Eu resumo
Uma idéia fundamental da Teoria das Restrições (TOC) é que todo sistema tangível, como, por exemplo, um empreendimento com fins lucrativos, deve ser menos restritivo. Uma restrição é um imperativo ou sistema de obter mais do que clamming.
Ou o gerente interessado em obter mais lucro ao gerenciar o melhor como restrições. Não é seguro: ou o indivíduo controla como restrições o elas ou o controle. Dessa forma, será determinado que é um “sistema” (ganho) do sistema, será reconhecido e controlado ou não.
Pode-se ver, na maioria dos dois negócios, uma sequência de processos interdependentes na cadeia que transforma os insumos (inventários) em vendções vendáveis (ganho). Na TOC, uma analogia é freqüentemente desenhada entre um sistema de tipos e um sistema atual. Deve ser identificado ou o mais falhou e você pode concentrar esforços para fortalecer esse é o único, onde ou o primeiro passo para identificar ou o mais falhou em restringir, segundo, não tente sobrecarregar excessivamente ou o sistema, ou terceiro, concentre os esforços do primeiro elo mais fraco e finalmente, o quarto, você fez um esforço para primeiro bem-estar aconteceu, ou elo mais fraco finalmente melhorará até o ponto em que não seja mais o elo mais fraco.
1. Introdução
Uma teoria das restrições Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox, lançado em 1984, não leu “A Meta”, onde expôs uma teoria da administração ou disfarçou um romance em relação a um gerente de fábrica. Esta fábrica estava com grandes problemas e era um especialista iminente em ser datada pelo diretor. A fábrica é salva pelo adiamento das práticas tradicionais de gerenciamento elogiadas, que estão gerando enormes dificuldades.
Ou o sistema tradicional de contabilização de custos e relatórios de variações da empresa é responsável por muitos problemas com os quais a fábrica estava lutando. Em vez de concentrar esforços em atividades que aumentariam os lucros, ou o sistema contábil tradicional se concentra principalmente em esforços contraproducentes para reduzir os custos unitários de produção. Geralmente, são reais ou malsucedidos, ou um sistema de contabilidade gerencial que invariavelmente foi enviado a sinais inadequados na forma de variações de custódia desfavoráveis.
2 - A crise na Contabilidade dos Custos tradicionais
Com todas as mudanças ocorridas, podemos perguntar: ou o que acontece na Contabilidade de Custos e na Contabilidade de Gestão? Suas teorias são válidas? Ao mesmo tempo, na década de oitenta, como indicado por Kaplan apud Prada (1995; p.93), uma contabilidade gerencial que surgiu na década de 1950 utilizava disciplinas como probabilidade, estatística, etc. cumprir seis objetivos básicos: calcular ou proteger o produto e elaborar informações úteis para a tomada de decisões de planejamento e controle.
Com base na suposição de produção desses modelos tradicionais, nossas premissas de produção foram baseadas em um produto maduro com características estabelecidas, tecnologia de ponta e modelos de otimização passiva com base em qualidade e incerteza fixas como variáveis exógenas ao modelo.
Por dois anos, para os fabricantes, existem oitenta modelos teóricos que não respondem a uma nova situação. As empresas japonesas aplicam modelos que, em vez de otimizar para um determinado conjunto de parâmetros, otimizam-se mutuamente, obtendo desta forma vantagens competitivas acentuadas. Por exemplo, em vez de calcular uma política de estoque que minimize custos com alguns parâmetros, como o tempo de ajuste de uma nova produção ou a incerteza do fornecimento de materiais, ou uma nova abordagem japonesa tenta eliminar os motivos da manutenção de estoques, reduzindo Os tempos de ajuste e a diminuição da incerteza exigem.
Para Horngren apud Prada (1995p; 94), as tecnologias avançadas de fabricação supunham que estavam entrando em uma operação fundamental da empresa, uma mudança que teria que levar consigo uma profunda transformação, não um sistema contábil que acompanharia essas operações para atingir três objetivos: Exata custo custa dois produtos, um melhor controle dos custos existentes e uma simplificação de dois sistemas de custos.
