O modelo de custo tradicionalmente aplicado às empresas nos últimos tempos perdeu validade, uma vez que a eficiência produtiva não se refere apenas à maximização da produção e à minimização de custos.
O mundo, a sociedade, as organizações, os indivíduos e o meio ambiente tendem a mudar rapidamente, e é por isso que todas as coisas que cercam esses sistemas precisam se adaptar ao ritmo de substituição das normas que governam a nova ordem social e, nesse sentido, que corresponde a este artigo, o produtivo e comercial.
O modelo de cálculo de custo para as empresas é de extrema importância, pois são eles que determinam a viabilidade do negócio, aqueles que determinam principalmente o grau de produtividade e eficiência no uso de recursos, portanto, um modelo de custo não pode basear-se apenas na alocação de custos em um determinado fator, que para a ordem de negócios pode ser insignificante ou pouco representativo do que realmente simboliza.
Uma explicação clara da lógica e dos componentes do sistema de custeio baseado em atividades será apresentada abaixo.
Contexto Teórico
A = ATIVIDADE B = BASEADO C = CUSTO
As atividades são todo o conjunto de tarefas elementares e cujo desempenho determina os produtos finais da produção.
O ABC DOS CUSTOS
As empresas não podem mais realizar tarefas que não geram valor, todas as tarefas que dificultam ou não ajudam o desempenho efetivo dos fatores produtivos devem ser eliminadas, porque esse valor é o que confere ao mercado uma posição privilegiada ou subvalorizada, medido pela qualidade de seus produtos, eficiência dos serviços, preços baixos, crédito restante, etc.
O modelo de custo deve ser aplicado à formação da cadeia de valor da empresa, distribuindo os custos da maneira menos arbitrária possível.
O sistema de custos baseado em atividades tem como objetivo estabelecer o conjunto de ações que visam criar valor comercial, por meio do consumo de recursos alternativos, que encontram nesse contexto sua relação causal de imputação. "A contabilidade de custos de atividades propõe não apenas um modelo para calcular custos para as atividades de negócios, sendo o cálculo de produtos um subproduto material, mas não o principal, dessa abordagem, mas constitui um instrumento fundamental de análise e reflexão estratégicas. da organização empresarial, bem como o lançamento e a exploração de novos produtos, de modo que seu campo de ação se estende da concepção e design de cada produto à sua exploração final ".
Fases para implementar o ABC
O modelo de custeio ABC é um modelo que se baseia no agrupamento em centros de custo que compõem uma sequência de valores dos produtos e serviços da atividade produtiva da empresa. Concentra seus esforços no raciocínio de gerenciar adequadamente as atividades que causam custos e que estão relacionadas, por meio de seu consumo, ao custo dos produtos. O mais importante é conhecer a geração de custos para obter o maior benefício possível, minimizando todos os fatores que não agregam valor.
As atividades são relacionadas em grupos que formam o total dos processos produtivos, ordenados sequencial e simultaneamente, para obter os diferentes demonstrativos de custo que se acumulam na produção e o valor que agregam a cada processo. Os processos são definidos como "Toda a organização racional de instalações, máquinas, mão de obra, matérias-primas, energia e procedimentos para alcançar o resultado final". Nos estudos realizados no ABC, atividades e processos são separados ou descritos, os mais comuns estão listados abaixo:
Atividades
- Homologar produtos Negociar preços Classificar fornecedores Receber materiais Planejar produção Emitir pedidos Faturamento Coletar Projetar novos produtos, etc.
Processos
- ComprasVendasFinançasFuncionáriosPlanejamentoPesquisa e desenvolvimento, etc.
As atividades e processos a serem operacionais do ponto de vista da eficiência precisam ser homogêneos para medi-los nas funções operacionais dos produtos.
