Uma abordagem normativa sustenta que existem várias maneiras de obter mudanças nas organizações e mantê-las. Likert, Blake e Mouton apresentam suas idéias a esse respeito, eles relacionam a forma de liderança com o ambiente em uma organização. De fato, em ambos os casos, os autores propõem diferentes maneiras de medir as características de uma organização.
Serzo concorda com Likert, pois estudos realizados em várias organizações mostram que "departamentos de baixa eficiência tendem a ser responsáveis por supervisores focados no trabalho", neste sentido, eu concordo com o autor, porque quando um supervisor ou chefe Na área, ele se concentra apenas nos subordinados fazendo o trabalho deles com os recursos e, no prazo estipulado, esquece de planejar e procurar novas alternativas, por exemplo, para reduzir custos, evitar desperdícios ou modificar processos. Isso é muito comum, especialmente em empresas de fabricação de produtos.
Ramos Moreno explica que, na teoria dos sistemas da Likert, o comportamento dos funcionários é estimulado por sua percepção das condições organizacionais, pela maneira como as informações os alcançam e por seus próprios interesses, capacidades e valores.
A teoria de Likert estabelece três tipos de variáveis que determinam as características de uma organização:
| VARIÁVEIS | DESCRIÇÃO | |
| Causal | Eles são independentes de causa e efeito.
Eles são orientados para a evolução da organização. Eles procuram obter resultados. Eles podem ser modificados. |
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| Intermediário | Eles refletem o estado interno e a saúde da empresa.
Exemplos: motivações individuais e em grupo, atitudes, objetivos de desempenho, comunicação eficiente e uma maneira de tomar decisões. |
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| Finais | Eles surgem como resultado do efeito das variáveis causais e intermediárias.
Eles refletem os resultados obtidos, como produtividade, despesas, lucros, desperdício ou perda. |
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Rensis Likert categoriza as organizações em quatro estilos diferentes de liderança:
- Sistema 1. Tipo de operador
Nesse sistema, o governo é autocrático, governado por medo e ameaças. A comunicação ocorre em uma direção e, basicamente, são ordens de como as coisas devem ser feitas. As decisões são tomadas pelo chefe, gerente ou diretor. As pessoas se sentem exploradas.
Diretrizes e instruções são específicas
- Sistema 2. Autoritário benevolente (também chamado de paternalista) Nesta administração, um sistema de recompensas baseado no medo e na punição é gerenciado. As pessoas tendem a gerar uma atitude de servilidade, porque o chefe apenas ouve o que quer ouvir. As decisões são tomadas pelo chefe e há pouca comunicação. Pode ser um imperativo, mas as pessoas não se sentem exploradas.
Dá a impressão de que você está trabalhando em um ambiente estável e estruturado.
- Sistema 3. Consultivo
Há um estilo de recompensa neste sistema com punições ocasionais. A comunicação flui nos dois sentidos, mas em quantidades limitadas e com cautela. Os subordinados têm pouca influência nas decisões que o chefe toma, apenas quando se trata de decisões específicas do trabalho que os subordinados se sentem livres para tomá-las, em vez do chefe. Os superiores confiam em seus funcionários, mas isso não está completo.
É considerado um ambiente bastante dinâmico, no qual a administração trabalha com base em metas e objetivos alcançáveis.
- Sistema 4. Gestão participativa Também chamada administração democrática.
Recompensas financeiras são concedidas. O grupo tende a ser participativo e são definidas metas de alto desempenho. Os processos e métodos de trabalho são favorecidos porque a comunicação é precisa e flui nos dois sentidos. Os subordinados e os chefes são próximos e têm boas relações interpessoais. Este sistema incentiva um aumento na produtividade. As principais decisões são tomadas por consenso.
Nesse sistema, os objetivos e metas são estabelecidos com base no planejamento estratégico.
Cada um desses estilos de liderança tem a vantagem de o líder atingir os objetivos que estão sendo buscados, embora em alguns casos o bem-estar da equipe seja sacrificado ou que eles só funcionem se alcançarem algo. Em geral, pode-se dizer que o estilo de liderança que algumas pessoas devem ter para atingir os fins desejados dependerá da organização e da situação específica. A maior desvantagem é criar um ambiente hostil e de reserva no local de trabalho. É sempre melhor que os subordinados se sintam confortáveis e seguros no local de trabalho.
Deve-se levar em consideração que, para cada pessoa, o líder pode representar uma ameaça ou um exemplo a seguir e que, ao mesmo tempo, haverá pessoas que aceitarão melhor um estilo de líder que outro.
Os sistemas 3 e 4 são considerados para aumentar a produtividade, desempenho, satisfação e motivação dos funcionários. Da mesma forma, o absenteísmo e a rotatividade de pessoal diminuem.