Do ponto de vista gerencial, Kaplan (1993; p. 210) disse que “a contabilidade deve basear-se em perguntas que a administração deve ter medo de responder, não é irracional levantar questões que a própria administração é curiosa o suficiente para querer ver respondidas ".
Ele também disse que “prestar contas à administração não é para a administração e não deve ser confundido com ela. Mas isso pode ser feito para a contabilidade auxiliar para fins de gerenciamento.Podemos ajudar a administração com o número de tarefas executadas.
Você mantém sistemas atualizados, porém, oculta problemas ou sinaliza problemas inexistentes, como, por exemplo, quando faz produtos tradicionais com altos volumes parecerem muito deficientes, para dois produtos muitos e novos e baixos volumes desviados para eles.
3 - Obsolescência da Contabilidade de Custos.
O comportamento de duas empresas por dois anos mudou significativamente. Corbett (1997; p.33) destaca que “hoje em dia a participação da mão-de-obra direta nos custos totais vem diminuindo; Em muitos casos, não é superior a 10%. Da mesma forma, devido ao fato de uma grande maioria das empresas continuar a usar isso como a única base para alocação, isso continua a usar mão de obra direta como base para tributar os custos indiretos de fabricação ".
Ou o mesmo autor diz que estou apostando nesse destino como causa da contabilidade da alfândega atual para não fornecer as informações para a tomada de decisão. Ele molda como é, apenas atende ao objetivo de manifestações externas. O verdadeiro objetivo da contabilidade gerencial é claro. Usamos informações distorcidas e, consequentemente, tomamos decisões erradas.
Além disso, o trabalho mais direto não é pago pela unidade produzida e os custos indiretos de fabricação, que são tributados apenas entre os produtos, agora são apenas mais dois custos das empresas. Com isso, uma aproximação feita pelo cabelo deixou de ser verde-oliva.
A folga diária de grandes quantidades de lixo não varia diretamente conforme o volume de produção; Em dois casos, apenas uma matéria-prima se comporta dessa maneira.
Esses problemas, para a contabilidade gerencial, terão que ser resolvidos aumentando o paradigma existente. Segundo Corbett (1997; p.34), “ele expandiu os conselhos, contabilizando custos, criando metodologias mais complexas, em vez de continuar com base em nossos próprios princípios. Pressupôs-se que, ou que estava errado na contabilidade gerencial, foi ou tentou ser avaliado apenas para uma taxa básica, mais diretamente, e também foi estipulado que várias bases tarifárias serão usadas ".
Como as novas metodologias de contabilidade de custos estão sujeitas à suposição de que todos os custos são diferentes em relação a alguma atividade, indique o número de lotes de produção, número de pedidos, etc.
Uma obsolescência fornece a contabilidade dos custos segundo Corbett (1997; p.34) "Não vi porque ele usava apenas uma taxa básica, mas também porque classifica os custos entre os produtos. A obsolescência do rateio ocorreu porque, apesar do preço, em qualquer tipo ou sistema de rateio, eles não variam diretamente com o volume de produção e / ou com mudanças no mix ou com qualquer outra variável. Sendo assim, alocar só serve para nos confundir e fazer com que tomemos decisões irracionais ".
Ou o conselho de produtos custodiais na Teoria das Restrições deixa de existir e, dessa forma, ou o processo de tomada de decisão com base em medidas operacionais globais. Juntamente com suas propostas, ou mentor da teoria das restrições, ele faz uma crítica severa à contabilidade de custos, mencionando que a forma de uma solução poderosa que permitiu ou aumentou as empresas não passou, mas que pode se tornar um desastre.
Segundo Guerreiro (1996; p.60), “é estabelecido ou argumento que o custo do trabalho direto, no momento em que a contabilização dos custos foi inventada, era cerca de dez vezes mais do que os custos indiretos., sendo que a página está se aproximando rapidamente do momento em que será apenas um décimo dia em custos gerais gerais.
Ou o mesmo autor acrescentou que é importante destacar que a contabilidade de custos desatualizada que Goldratt temia observar nas empresas e apenas na contabilidade de custos praticados nas empresas, por exemplo, não deve ser confundida com a contabilidade verdadeira de custos que poderiam e deveriam ser praticado nas organizações.
4 - Uma contabilidade gerencial e seu papel
A competição está se tornando cada vez mais limitada, exigindo que as empresas se adaptem rapidamente. Eles precisam mudar para um padrão. A organização precisa estar preparada para esse novo desafio, que antes de qualquer outra coisa é uma mudança de idéia. Cada vez que mais ou mais ela pode durar um curto período de tempo, ela pode ser dissipada em muito pouco tempo. A organização, assim como as pessoas, precisa aprender a liderar com essa “nova mudança”.
Essa mudança só pode ser acompanhada pelo abandono dos conselhos administrativos tradicionais e pelo uso de novos conselhos. Neste jantar, a Goldratt fornece as ferramentas para que possamos fazer essa revolução, que é o processo de raciocínio da Teoria das Restrições - TOC.
Nesse contexto, Corbett (1997; p.20) afirma que “os processos de raciocínio são baseados apenas em uma organização que aprende, para criar uma organização que causa mudanças e, consequentemente, que um processo de atualização contínua entre. A Goldratt fornece as ferramentas para que isso aconteça ou que os gurus lhe dêem a administração ".
Essas mudanças não têm um ambiente de negócios e têm impacto na contabilidade gerencial. Esse impacto físico evidente ocorre quando analisamos as críticas severas que vemos na contabilidade gerencial.
Berliner & Brimson (1988, p.8) afirmam que: “uma explosão de tecnologia está mudando com base na competitividade em todo o mundo. Para poder competir, as empresas precisam oferecer produtos sofisticados a um preço baixo, com alta qualidade e excelente atendimento ao consumidor. Um papel particularmente importante, mas pouco é entendido, ou o sistema de contabilidade de custos. Hoje, as informações não estão sendo fornecidas de maneira a ajudar a administração a identificar, priorizar e resolver problemas. Os gerentes de produção estão sendo orientados a tomar decisões importantes, apesar das informações disponíveis, não apenas porque são relevantes ”.
A contabilidade gerencial de Corbett (1997; p.22) deve estabelecer uma conexão entre os dois gerentes e o lucro da empresa, para que você possa saber qual direção tomar. Medindo corretamente ou o impacto da população local que não apresenta um desempenho global, a contabilidade gerencial também servirá como ou agente motivador, que recompensa as pessoas que contribuem significativamente para o objetivo da empresa. O principal objetivo da contabilidade gerencial é fornecer informações para que os gerentes possam decidir qual ou qual é o melhor para a empresa.
5 - Obsolescência dos Sistemas Contábeis Gerenciais
Hoje, uma contabilidade gerencial está perdendo credibilidade. Com todas essas mudanças, não o ambiente, o nou mudou quase nada. É a face das informações fornecidas pela contabilidade tradicional que é inconsistente. À medida que a constante muda, as empresas não podem ter informações distorcidas. É sua contabilidade gerencial que não é adequada para o ano novo e você não saberá como competir. Uma contabilidade gerencial não é necessária para o evento, mas um pré-requisito.
Isso é referido por Kaplan & Johnson (1991, p.4) como dizendo que “um excelente sistema de contabilidade gerencial não garante o sucesso dos mercados de mercado (…). Mas um sistema contábil gerencial ineficaz pode prejudicar ou desenvolver produtos, ou melhorar processos e esforços de marketing. Onde um sistema de contabilidade gerencial prevalece, ou o melhor resultado ocorre quando os administradores entendem que o sistema é irrelevante e se desviam dele criando sistemas de informação personalizados. ”
Segundo Coelho (1999; p.26), uma contabilidade gerencial será efetiva se for incluída no sistema de informações que você integrou ao sistema de gestão de negócios, que reúne e consolida todas as informações relevantes necessárias para gerenciar a organização e será considerado ou Controle como estudar novas possibilidades ou analisar novas maneiras que possibilitem reduzir custos, acelerar operações, maximizar lucros e manter a qualidade dos produtos e serviços fornecidos pela empresa.