Identificação de atividades
No processo de identificação dentro do modelo ABC, as atividades devem primeiro ser localizadas adequadamente nos processos produtivos que agregam valor, para que, quando as operações começarem, a organização tenha a capacidade de responder de maneira eficiente e eficaz a as demandas que o mercado impõe a ele. Após as atividades na empresa serem especificadas e agrupadas nos processos apropriados, é necessário estabelecer as unidades de trabalho, os transmissores de custo e a taxa de transformação dos fatores para medir a produtividade dos insumos e transmitir racionalmente o custo dos insumos sobre o custo dos produtos.
Um estudo da sequência de atividades e processos, juntamente com seus custos associados, pode oferecer aos gerentes da organização uma visão geral dos pontos críticos da cadeia de valor, bem como as informações relativas para realizar a melhoria contínua que pode ser aplicada em o processo de criação de valor. Ao conhecer os fatores causais que orientam as atividades, é fácil aplicar os indutores de eficiência (drivers Perfomance), fatores que influenciam decisivamente a melhoria de algum atributo de eficiência da atividade cujo refinamento ajudará a completar a harmonia da combinação produtiva.. Esses indutores geralmente se concentram em melhorar a qualidade ou características dos processos e produtos, em reduzir prazos,melhorar o caminho crítico das atividades principais e reduzir custos.
Por fim, é necessário estabelecer um sistema de indicadores de controle que mostre continuamente como as atividades e os processos estão funcionando e o progresso dos indutores de eficiência. Esse controle consiste em comparar o estado real da ação com o objetivo proposto, estabelecendo os corretores apropriados para levá-los à cadeia de valor proposta.
O SISTEMA DE CUSTO ABC baseia-se em duas etapas, os primeiros custos gerais para as piscinas de custo com base na atividade e o segundo uso de uma série de taxas baseadas nos direcionadores de custo para atribuir os custos das piscinas às linhas de produtos
Instrumentação ABC
Tendo identificado e estabelecido as atividades, processos e fatores que medem a transformação dos fatores, é necessário aplicar uma fase de custo operacional ao modelo, pois é sabido que todas as atividades e processos consomem um custo, além de produtos e serviços. consumir uma atividade. Nesse modelo, os custos afetam diretamente as matérias-primas e a mão-de-obra em relação aos produtos finais, distribuindo o restante entre as atividades, uma vez que, por um lado, os recursos são consumidos e, por outro, são utilizados para obter resultados.
Como as atividades têm uma relação direta com os produtos, com o sistema de custos baseado nas atividades, é possível transformar os custos indiretos em relação aos produtos em custos diretos em relação às atividades, o que leva a uma forma mais eficiente de transformação. do custo de fatores no custo de produtos e serviços.
Após a execução das etapas anteriores, os custos das atividades devem ser agrupados de acordo com o nível de causalidade para a obtenção dos produtos e serviços em:
- Atividades no nível interno do produto (Nível da unidade) Atividades relacionadas às ordens de produção (Nível de lote) Atividades relacionadas à manutenção do produto (Nível do produto) Atividades relacionadas à manutenção da produção (Sustentação do produto) Atividades relacionadas à pesquisa e desenvolvimento (nível de instalação) Atividades destinadas ao processo contínuo de suporte ao cliente (nível de cliente)
Alocação de custos
Em um sistema de custeio ABC, o custo é atribuído primeiro às atividades e depois aos produtos, resultando em maior precisão na alocação.
Etapas para alocação
Primeira etapa: nesta etapa, os custos são classificados em um conjunto de custos gerais ou pool para os quais as variações podem ser explicadas por meio de um único direcionador de custos.
Segundo estágio: nesse estágio, o custo por unidade de cada pool é atribuído aos produtos. Isso é feito usando a taxa de pool calculada no primeiro estágio e a medição da quantidade de recursos consumidos por cada produto. O cálculo dos custos atribuídos de cada pool de custos a cada produto é:
Custos gerais aplicados = taxas de pool * Unidades de direcionamento de custos usadas
A sobrecarga total alocada dessa maneira é dividida pelo número de unidades produzidas. O resultado é o custo unitário dos custos gerais de produção. Adicionando esse custo ao custo unitário de materiais e mão de obra direta, é obtido o custo unitário de produção.