A abordagem da Likert ao desenvolvimento organizacional pode ser mensurada por meio de uma escala psicométrica usada em questionários, que medem o nível de concordância ou discordância com uma afirmação, item ou item. Este questionário é chamado "perfil das características organizacionais" e compreende 6 aspectos importantes: liderança, motivação, comunicação, decisões, objetivos e controle.
Deve-se esclarecer que não mede se uma atitude é favorável ou não, apenas mede o grau de concordância ou discordância que o sujeito pode expressar. Pode durar entre 35 a 40 minutos e 5 respostas ou níveis possíveis são estabelecidos no questionário.
Em geral, um líder deve ter as habilidades necessárias para se comunicar e adaptar seu comportamento às pessoas que lidera. Como tal, não há regras ou regras que digam a maneira correta de liderar um grupo de pessoas, isso dependerá das habilidades, valores e expectativas do líder e da organização, pois esse é o responsável por criar uma atmosfera de trabalho onde o líder pode se desenvolver, bem como fornecer os meios apropriados para que, por sua vez, as pessoas sob seu comando possam se sentir parte dessa liderança e responder conforme o esperado.
Acho importante mencionar Douglas McGregor, pois esse autor faz algumas suposições sobre o comportamento humano que tornarão o trabalho de um líder mais fácil ou mais difícil:
- Os seres humanos têm uma aversão inerente ao trabalho e o evitarão se puderem fazê-lo. Requer incentivos e algumas restrições e limitações. A maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, direcionada ou até ameaçada para fazer seu trabalho. O ser humano médio prefere ser direcionado, evita responsabilidades porque tem pouca ambição e o que mais deseja. é se sentir seguro.
Essas premissas ou premissas ajudam a entender o compartilhamento que as pessoas apresentam nas organizações. Para isso, McGregor propõe algumas alternativas em que "controle" é substituído por "integração" e, dessa maneira, as pessoas tendem a se sentir valorizadas e podem até mudar seu comportamento no trabalho, desde que:
- As condições são adequadas para satisfação ou punição.Você pode exercer autocontrole e autodireção para alcançar os objetivos com os quais está comprometido.Sinta que suas necessidades individuais são atendidas.Encontre condições adequadas para assumir a responsabilidade.Sinta-se capaz de contribuir para a solução problemas organizacionais e seu potencial é usado no local de trabalho.
Parece interessante que Likert e McGregor mencionem que as organizações modernas são grupos interativos que funcionam como redes de suporte; Sob esse esquema, os funcionários de uma organização sentem que seu trabalho faz sentido, eles podem tornar os objetivos da organização próprios e o clima organizacional se torna mais agradável.
Por outro lado, Blake e Mouton propõem seu Modelo de Rede ou Grade de Gerenciamento, que se refere a um modelo administrativo que descreve e analisa a liderança em uma organização. Estes distinguem pelo menos 81 estilos de liderança, dos quais 5 são os que se destacam.
Os autores chamam de modelo, rede ou malha, porque os executivos estão sempre focados em duas questões: PRODUÇÃO e PESSOAS.
É apresentado um gráfico em que o eixo horizontal representa a preocupação com a produção, onde 9 é o valor da maior preocupação com a produção e 1 é o valor da menor preocupação com a produção; e o eixo vertical representa preocupação para as pessoas, diferentemente do anterior, 9 representa preocupação extremamente alta para pessoas e 1 é o valor que indica baixa preocupação para elas.
Nesse gráfico, cinco estilos de liderança são exibidos, detalhados abaixo:
| ESTILO DE LIDERANÇA | DESCRIÇÃO | CARACTERISTICAS |
| 1.1 | Burocrático
Pouca preocupação com as pessoas e pouca preocupação com a produção |
Uma indiferença em relação à produção e aos recursos humanos prevalece. O gerente está interessado em manter sua posição e evitar problemas.
Pouco envolvimento e comprometimento por parte dos funcionários. As pessoas se isolam. Não há desejo de resolver problemas. Não há cooperação. Atividades são duplicadas. Maus resultados de produtividade. |
| 1.9 | Paternalista
Preocupação com as pessoas e nenhuma preocupação com a produção |
Enfatize a importância do fator humano e da motivação por meio de recompensas.
Os funcionários trabalham apenas se houver recompensas. As pessoas suspeitam. Eles não recebem apoio imediato. O comportamento é superficial e passageiro. Coexistência pacífica. As pessoas evitam problemas. Um ambiente harmonioso é mantido. O potencial do empregados |
| 5.5 | Democrático
Mediocridade. Alguma preocupação com a produção e as pessoas |
Tente equilibrar os interesses dos funcionários e da empresa.