O estanho foi ignorado há algum tempo, na contabilidade gerencial, à medida que foram feitas alterações na produção. Precisa evoluir, precisa se adaptar aos novos anos.
Kaplan (1993; p. 177) disse que "a obsolescência de dois sistemas contemporâneos de contabilidade gerencial deve ser uma fonte de grandes problemas para os administradores de grandes organizações diversificadas".
Sistemas contemporâneos de contabilidade para custos e controle gerencial, que não são necessários para a eficiência e lucratividade das transações gerenciadas internamente. Consequentemente, os administradores não estão obtendo informações que o ajudarão na comparação entre transações apropriadas de custos e lucratividade, bem como a capacidade de "gerenciar visivelmente" para gerenciar efetivamente o infinito de transações que a maior parte do complexo da hierarquia está seriamente comprometida.
Para a alta administração, ao receber informações precisas sobre eficiência e eficácia das operações internas, a organização se tornará competitiva com organizações menores e mais focadas.
As necessidades de informação das empresas concentradas em uma ampla gama de atividades ou produtos, segundo Kaplan (1995; p. 178) ", são menores do que aquelas que buscam administrar múltiplos estágios do processo de conversão ou que oferecem diversas linhas de produtos e serviços. heterogêneo. As organizações focadas se tornarão altamente eficientes em seus segmentos de produtos limitados ou variedades de processos de produção, superando as organizações diversificadas, incapazes de continuar a valorizar a lucratividade relativa de suas diversas atividades e, geralmente, independentes entre si ”.
Segundo Corbett (1997; p.23), existem algumas propostas de diferentes metodologias para uma contabilidade gerencial que tentam solucionar essa perda de relevância. Aqui discutirei a metodologia TOC, que considero a melhor proposição para uma contabilidade gerencial, mais alinhada com uma nova visão da empresa, em comparação com o paradigma predominante na contabilidade gerencial, isto é, uma contabilidade de custos.
6 - A Teoria das Restrições - Teoria das Restrições - TOC
Nos anos 70, o físico israelense Eliyahu Goldratt, elaborou um método de administração da produção, ficou intrigado como métodos tradicionais, sendo que não somos o mesmo com nenhuma lógica.
Ele não começou na década de 1980, mas não se dedicou a fazer mais ou a seu método de divulgação. Este livro é criticado ou o método tradicional de administração, onde é considerado até mesmo uma consideração ou um número inimigo de competitividade no mundo não ocidental, que segundo Corbett (1997; p 39) “ele ganhou muitos oponentes à Teoria das Restrições - O TOC, mas também chamou a atenção do peso das pessoas que não credenciam mais que a contabilização de custos como provedor de informações ".
O livro é escrito em forma de romance, onde as experiências do autor são mal direcionadas, na elaboração de métodos de otimização de processos industriais, realizando o programa Optimum Production Technology (OPT), que é uma aplicação metodológica da Pesquisa Operacional, considerada uma variante. dá filosofia JIT.
Segundo Goldratt apud Padoveze (1994; p.387), “ou que determina uma resistência, 'a força' por uma corrente (um processo de fabricação, por exemplo), é seu elo fraco. Há apenas uma falha que está correta. Essa falha falha ou reduz o desempenho do todo para atual (de todo ou processo). Essa restrição ou gargalo é que deve ser imediatamente bloqueada. Eliminado na primeira restrição, outras restrições, outros termos do presente, ele aparecerá, e assim por diante, continuamente, melhorará e fortalecerá o processo de produção e negócios ”.
Dentro da filosofia do OPT, há um inventário e mantido deliberadamente apenas para impedir que você seja restringido ou forçado a continuar ou desenvolver continuamente o fluxo de produção e impedir vendas. Exceto nesses casos, mantenha a filosofia JIT do objetivo inexistente do rapier.
Goldratt apud Padoveze (1994; p. 387) expressou, de maneira violenta, que “a contabilidade dos custos não era inútil para a empresa, sendo apegada a um esforço ou perseguindo suas metas de resultados positivos. Partindo do pressuposto de que qual é a face ou o preço do mercado, uma contabilidade de custos que dificilmente apressa os custos e forma os preços de venda não faz sentido.
Em segundo lugar, deve haver uma mudança radical, não dois empreendedores, de uma maneira que 'deixe dois mundos, para os quais eles são treinados, e entre dois mundos, na intuição de resultados positivos' ”
Esta publicação serve como uma abordagem para expandir outras áreas da empresa, inclusive servindo como novos instrumentos para a Contabilidade Gerencial.
Ou o princípio baseado no TOC é que existe uma causa comum para tantos efeitos, que os fenômenos que vemos são apenas a consequência de causas mais profundas, elevando a visão da empresa.
Toda empresa é considerada um sistema de sumário, é um conjunto de elementos entre vocês que tem alguma relação de interdependência. Corbett (1997; p 39) refere que "cada elemento depende de uma maneira ou de outra, do desempenho geral do sistema, dois esforços conjuntos dependem de todos os seus elementos".
Ou o conselho chave do TOC, refere-se à restrição, ou seja, ou fator que restringe a operação do sistema como um todo. Goldratt, apud Corbett (1997; p.39) explica que: “o primeiro passo é reconhecer que todo sistema foi constituído para um propósito; Não criamos nossas organizações sem nenhuma necessidade. Assim, qualquer ação tomada por qualquer parte da empresa deve ser julgada pelo seu impacto, não pelo objetivo global. Isso implica que, antes de lidarmos com as primeiras etapas em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos definir qual é o objetivo global do mesmo e as medidas que nos permitirão implementar ou impactar qualquer subsistema e qualquer objetivo local sem objetivo global. Um sistema nada mais é do que aquilo que sentimos ao expressar nossas palavras:Qualquer coisa que seja impecável no sistema de atingir um desempenho superior em relação ao seu objetivo. que seu cabelo é menos restrito ”.
Todos os sistemas temem que o cabelo seja menos restrito. Essa afirmação foi explicada pelo fato de que nada foi feito que limitaria ou executaria o sistema, seria infinito ou, se fosse uma empresa, não seria possível restringi-lo, seu lucro seria infinito.
Como esse raciocínio, foi levantado ou contínuo processo de avaliação do TOC (para restrições físicas), que liderou os esforços em direção à meta de qualquer sistema, dando origem às metodologias do TOC, incluindo metodologia de contabilidade gerencial. Esse sentido da CIA (1996: p.32) diz que são apenas cinco etapas para colocar uma teoria prática:
- Identificação de (s) restrição (ões), ou seja, ou (s) fator (es) que restringe (em) ou sistema: definição de como explorar (s) restrição (ões) do sistema: subordinação de todos os aspectos decisões tomadas acima, elevação de restrição (ões) do sistema; evoluir para o elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se transforme em nova restrição ”.
Goldratt apud Corbett (1997: p.42) afirma que “antes de começar com os primeiros passos em qualquer parte do sistema, precisamos primeiro definir qual é o objetivo geral do mesmo e as medidas que nos permitirão implementar ou impactar qualquer subsistema e de qualquer objetivo local a nessa global ”.
Para Goldratt & Cox (1986; p.43), a Teoria das Restrições pode ser enquadrada em uma visão de sistema de negócios, uma vez que os objetivos de uma organização são reduzidos à questão de obter resultados financeiros quando dizem que "o objetivo de uma empresa de fabricação é ganhar dinheiro ”.
Um objetivo de uma empresa "é um retorno sobre o capital acionário", segundo Corbett (1997; p.43). Ou o mesmo autor refere-se ao fato de colocar-se entre o Lucro Líquido e o Retorno ou Investigação da Teoria das Restrições em três medidas, onde estas devem ser puramente financeiras, para mostrar que a empresa está direcionada para sua meta ou sua meta. Nessa linha de pensão, toda ou a filosofia da empresa deve estar centrada nas receitas e não nos custos. Assim, apesar dos custos, existem apenas recursos para produzir receitas e ganchos.
Conforme o TOC mede, ou seja, ou o sistema contábil é formado por três blocos de construção, de acordo com Goldartt (1992; p. 17), que:
"Ganho (G): indexa o cabelo ou o sistema gera dinheiro através das bandagens.