Fatores de alocação
Os fatores de alocação estão relacionados aos estágios em relação ao seu design e operação diretamente. Esses fatores são a escolha de conjuntos de custos, a seleção de meios de distribuição dos custos gerais para os conjuntos de custos e a escolha de fatores de custo para cada conjunto de custos. Esses fatores representam o mecanismo básico de um sistema ABC.
Objetivo do modelo ABC
Os estudiosos desse sistema têm várias teorias sobre o objetivo do modelo, dentre as mais utilitárias que podem ser extraídas:
- Produza informações úteis para estabelecer o custo por produto. Obtenha informações sobre custos por linhas de produção. Análise ex post da lucratividade. Use as informações obtidas para estabelecer políticas de tomada de decisões gerenciais. gerenciamento de processos de produção.
Estabelecimento de um sistema de custeio ABC na empresa
Benefícios
- Facilita o custeio justo por linha de produção, principalmente quando os custos indiretos não relacionados ao volume são significativos. Analisa outros objetos de custo além dos produtos. Indica inequivocamente os custos variáveis de longo prazo do produto. Produz medidas financeiras e não financeiras. Eles servem para gerenciar custos e avaliar o desempenho operacional, ajudando a identificar e se comportar e, portanto, tem o potencial de melhorar a estimativa de custos.
Limitações
- Há poucas evidências de que sua implementação melhore a lucratividade corporativa. Não há consequências conhecidas em relação ao comportamento humano e organizacional. As informações obtidas são históricas. A seleção de fatores de custo e custos comuns a várias atividades não é satisfatoriamente resolvida. É um sistema de propósito genérico, cujos resultados são adequados sem julgamentos qualitativos.Nas áreas de controle e medição, suas implicações ainda são incertas.
Como conclusão final, deve-se levar em conta que o sistema de custos baseado em atividades é estabelecido como uma filosofia de gestão de negócios, na qual todos os indivíduos que compõem a empresa devem participar, desde os operários até os Os altos executivos, por terem abrangido todos os setores produtivos, levam a empresa a obter vantagens competitivas e comparativas em comparação com as entidades que realizam a mesma atividade.
1. introdução
O objetivo deste artigo é oferecer uma análise que sintetize e sistematize o referencial teórico do custeio baseado em atividades, através do estudo de seus principais conceitos e antecedentes e identificação de suas vantagens e limitações, para permitir determinar as possibilidades desse método. por sua introdução na atividade hoteleira.
O que foi levantado decorre do fato de que a determinação de custos está se tornando cada vez mais uma vantagem competitiva no campo da gestão de negócios, responsável por encontrar níveis ótimos de eficiência para sua inserção adequada na economia internacional. Esse aspecto para um país como Cuba é de particular importância se for levada em consideração a urgência de gerar os recursos necessários para o seu desenvolvimento socioeconômico.
A pergunta que é o objeto deste artigo, conforme expressa, é a seguinte: Quais são os benefícios que o uso do custeio baseado em atividades poderia trazer para os usuários de um sistema de informações contábeis em uma empresa hoteleira? Associada a essa preocupação, a ideia central desta parte da pesquisa é que o custeio baseado em atividades seja um fenômeno complexo e contraditório, devido à variedade de limitações que oferece, no entanto, possui vários elementos que podem ser úteis para impulsionar o sistema contábil de empresas hoteleiras que buscam otimizar o gerenciamento de custos.
A organização que segue este artigo vai do lógico para o histórico, inicialmente localiza os aspectos conceituais da pesquisa, destacando seu lugar no que diz respeito ao gerenciamento estratégico de custos e, em seguida, apresentando-se no pano de fundo do objeto estudado. Isto torna possível determinar como colofão suas vantagens e desvantagens.
