes cargos e as necessidades profissionais que demandam.

2. Procure relacionar as pessoas de acordo com critérios de competência e motivação. Aqui, as condições de compensação entram em jogo. Afirma-se que a prática de designação (preenchimento de vagas) e integração de pessoal (aceitação de pessoas em cargos) é uma ferramenta para relacionar as pessoas aos planos e objetivos de trabalho. Por isso, a GRH é uma função estratégica: sua missão é colocar pessoas competentes e motivadas no tempo e no lugar necessários.

Terceiro para o sistema de gestão de recursos humanos da empresa (HRMS). A GRH moderna é realizada de acordo com sistemas que, para sua operação efetiva, devem estar sujeitos a práticas e critérios para controlar seus resultados e atualizar suas técnicas.

A função RH é uma forma de tratar o talento humano da empresa e, como tal, trabalha para captar e desenvolver recursos humanos, de acordo com as necessidades técnicas e sociais de atuação. Em outras palavras, a função de RH tem a missão de atribuir e integrar o talento humano às estruturas culturais da divisão organizacional da empresa.

A função de integrar corresponde à política cultural dentro do SGRH, de modo que seus objetivos sejam capazes de:

a) Fornecer à empresa a competência e o compromisso necessários de acordo com a posição e o setor organizacional.

b) Manter a estrutura cognitiva coletiva da empresa para que ela possa proporcionar as satisfações individuais e os benefícios coletivos esperados.

A atribuição e a integração têm o mesmo objetivo final; nomeadamente, fazer funcionar técnica e socialmente uma estrutura organizacional específica. O SGRH deve possuir uma série de atributos que possibilitem a efetiva execução da obra, estes são classificados em relação à qualificação exigida para a execução da obra; Este atributo é considerado decisivo, mas no caso dos trabalhadores deve ter um complemento adicional, que é a motivação. Além disso, a pessoa deve ter a capacidade de se adaptar a situações de mudança ou inovadoras e, portanto, a adaptabilidade também é um fator de primeira magnitude. Partindo da essência do trabalho, neste novo século onde a tendência é que o trabalhador se vincule fisicamente e emocionalmente à empresa,As empresas devem assumir a formação inicial do seu pessoal e a sua adaptação específica à atividade que desenvolvem, à cultura e aos valores da organização. Esta formação é realizada, tanto no local de trabalho como fora dele e não é exclusivamente orientada para a tarefa específica que desempenha, mas sim tem um carácter multidisciplinar.

Uma estratégia fundamental que a gestão organizacional usa é o trabalho em equipe.

2. CONCLUSÕES

1. As condições atuais determinaram que, além de uma simples relação causal entre a cultura organizacional, a mudança e o impacto da tecnologia na gestão de recursos humanos, existe um vínculo recíproco entre todos os elementos, que geram desafios implícito nos desafios que toda organização deve enfrentar.

2. A premissa anterior permite destacar que a gestão empresarial faz sentido na medida em que os desafios são superados com sucesso, para os quais uma grande dose de criatividade é necessária para gerenciar e controlar o ambiente em constante mudança.

3. O investimento na formação e atualização do pessoal é outro aspecto de especial significado, para fazer dele o eixo e motor dos processos de transformação.

4. A complexidade do ambiente atual, por outro lado, saturado de concorrência, problemas sociais, clientes exigentes, leis ambientais rígidas e imerso em um processo crescente de globalização, torna o trabalho hoje insuficiente. É necessário, mais do que nunca, pensar e repensar as organizações, dar-lhes um sentido de direção, redesenhar ou otimizar os processos centrais, desenvolver estruturas organizacionais adequadas para que esses processos funcionem em tempo hábil, usar agressivamente tecnologia de ponta que ajude a materializar a visão traçada para o organização. Trabalhar para o trabalho hoje é sinal de improdutividade. O que é preciso para ser mais competitivo é dinamismo, ou seja, energia voltada para o alcance dos objetivos.

5. O fracasso dos esforços de mudança em muitas organizações tem sido baseado em não levar em conta, além da retórica, a equipe como o centro de transformação e em não alcançar um equilíbrio adequado entre sua adaptação e as mudanças no processos.

6. É fundamental que a alta administração compreenda plenamente os valores culturais exigidos em sua organização para que possa promovê-los e reforçá-los por meio de um plano de ação. Feita essa distinção, o que precisa ser mudado deve ser definido para determinar os aspectos favoráveis ou desfavoráveis da cultura organizacional.

7. O gestor de recursos humanos deve ser capaz de apoiar a mudança, considerando-a uma ferramenta estratégica para o sucesso organizacional. Isso significa ter uma forte orientação para o negócio, facilitar processos, ter orientação para o cliente e ser capaz de antecipar e agir de forma proativa. Ou seja, manter uma visão de futuro para antecipar as mudanças e as habilidades para planejar, gerenciar e avaliar as consequências delas.

8. As organizações devem manter gestores com visão de eficiência e eficácia, alicerçada numa filosofia assertiva de mudança, que lhes permita criar novos paradigmas baseados no desenvolvimento pessoal para a melhoria contínua.

9. É muito importante ter presente que a mudança organizacional implica a gestão do recurso mais precioso de uma empresa e a sua gestão não é da responsabilidade exclusiva de uma unidade organizacional especializada, mas envolve em primeiro lugar administradores a todos os níveis.

3. REFLEXÕES

1. A mudança acontece por meio das pessoas. E, para que as pessoas sejam consideradas parte do processo de mudança, é necessário conhecer seus valores, suas crenças, seus comportamentos.

2. Todas as organizações mudam, mas o desafio apresentado pelos gerentes e, em geral, por todos na organização é que a mudança organizacional ocorra na direção que interessa aos objetivos da organização.

3. Para que um processo de mudança seja implementado com sucesso e sustentado ao longo do tempo, é essencial levar em consideração o fator humano. As pessoas devem confiar, estar motivadas e treinadas, pois a mudança é um processo muito difícil, tanto a nível pessoal como organizacional. A pessoa que lidera a mudança deve garantir que as pessoas possam fazer o trabalho melhor, com menos esforço e maior satisfação.

4. A motivação dos recursos humanos é alcançada quando os objetivos da organização e das pessoas que a compõem são levados em consideração, criando uma verdadeira energia que facilita o processo de mudança. A adaptação da empresa à realidade da mudança tem que acontecer por meio de um processo que esteja ocorrendo de forma real e efetiva. A mudança não deve ser autoritária, pois é muito difícil de conseguir, deve ser flexível, com a participação de todo o pessoal através de grupos pequenos mas consistentes, para permitir que o processo avance.

5. Para realizar um processo de mudança de sucesso, a autoconfiança dos gestores da organização e a conscientização do pessoal quanto à necessidade de mudança é uma premissa fundamental

6. O ambiente geral que envolve as organizações está em contínuo movimento e é dinâmico, requer uma alta capacidade de adaptação à sobrevivência. Eles têm que enfrentar um ambiente instável, de mudanças constantes. Portanto, para sobreviver e competir, você precisa se adaptar às mudanças de forma rápida e eficiente. A mudança feita afetará em algum grau as relações de poder, a estabilidade do papel e a satisfação individual dentro da organização.

7. Um processo de mudança bem conduzido implica alcançar uma transformação pessoal, o que torna o homem mais alerta, mais flexível e é por isso que muitas vezes ele deve iniciar uma análise de revisão interna e autoconhecimento.

8. É necessário criar e desenvolver uma atitude e mentalidade abertas à mudança, uma cultura que permita acolher as boas iniciativas, mas também descartar as más.

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