Investimento (I): tudo ou dinheiro que ou sistema investe na compra de itens que pretende vender.
Despesas Operacionais (DO): tudo ou dinheiro que ou sistema gasta transformando investimentos em ganho ”.
Ou ganho é definido de acordo com Corbett (1997; p.43) “como tudo ou dinheiro que entra na empresa, menos ou que paga a seus fornecedores; esse é ou dinheiro que uma empresa gerou; ou dinheiro pago a fornecedores e dinheiro gerado por outras empresas ”.
O segundo ou o mesmo autor (1997; p. 45) é todo ou dinheiro que o sistema investe na compra de bens que pretende vender. Corbett (1997; p.45) acrescentou que o investimento deve ser dividido em duas categorias, dois estoques de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados e outros ativos. Isso ocorre porque os estoques de produtos têm um grande impacto na competitividade da empresa.
Apesar de Goldratt (1992; p.16) estar operacional, ele é entendido como tudo ou que "constantemente precisamos colocar dentro da máquina para movimentar suas engrenagens", como, por exemplo, salários de ou presidente da empresa ligada à mão-de trabalho direto, abrigo, luz, ordens sociais, depreciação etc. Um sumário não o classifica em fixo, variado, indireto, direto etc. No final da fase operacional, são simplesmente todas as outras contas (despesas) que não entrarão sem ganho ou investimento.
Um TOC afirma, de acordo com Corbett (1997; p.46), que qualquer coisa pode ser classificada com mais de três medidas e que basta apenas fazer com que você fique entre o Lucro Líquido (LL) e o Retorno sobre o Investimento (RSI) como Como gerentes diários, dois gerentes, onde aplicamos as fórmulas de LL e RSI:
LL = G-DO
RSI = (G-DO) / I
Onda: G = ganho total, å GTp
DO = folga operacional total
I = investimento total
Corbett (1997, p.46), argumenta que, com essas três medidas (G, I e DO), conhecemos ou o impacto de uma decisão nos resultados da empresa. Acrescenta ainda que ideal é uma decisão que aumenta ou G diminui I e DO. Portanto, qualquer decisão que impacte positivamente ou RSI é uma decisão que nos leva à direção da meta do sistema. Ou julgamento final, que decide se uma decisão é tomada ou não, ou RSI. Ele também disse que não precisamos calcular ou ter lucro líquido para todas as empresas, nem nem RSI. Podemos calcular lucro líquido ou aumento do RSI; se ou LL incremental para positivo, e se RSI incremental para positivo e maior ou igual ao atual RSI da Empresa, então é uma boa decisão.
7 - Implicações na Contabilidade Gerencial
Para Noreen (1996; p. XXXI) e impossível separar as operações do sumário da contabilidade do sumário. Qualquer tentativa de operar uma operação de TOC em conjunto com os controles e medições tradicionais de contabilidade gerencial está desatualizada ou com falha. É da mesma maneira que, ou JIT, o TOC não se adapta a práticas comuns de contabilidade gerencial contábil, como suporte por absorção e relatório de variação do custo padrão.
A única razão para essa incompatibilidade é quanto ou por que ela é absorvida pela quantidade ou relatório de variação da custódia que cria incentivos para produzir excesso de estoque. Sob ou custeamento por absorção, ou acúmulo de estoques tende a reduzir ou custar. Quando a produção excede as vendas, os custos fixos são distribuídos em mais unidades e os custos da parte dois são incluídos, mas não como parte de dois estoques adicionais, em oposição à demonstração do resultado como parte da custódia dos produtos vendidos. Não relacionado à variação do custo padrão, um centro de trabalho com força de trabalho fixa só pode ser medido de acordo com sua eficiência com uma produção mais alta. Por definição, os centros de trabalho sem restrição podem produzir mais pressão do que os centros de trabalho com restrição.
Portanto, o primeiro principal ficará ocupado produzindo para gerar relatórios de eficiência, por favor, ou um resultado inevitável ou acúmulo de inventários de material em processo que não podem ser transformados em bandagens. Nenhuma JIT é uma mensagem central de que tais inventários são devidos apenas a dois problemas operacionais principais e tendem a camuflar problemas que devem ser abordados.
Não havendo local de custódia por absorção, a maioria das empresas de TOC utiliza uma variação da variável de custo na qual se assume que você é o único custodiante ou única variável de custo. Noreen (1996; p. XXXII) refere-se ao TOC, ou custo variável é preferível ao custeamento da absorção, por três razões:
- Não cria incentivos para acumular estoques, é considerado mais útil nas decisões; É o conselho de lucros mais próximo da Caixa, que não é baseado em fluxo.
Está provado que vocês, manifestantes, estão usando os princípios do TOC apenas para entender que estão de acordo, e os efeitos de sua história sobre os relatórios têm mais sentido das demonstrações de variavel custeamento.
Segundo Corbet (1997; p.159), "ou objetivo da contabilidade gerencial e fornecer informações para a tomada de decisão, tomada ou o vínculo entre os dois gerentes locais e o lucro da empresa".
Os dados fornecidos à contabilidade gerencial podem ser usados para ajudar a controlar uma restrição de produção. Com base no uso de um recurso com restrição de capacidade e sigilo financeiro essencial para duas decisões importantes, de acordo com Noreen (1996; p.XXXIII), use a prioridade da restrição e decida quando ou não aumentá-la. Os produtos com a menor margem de contribuição por unidade da restrição devem receber a menor prioridade; Eles são apenas ou são menos importantes como restrições. O mesmo autor também argumenta que, além disso, a margem de contribuição de uma unidade de restrição para ou trabalho marginal (isto é, ou custo da oportunidade de usar uma restrição) oferece um desejo de interesse em aumentar a restrição. Foi ou beneficiou-se de elevar a uma restrição, exceder ou proteger; deve ser adquirido mais do que um recurso com restrição de capacidade.
Um sumário é uma maneira diferente de controlar as operações e trabalhar com os sistemas convencionais, enfatizando a análise da absorção e variabilidade dos dois problemas principais. Um sumário requer grandes modificações nos sistemas financeiros que você possui e no gerenciamento. Para Noreen (1996; p.XXXIV), não o mundo do TOC, existem apenas três maneiras de aumentar os lucros:
- “Aumento de ganchos (ataduras), redução de despesas operacionais (custos fixos); ouredução de investimentos - especialmente em inventário ”.
Para Noreen (1996; p. XXXVII) para o TOC com três contribuições importantes. Antes de tudo, do ponto de vista dele, Ferramentas fornece contabilidade gerencial frequentemente negligenciada, bem como vários tipos de contas relevantes, parece ser ainda mais importante do que geralmente suponho.
Segundo, o TOC oferece uma teoria de gerenciamento coerente e focado, com a qual administradores você pode trabalhar como trabalhador. Com o sumário, os requisitos de informações gerenciais são claros e menos necessários para dois administradores, você deve imaginar ou que outros gerentes desejarão ou imporão aos sistemas nos quais você não está interessado.
Noreen (1996; p.XXXVII) diz que “ou terceiro, para quem nos ensina contabilidade no nível gerencial, ele é co-co-criador de empresas que não usamos dia após dia com muitas técnicas técnicas que defendemos, como um custeamento variável e relevante, tantas vezes parecemos nos opor à prática comum ”.
Uma metodologia TOC para uma contabilidade gerencial foi, e adinda é, abertamente criticada pela grande maioria das pessoas que não são o paradigma atual de contabilização de custos, como diz Corbett (1997; p.160).
8- Considerações
O objetivo da contabilidade gerencial de acordo com Corbett (1997; p. 53) "é vincular a conexão entre os dois gerentes e o lucro da empresa, para que eles possam descobrir quais são suas empresas na direção de seus objetivos. "
Uma meta da empresa (ganhar dinheiro) propôs no âmbito da teoria das restrições a três medidas: ganho, investimento e desespero operacional. Corbett (1997; p. 53) disse que “para tomar uma decisão após o TOC, precisamos quantificar ou impactar a decisão em três medidas diferentes e, portanto, seremos capazes de ver que retorno ou investimento líquido e sem fins lucrativos (ou que Ele nos mostrará sua decisão e não).