Conciliador. Tomar decisões bem informadas. Descontentamento entre os funcionários. Negociação, transação e negociação para obter cooperação e coordenação. A produtividade é boa, mas não excepcional. |
| 9.1 | Autocrata
Preocupação com a produção e desrespeito pelas pessoas |
Uma ênfase primária é dada à produção e as pessoas são esquecidas.
Rebelião e frustração. Não há oportunidade de participar. Contribuições não são bem-vindas. Rejeição de sugestões pelos funcionários. Hostilidade intra e intergrupos. Suspeitas e desconfiança. Confrontos. Ganhar perder Resultados não tão bons em produtividade. |
| 9,9 | Transformador
Preocupação com pessoas e produção |
Administração participativa.
O interesse na produção e no funcionário é aumentado. Excelência Participação e comprometimento dos funcionários. Comunicação aberta e franca. Flexibilidade para resolver problemas. Atitude construtiva. Máxima produtividade e motivação. |
Sem dúvida, o estilo de liderança que melhor pode acomodar as organizações é transformador, pois possui mais vantagens do que desvantagens. Como a equipe se sente comprometida e levada em consideração, a produtividade será favorecida, o senso de pertencimento aumenta e, portanto, o absenteísmo, a rotatividade da equipe, as frustrações e até os problemas serão grandemente diminuídos. Como a única desvantagem desse estilo de liderança, acredito que os funcionários podem se sentir deixados de fora quando alguma decisão vital da empresa deve ser tomada apenas pela Alta Administração.
Na Revista Educação, Garbanzo-Vargas menciona que "as organizações devem desenvolver a capacidade de responder de maneira correta, diligente e pertinente aos desafios do contexto emergente", isso implica que os gerentes devem necessariamente buscar processos ou estratégias que promovam mudanças nas organizações. Dessa forma, as pessoas podem entender que novas abordagens de liderança são necessárias para ajudá-las a responder às suas necessidades, a fim de maximizar as habilidades de seu pessoal e aumentar a produtividade.
CONCLUSÕES
Entendendo a liderança como a capacidade de inspirar e orientar, é necessário que as organizações determinem o estilo de liderança que seus executivos, gerentes ou supervisores exercem nelas. Um líder deve inspirar confiança e lealdade, conquistando o respeito das pessoas por sua experiência, conhecimento, habilidades e competências.
Embora as empresas possuam recursos materiais, econômicos e tecnológicos, se gerentes ou chefes não tiverem capacidade de coordenar e orientar os esforços dos subordinados, os objetivos da organização não serão alcançados, haverá descontentamento e o ambiente de trabalho será Isso se tornará complicado e, em todos os momentos, as pessoas trabalharão apenas para satisfazer seus próprios interesses.
Concordo com Ramos Moreno, no sentido de que, pelo simples fato de uma pessoa ocupar um posto de comando, ele não garante que essa pessoa possa ter as qualidades de um líder e que, portanto, as pessoas reconheçam sua autoridade.
POSIÇÃO PESSOAL
Acredito que as empresas devem levar em consideração o desenvolvimento de competências para alcançar um estilo de liderança transformador que possa levar a organização ao alcance máximo dos objetivos e metas, uma vez que as pessoas se sentirão motivadas a trabalhar em um ambiente de cooperação. onde, ao mesmo tempo, consideram que sua participação e contribuições são consideradas, isso gera satisfação na equipe por suas próprias realizações e pelas de seus colegas.
Também acredito que o estilo de liderança está intimamente ligado ao clima organizacional e é responsabilidade da Alta Administração buscar desenvolver liderança em seus funcionários de acordo com as necessidades de sua empresa, levando em consideração que os efeitos dessas decisões devem ter como objetivo obter benefícios, sem perder de vista as motivações, capacidades e interesses que movimentam seus funcionários.
Finalmente, acredito que as empresas precisam se transformar em um ambiente em que as pessoas sintam vontade de criar e inovar, onde o planejamento é estabelecido com base e com a cooperação dos trabalhadores e da gerência sênior. Planejando bem as mudanças e envolvendo sua equipe, a comunicação pode fluir em ambas as direções de maneira positiva e a organização pode crescer junto com sua equipe.
Referências bibliográficas
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- Ramos Moreno, D. (2012). O Clima Organizacional, definição, teoria, dimensões e modelo de abordagem. Repository.unad.edu.co. Disponível em: http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clima%20Organizacional.p df.Olave, J., Meneces, S., Chicaiza, R. e Burbano, S (s) Teoria de Likert. Gestionic.wikispaces.com. Disponível em: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf Serzo, H. (1984). Rensis Likert e Douglas McGregor. Reddinconsultants.com. Disponível em:
