Melhorar a gestão do desempenho profissional dos membros e, em particular, o treinamento e o desenvolvimento de habilidades profissionais, é um desafio para as organizações modernas. Em correspondência com o exposto, o presente trabalho tem como objetivo realizar uma análise teórica em relação à definição de competências trabalhistas e gestão de desempenho, por meio da qual os principais modelos de gestão por competência, os diferentes procedimentos e métodos para elaborar currículos baseados em competências.
Introdução
O cenário mundial do início do século XXI tem, entre suas características fundamentais: a globalização da economia mundial, o desenvolvimento impetuoso de tecnologias, especialmente as de informação e comunicação, e delas derivam a velocidade com que os as multinacionais espalham pelo mundo mudanças tecnológicas e novos conceitos em produtos e serviços, a predominância do conhecimento como base para o sucesso das organizações; bem como uma acentuada tendência a promover a gestão como uma alternativa para garantir seu progresso em direção à excelência.
O nível de transformações é tal que os sistemas avançados de gestão tendem a aprimorar normas, valores, resultados, participação, sinergia, o papel de facilitador, competências, organização em processos, feedback e autogestão do desempenho, entre outras características, o que implica em um amplo e profundo processo de treinamento que prepara os recursos humanos para atuar em novas condições, com os conhecimentos, habilidades e atitudes exigidos pelas organizações de um novo tipo.
Em correspondência com o exposto, este trabalho aborda a definição de competências e gerenciamento de desempenho no trabalho, para a qual, através de uma revisão bibliográfica, os principais modelos de gerenciamento por competência, os diferentes procedimentos para a elaboração de currículos com base em competências, bem como os diferentes métodos usados para projetar um currículo.
Desenvolvimento
O avanço e a evolução da sociedade deram origem à era do conhecimento, que é essencialmente sustentada pelo capital humano nas organizações. Particularmente importantes nesse contexto são as competências dos membros da organização ao constituir os componentes básicos do capital humano.
Na literatura especializada atual, as definições propostas para o termo competência permanecem múltiplas.
Segundo McClelland, (1973) as competências estão ligadas a uma maneira de avaliar o que "realmente causa desempenho superior no trabalho" e não "à avaliação de fatores que descrevem de maneira confiável todas as características de uma pessoa, na esperança de que alguns deles estão associados ao desempenho no trabalho. ”
Enquanto para Bunk GP (1994), o profissional, que possui o conhecimento, as habilidades e as habilidades necessárias para exercer uma profissão, pode resolver problemas profissionais de forma autônoma e flexível, e é capaz de colaborar em seu ambiente profissional, bem como em a organização do trabalho.
Por outro lado, para Fernández González (2006), competências são conhecimento técnico inteligente, que envolve o exercício do discernimento, ação inteligente em situações não estruturadas que requerem criatividade e busca de alternativas para a tomada de decisão.
Combinação complexa de atributos (conhecimentos, atitudes, valores, habilidades) e tarefas a serem executadas em determinadas situações. Leve em consideração o contexto e a cultura do local de trabalho. Permite que ética e valores sejam incorporados como elementos de desempenho competente.
Finalmente, o Padrão Cubano 3000: 2007 define competências como o conjunto sinérgico de conhecimentos, habilidades, experiências, sentimentos, atitudes, motivações, características e valores pessoais, com base na adequação demonstrada, associada ao desempenho superior do trabalhador e da organização., em correspondência com os requisitos técnicos, produtivos e de serviço. É um requisito essencial que essas competências sejam observáveis, mensuráveis e que contribuam para a consecução dos objetivos da organização.
A análise conceitual realizada permitiu concluir que a competência é uma capacidade efetiva para realizar com êxito uma atividade de trabalho totalmente identificada, além de desempenhos satisfatórios em situações reais de trabalho, formadas a partir do desenvolvimento do pensamento técnico-científico reflexivo, da possibilidade de construir estruturas referenciais de ação aplicáveis à tomada de decisões exigidas pelos contextos profissionais, de desenvolver e assumir atitudes, habilidades e valores compatíveis com as decisões que devem ser tomadas e com os processos nos quais se deve agir com responsabilidade.
Competência no trabalho não é uma probabilidade de sucesso na realização de um trabalho; É uma habilidade real e comprovada, não apenas levando em consideração o aspecto cognitivo, mas também o emocional, que podem ser observados em uma situação diária de trabalho.
Também é necessário considerar as tipologias identificadas na literatura no contexto da competição. As competências podem ser classificadas em genéricas e específicas. Os primeiros se referem a um conjunto ou grupo de atividades e os últimos a funções ou tarefas específicas. Outra classificação é a realizada por Cardona e Chinchilla (1999), que se referem a dois tipos de competências: técnica ou de trabalho e diretiva ou genérica.
Os primeiros se referem aos atributos ou características distintivos que um trabalhador exige em uma determinada posição. Isso inclui conhecimentos, habilidades ou atitudes específicas necessárias para executar uma tarefa específica.
O segundo são os comportamentos observáveis e habituais que permitem o sucesso de uma pessoa em seu papel gerencial. Embora sejam considerados genéricos, segundo os autores, e embora as empresas possam enfatizar mais em um do que no outro, é possível estudá-los em conjunto a partir da análise da função gerencial.
As competências gerenciais ou genéricas são classificadas, por sua vez, em competências estratégicas e intra-estratégicas. Essa outra classificação é feita pelos autores, com base no modelo de negócios antropológico proposto por Pérez López (1998), segundo ele, consiste em desenvolver as capacidades dos funcionários e uni-los à missão da função gerencial, que é desenhar estratégias que produzir valor econômico para a empresa.
Habilidades de gestão estratégica são necessárias para obter bons resultados econômicos e, entre eles, os autores citam: visão, resolução de problemas, gerenciamento de recursos, orientação ao cliente e rede de relacionamentos efetivos. As competências gerenciais intra-estratégicas são aquelas necessárias para desenvolver os funcionários e aumentar seu comprometimento e confiança com a empresa, que de acordo com o modelo acima mencionado, trata-se essencialmente de capacidade executiva e capacidade de liderança, dentre as quais mencionamos: comunicação, empatia, delegação, "coaching" e trabalho em equipe.
Para os dois tipos anteriores de competências, Cardona e Chinchilla (1999) acrescentam competências gerenciais, de natureza empresarial, denominadas eficácia pessoal. Estes, apresentados abaixo, incluem os hábitos que facilitam um relacionamento efetivo entre a pessoa e seu ambiente.
- Pró-atividade: iniciativa e autonomia pessoal. Autogoverno: gestão pessoal de tempo, estresse, risco, disciplina, concentração e autocontrole. Desenvolvimento pessoal: autocrítica, autoconhecimento, mudança pessoal.
Essas competências medem a capacidade de auto-direção, essencial para direcionar outras pessoas, aprimorando as competências estratégicas e intra-estratégicas.
Outra classificação frequentemente utilizada é a de Menguzzatto e Renau (1995), que os agrupam de acordo com conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, saber, saber fazer e saber ser. Essa classificação é de interesse para os propósitos da presente investigação, devido à sua facilidade de entendimento nos membros da organização, o que a torna viável, pois é mais consistente com as estratégias de treinamento que contribuem para o seu desenvolvimento, com maior grau precisão e seja mais compatível com outras classificações.
Quanto à identificação de competências, autores como Thornton e Byham (1982) e Levy-Leboyer (1997) relatam um conjunto deles que são agrupados de acordo com diferentes critérios.
A competência trabalhista e, mais ainda, o gerenciamento de competências, tornaram-se um quadro de referência para a administração e desenvolvimento de pessoas nas organizações modernas, nas quais o processo de adaptação e antecipação de mudanças no ambiente é apresentado como um fator determinante e uma condição que orienta o crescimento e o desenvolvimento dessas organizações para alcançar o sucesso.
O gerenciamento de competências nasce da psicologia organizacional, imersa em teorias de motivação, buscando explicar o desempenho no trabalho bem-sucedido; agora, deve-se assumir a necessária interdisciplinaridade da gestão de recursos humanos; portanto, a complexidade de seu objeto não pode ser evitada: as competências das pessoas na interação com os empregos, o ambiente de trabalho e a cultura organizacional, onde A psicologia humana e sua epistemologia ou teoria do conhecimento ocupam um lugar importante. A gestão por competências surge com o viés do paradigma positivista e com a impressão do pragmatismo, impulsionando a prática comercial avançada e bem-sucedida a partir de 1990.
De acordo com a norma cubana 3000: 2007 para gerenciamento por competências com as quais esta pesquisa é identificada, é definida como uma atividade coordenada para direcionar e controlar uma organização com uma abordagem baseada nas habilidades de trabalho e na capacidade de aprendizado de cada um. trabalhadores. Seu objetivo é uma organização de qualidade e a disposição do grupo integrado para atingir os objetivos da organização, o que permitirá que seus recursos humanos se tornem uma habilidade central e cujo desenvolvimento proporcionará uma vantagem competitiva para a empresa..
A gestão por competência constitui um elemento importante para o bom funcionamento e sobrevivência da empresa, pois oferece inúmeras vantagens, que condicionam o correto desempenho dos recursos humanos da administração de suas competências por gerentes treinados. Dentro deles, podem ser destacados conforme (Cabezas, 2006):
- A possibilidade de definir perfis profissionais que favoreçam a produtividade. O desenvolvimento de equipes que possuam as habilidades necessárias para sua área específica de trabalho. A identificação de pontos fracos, permitindo intervenções de melhoria que garantam resultados. A gestão por concorrência é baseada em objetivos mensuráveis, quantificáveis e com a possibilidade de observação direta. Maior produtividade e otimização de resultados. A conscientização das equipes para que assumam a corresponsabilidade de seu autodesenvolvimento. Tomar um processo em que todos saem ganhando, a partir do momento em que as expectativas de todos são atendidas. O alinhamento da contribuição humana às necessidades estratégicas dos negócios, a administração eficiente dos ativos intelectuais voltados para os indivíduos.A substituição urgente de descrições de cargos como eixo da gestão de recursos humanos. Avaliação de desempenho. Remuneração justa com base na contribuição para o valor adicionado. Eliminação da prática dispendiosa e improdutiva do treinamento tradicional.
Três tipos de modelos de gestão de competências são reconhecidos na bibliografia consultada: funcionalista, comportamental e construtivista, compartilhando os critérios de Quesada (2006).
Modelo comportamental: Orientado para a seleção do "mais apto" e portador de dificuldades na identificação dos padrões e requisitos técnicos. Baseia-se em aspectos pessoais do desempenho do trabalho que são possíveis de medir. Embora contenha elementos do trabalho coletivo, o trabalhador é incitado à melhoria individual. Nesse modelo, "competência" descreve basicamente o que um trabalhador "pode" fazer e não "o que ele faz". Ele se concentra na identificação dos recursos da pessoa que levam a um desempenho superior na organização.
Geralmente é aplicado aos níveis gerenciais e é subscrito às capacidades que o destacam em circunstâncias não predefinidas.
Modelo funcionalista: Baseado essencialmente na medição dos resultados. Parte do objetivo principal e continua com a desagregação dos níveis até que as unidades de competência e seus elementos sejam identificados. A característica fundamental desta análise é que ela descreve produtos, não processos. Com esse método, o trabalhador recebe o reconhecimento de suas competências em relação à obtenção e à consecução do objetivo principal. A abordagem funcional refere-se a desempenhos específicos e predefinidos que a pessoa deve demonstrar, derivados de uma análise das funções que compõem o processo de produção ou serviço. Esse modelo é geralmente usado no nível operacional e é limitado a aspectos técnicos.
Modelo construtivista: é o método com maior carga holística, com parâmetros de inclusão social e treinamento abrangente, dimensão humana da atividade e contexto social do trabalho. Supõe-se que a participação plena dos indivíduos na discussão e compreensão dos problemas seja crucial para a identificação de "disfunções" na empresa. É a partir dessa discussão e troca geral que a norma ou padrão começa a ser gerada. Competências surgem no processo de resolução de problemas.
No processo de projeto, implementação e implementação de um sistema de gerenciamento de competências, é necessário considerar o seguinte como elementos básicos: As dimensões, abordagens e metodologias para sua operacionalização.
Em relação às dimensões, CINTERFOR (2005) define o seguinte:
- Identificação de competências: é o processo seguido para estabelecer, a partir de uma atividade de trabalho, as competências necessárias para realizar uma atividade com excelência. A cobertura de identificação pode variar do trabalho a um conceito mais amplo de área ocupacional ou escopo de trabalho.Padronização de competências: Uma vez que as competências são identificadas, sua descrição pode ser muito útil para esclarecer transações entre empregadores, trabalhadores e instituições educacionais. Frequentemente, quando sistemas padronizados são organizados, um procedimento de padronização vinculado a uma futura instituição é desenvolvido; Assim, a competência identificada e descrita com um procedimento comum torna-se uma norma, uma referência válida para instituições de ensino,trabalhadores e empregadores. Esse procedimento, criado e formalizado institucionalmente, normaliza as competências e as transforma em um padrão em um nível específico (empresa, setor, país) Treinamento baseado em competências: Uma vez que a descrição da competência e sua normalização foram organizadas; O desenvolvimento de currículos de treinamento no trabalho será muito mais eficiente se você considerar uma orientação em relação ao padrão. Isso significa que o treinamento destinado a gerar competência com referências claras nos padrões existentes terá muito mais eficiência e impacto do que o não relacionado às necessidades.Certificação de Competência: Refere-se ao reconhecimento formal da competência demonstrada de um indivíduo (portanto, avaliada) para executar uma atividade de trabalho padrão.A emissão de um certificado implica a conclusão prévia de um processo de avaliação de competência. O certificado é um sistema padronizado, não é um diploma que credencia estudos concluídos; é uma prova de competência comprovada; é obviamente baseado no padrão definido.
Vargas (2005) afirma que, para a identificação, definição e construção de competências, principalmente com vistas a processos de treinamento, estudos ou análises ocupacionais são realizados por grupos de tarefas ou comitês de trabalho, idealmente compostos por pessoas de sob quatro aspectos diferentes: trabalhadores, empregadores, técnicos da especialidade e um ou mais metodologistas especializados em competências.
Existem procedimentos diferentes para projetar currículos baseados em competências. Entre os mais conhecidos e utilizados estão; análise ocupacional, que inclui a família DACUM / AMOD / SCID e análise funcional.
Esses métodos tiveram amplo desenvolvimento conceitual e experiências práticas. Uma maneira rápida de identificá-los é distinguir o objeto de análise de cada um deles:
- Análise ocupacional: O trabalho e a tarefa. A análise DACUM, AMOD, SCID: O trabalho e a tarefa de definir o currículo de treinamento. Análise funcional: a função produtiva, com ênfase na certificação de competências.
Segundo Agudelo (1993), por Occupational Analysis, o «processo de identificação é entendido por meio de observação, entrevista e estudo, das atividades e exigências do trabalhador e dos fatores técnicos e ambientais da ocupação. Inclui a identificação das tarefas da ocupação e as habilidades, conhecimentos, aptidões e responsabilidades exigidas do trabalhador para a execução satisfatória da ocupação, o que permite distinguir-se de todas as demais ».
A Análise Ocupacional é usada para os seguintes propósitos:
- Descrição do trabalho: inclui informações que identificam os propósitos do trabalho, bem como um resumo das atividades e responsabilidades.Avaliação e classificação do trabalho: refere-se aos processos gerais de colocação de trabalho em termos de valor em relação à organização e em termos de sua importância relativa entre eles, principalmente para estabelecer cotas salariais e hierarquias administrativas.Avaliação do desempenho no trabalho: inclui avaliação sistemática para determinar a relativa eficiência e efetividade dos indivíduos. As informações são usadas para tomar decisões sobre determinação de salário, promoções e transferências. É também uma maneira formal de fornecer feedback aos funcionários.Projeto de treinamento: inclui identificar necessidades,conhecimento e atitudes necessárias para o desempenho bem-sucedido em um determinado trabalho e traduzir essas informações em instruções sistematizadas e oportunidades de aprendizado.Design de Trabalho: inclui a organização de atividades e tarefas de trabalho para facilitar o desempenho eficiente de serviços e produção Práticas de emprego na propriedade: Recentemente, a análise ocupacional foi usada para ajudar a determinar a justiça e a legalidade das práticas de emprego. Historicamente, os termos "análise de trabalho", "análise de emprego" e "análise ocupacional" têm sido usados de forma intercambiável e discutidos na literatura de administração e treinamento.
A análise funcional de acordo com Mertens (1996) foi adotada pela nova teoria dos sistemas sociais como sua base metodológica e técnica. Nessa teoria, a análise funcional não se refere ao "sistema" em si, no sentido de uma massa ou estado, que deve ser preservado ou de um efeito que deve ser produzido, mas é analisar e entender o relacionamento entre sistema e ambiente, ou seja, a diferença entre os dois.
Nessa perspectiva, os objetivos e funções da empresa não devem ser formulados a partir de sua organização como um sistema fechado, mas em termos de sua relação com o meio ambiente. Consequentemente, a função de cada trabalhador na organização deve ser entendida não apenas em relação ao ambiente da empresa, mas também constitui subsistemas no sistema da empresa, onde cada função é o ambiente de outro.
A análise funcional parte do que existe como contingente, como probabilidade, e a relaciona com pontos de vista do problema, que nesse caso é um certo resultado esperado da empresa. Tente torná-lo compreensível e inteligível que o problema possa ser resolvido dessa maneira ou de outra maneira. A relação entre um problema e o resultado desejado e sua solução não é entendida por si só; Também serve como um guia para obter informações sobre outras possibilidades, equivalências funcionais.
O método funcional é um método comparativo; em termos de competências, analisa as relações existentes nas empresas entre resultados e habilidades, conhecimentos e habilidades dos trabalhadores, comparando-as entre si.
Os resultados finais desta análise são mostrados refletidos em um mapa funcional ou árvore de funções.
Nesse sentido, CONOCER (1998) afirma que a base da análise funcional é a identificação, por meio de quebra ou desagregação, e a ordenação lógica das funções que são executadas em uma empresa ou em um conjunto representativo delas de acordo com o nível de qual análise está sendo desenvolvida.
A análise funcional se aplica do geral ao particular. Começa com a definição do objetivo principal da organização e termina quando está em funções produtivas simples - elementos de competência - que podem ser executadas por um trabalhador.
A análise funcional deve identificar funções delimitadas (discretas), separando-as do contexto de trabalho específico. Trata-se de incluir funções cujo começo e fim são totalmente identificáveis. Não se trata de descrever tarefas confinadas a um trabalho; antes, estabelecer as funções desenvolvidas no contexto do campo ocupacional em que são realizadas. Isso facilita a transferibilidade das referidas funções para outros contextos de trabalho e evita que elas sejam reduzidas a uma posição específica.
Normalmente, as subfunções que aparecem no quarto nível de desagregação já incluem realizações de trabalho que um trabalhador é capaz de obter; Nesse ponto, o que também pode ocorrer no quinto nível de desagregação, já se fala em "realizações" ou "elementos de competição".
Dessa maneira, as subfunções identificadas nesse nível já podem ser chamadas de elementos de competência e o nível imediatamente anterior será a unidade de competência.
Outros métodos usados para projetar um currículo são DACUM (Desenvolvimento de um currículo), SCID (Desenvolvimento sistemático de currículo educacional) e AMOD (UM MODELO). Quanto à maneira de proceder para sua aplicação, recomenda-se o uso de diferentes técnicas, mas principalmente o desenvolvimento de oficinas.
Conclusões
O desenvolvimento de competências trabalhistas evoluiu em correspondência com as abordagens que a sustentam. As concepções mais modernas são orientadas para treinamento, participação e flexibilidade na correspondência com as características das organizações.
Embora na teoria das competências tenha sido desenvolvido um conjunto de concepções, modelos e técnicas teóricas, incluindo-as como suporte conceitual dos sistemas de gerenciamento de capital humano, sua inclusão nos sistemas de gerenciamento de desempenho não é explicitamente refletida de uma concepção integral. No entanto, os resultados da gestão de desempenho de trabalhadores e gerentes estão indiscutivelmente ligados aos seus conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os objetivos.
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