Para quantificar o impacto de uma decisão em três medidas fundamentais ou o papel da restrição da empresa.
Para Corbett (1997; p. 161), “a contabilidade de custódia é obsoleta, mas a obsolescência não cede apenas ao uso da contabilidade de custódia, mais como o Conselho de Contabilidade de Custódia. Uma perda de relevância da contabilidade de custos não se deveu porque tributou os custos do trabalho direto, mas porque tributou os custos ".
Uma contabilidade de sumário deve ser um território familiar para uma contabilidade gerencial. Usamos termostatos usados no TOC, bem como diferentes tipos de dados que comumente usamos, vários custos, uso de recursos escassos e responsabilização por questões de ponta que nos levaram à contabilidade gerencial por décadas. Do ponto de vista teórico, foi bom para o TOC e uma novidade para os contadores.
9 - Referências bibliográficas
ALLORA, V. GANTZEL V. Revolução us Custos: os métodos ABC e UP e gestão estratégica de custos como ferramenta de competitividade. Salvador-, BA: Casa da Qualidade, 1996.
BERLINER, C. BRIMSON, James A. Gerenciamento de Custos em indústrias avançadas: base de conselhos CAM-I. São Paulo: TA Queiroz: Fundação Salim Farah Maluf, 1992.
CIA, JS Contabilidade gerencial e teoria das restrições: interligando contabilidade e produção. Revista Brasileira de Contabilidade, v.25, n. 102, ano XXV, Nov-Dez / 1996.
COELHO, CUF Contabilidade Gerencial: sistema de controle e informação. Revista Pensar Contábil do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro - RJ. n.3, ano II, mar / 1999.
CORBETT NETO, T. Contabilidade de ganhos: uma nova contabilidade da administração segundo Teoria das restrições. São Paulo: Nobel, 1997.
DRUCKER, PF Gerenciamento em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.
GOLDRATT, E. e COX, J. Um processo de avanço contínuo São Paulo: Educatur Editores, 1992.
GOLDRATT, E. A síndrome do palheiro, garimpando informações oceano de dados. São Paulo: Educatur Editores, 1992.
GUERREIRO, R. Um objetivo da empresa: seu alcance sem misterios. São Paulo: Atlas, 1996.
GUERREIRO, R. Os princípios da teoria das restrições à ética da medição econômica. Caderno de Estudo do FIPECAFI. São Paulo, n.13, jan / jun 1996.
HORNGREN, CT Introdução à contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda, 1985.
JOHNSON, HT KAPLAN, RS Contabilidade gerencial: uma restauração de relevância para a contabilidade das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
KAPLAN, Robert S. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
KRAEMER, MEP Custos Management. Revista Pensar Contábil do Conselho Regional de Contabilidade do Estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro - RJ. n.5, ano II, out-out / 1999.
KRAEMER, MEP Necessidade de mudança operacional na contabilidade gerencial. Revista Faculdades Linhares. Linhares-ES, n. 6, ano III, out / 1999.
NOREEN, EW Uma teoria das restrições e suas implicações na contabilidade gerencial: um relatório independente. São Paulo: Educador, 1996.
PADOVEZE, CL Contabilidade gerencial: um foco no sistema de informações contábeis. São Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, CL O papel da contabilidade gerencial e não do processo de negócios de criação de valor. Caderno de Estudo do FIPECAFI. São Paulo, n. 21, maio / agosto de 1999.
PADOVEZE, CL Teoria das Restrições: Medidas de Extensão para o Objetivo da Empresa. Revista Brasileira de Contabilidade, v.28, n. 119, ano XXVIII, estabelecido / 1999.
PRADA, MBV Gestão contábil e o novo ambiente de produção. Universidade de Saragoça. Contabilidade e Finanças para tomada de decisão. Departamento de Contabilidade e Finanças. Saragoça, 1995.
SHANK, JK GOVINDARAJAN, S. Gerenciamento estratégico de custos: uma nova ferramenta para uma vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