Para esclarecimento, é importante definir aqui as premissas do autor desta pesquisa, a primeira é que este trabalho parte do reconhecimento de que o método de custeio não é apenas identificado com custeio baseado em atividades, mas que faz parte do um conjunto de métodos de custeio existentes. Uma classificação destes de acordo com a parte dos custos atribuídos aos produtos, de acordo com Amat Oriol e Soldevila Pilar, é a seguinte:
Sistemas de custo parcial: incluindo o sistema de custo direto, custos diretos evoluídos, custos variáveis, custos variáveis evoluídos. Por outro lado, existem os Sistemas de Custo Completos, os mais conhecidos são os seguintes: Sistemas de custo de seção e Sistemas de custo baseados em atividades.
No entanto, devido à importância dada na literatura contábil ao método de custeio baseado em atividades, esta pesquisa enfoca esse tópico. A segunda suposição é que a concepção mais geral do custo de produção não é abandonada como expressão monetária dos recursos materiais, humanos e financeiros utilizados para obter um produto ou serviço, e que eles devem ser recuperados com a venda da produção final. e / ou pela receita obtida com a prestação de serviços.
2. Aspectos conceituais básicos
Para o leitor que não está familiarizado com o assunto, é conveniente esclarecer que o termo custeio baseado em atividades provém de sua contrapartida inglesa Activity Based Costing, que é identificado na literatura sobre o assunto como uma simplificação como ABC.
Basicamente, o ABC está associado a produtos ou serviços obtidos como conseqüência de atividades sucessivas que exigem o consumo de recursos ou fatores humanos, técnicos e financeiros. Daí resulta que os custos suportados por uma empresa são o resultado da realização de determinadas atividades, que, por sua vez, são uma conseqüência da obtenção de produtos ou serviços que a empresa vende.
O objetivo do aplicativo ABC não é obter informações mais exatas ou uma apropriação mais correta dos custos.
A diferença básica entre o método ABC e o método tradicional é que o primeiro considera os custos do ponto de vista das atividades, enquanto o método tradicional considera os custos do ponto de vista das funções. Essa diferença se deve ao tipo de informação exigida pelos níveis mais altos. O ABC, precisamente, deriva de um requisito estabelecido pelo gerenciamento baseado em atividades (Activity Based Management - ABM).
Dentro dessa abordagem de gerenciamento, o que importa é controlar e analisar as atividades para decidir sobre a disposição correta dos recursos disponíveis. Uma vez determinado o custo, você pode decidir se é conveniente modificar a atividade, contratá-la de terceiros ou eliminá-la.
Teremos que modificar as atividades para as quais temos certas expectativas de melhorias. Devemos encaminhar uma atividade a terceiros que, dependendo de sua estrutura operacional (custos fixos mais baixos com um maior grau de especialização na tarefa ou serviço) nos forneça um custo de atividade muito menor do que o nosso ou um nível de satisfação muito maior do que o nosso. nosso. O último passo a considerar, acho que deve ser a eliminação da atividade. Por essa consideração, a referida atividade não deve agregar valor ao produto ou serviço que estamos considerando.
A filosofia do ABC baseia-se no princípio de que a atividade é a causa que determina a incidência de custos e que os produtos ou serviços consomem atividades. Uma atividade pode ser definida como o conjunto de tarefas que geram custos e que são orientadas para a obtenção de uma saída para aumentar o valor agregado da organização.
Atividades são ações ou conjunto de ações necessárias para atingir as metas e objetivos de uma função. Entendemos por atividade «o conjunto de tarefas estabelecidas de forma que os custos com eles possam ser determinados da maneira mais direta possível e, ao mesmo tempo, que permitam encontrar um gerador de custos que permita transferir para o produto o consumo que essa atividade, na medida do possível ».
As atividades são geralmente classificadas de acordo com diferentes critérios:
- De acordo com as funções da empresa em que estão incluídas (pesquisa e desenvolvimento, logística, produção, marketing, administração e gerenciamento).
- De acordo com o relacionamento com os produtos ou serviços que a empresa produz ou comercializa: nesse sentido, existem as principais atividades (diretamente relacionadas aos produtos ou serviços) e as atividades auxiliares (suportam as principais atividades).
Para identificar as atividades, é necessário um diagnóstico prévio, bem como um profundo conhecimento da empresa, suas características e processos aplicados. A seleção de muitas atividades pode complicar e tornar o processo de cálculo de custos mais caro. Pelo contrário, se poucas atividades são selecionadas, as possibilidades de análise são reduzidas. Portanto, o número ideal de atividades deve ser selecionado para permitir o bom funcionamento do sistema.
É importante diferenciar atividades de tarefas. Em princípio, uma atividade consiste em um conjunto de tarefas e para tornar o sistema de custos operacional, é essencial selecionar atividades que reúnam um conjunto de tarefas. Uma diferença significativa entre atividade e tarefa é que a primeira é orientada para gerar uma saída, enquanto a segunda é uma etapa necessária para concluir a atividade.
Tomando como referência sua relação com o produto, de acordo com Cooper (1990), são distinguidas quatro categorias: no nível da unidade, no nível do lote, no nível do produto e no nível da fábrica.
Em uma escala de nível de unidade, essas atividades são estruturadas cujos custos aumentam ou diminuem dependendo do volume em número de unidades, portanto, seus custos geralmente são variáveis.
No nível do lote, as atividades são caracterizadas por seus custos estarem relacionados ao número de lotes de produção fabricados. Conseqüentemente, o custo que corresponde a cada unidade de quantidade de produto variará dependendo de um lote completo ser ou não produzido. Também neste caso, os custos que os formam são geralmente variáveis.
No nível do produto (nível de sustentação do produto) ou na linha, estão as atividades que dão suporte aos produtos. Seus custos são considerados fundamentalmente fixos e diretos em relação a um produto específico.
No nível da fábrica (no nível da instalação) ou no nível da empresa, estão as atividades de apoio à organização, ou seja, aquelas que coletam os custos gerais da planta; portanto, elas não podem ser associadas a um produto ou organização específico porque são comuns. todos eles.
A partir da análise proposta, fica evidente que o custo das três primeiras categorias de atividades pode ser distribuído entre os produtos, utilizando bases de distribuição que mantêm amplamente a relação causa-efeito entre as atividades e os produtos. No caso de atividades em nível de fábrica, é muito difícil atribuí-lo a produtos; portanto, entre várias variantes, é recomendado o melhor, considerá-lo como um agrupamento de custos e distribuir seu custo entre as demais atividades com as quais está relacionado..
Assim como as seções, ou centros de custo, estão relacionadas ao organograma da empresa e têm uma pessoa responsável por seus objetivos e custos, os pools de custos são unidades menores e estão relacionados diretamente com as atividades. Pools de custos são usados para localizar custos indiretos em relação a produtos ou outras metas de custo. De certa forma, pode-se dizer que os centros de custo são grupos de custos. Por outro lado, nem todos os grupos de custos constituem centros de custo. Portanto, o número de centros de custo de uma empresa é menor que o número de agrupamentos de custos usados no modelo ABC.
Outra das contribuições importantes do ABC é que ele se refere à mensuração de atividades. Essas atividades são medidas através dos chamados direcionadores de custos, que são, em última análise, a causa dos custos ou os fatores de variabilidade dos custos. Os fatores de custo não são tão relacionados ao volume, mas, às vezes, pode ser mais interessante analisar o comportamento da atividade e os custos que ela recai, com base em indicadores não relacionados ao volume, como em função do número de vezes que uma atividade deve ser realizada.
Os fatores de custo são classificados em dois tipos: Os fatores de custo de primeiro nível, aqueles usados para distribuir os elementos de despesas para o conjunto de atividades e os fatores de custo de segundo nível que são a base da distribuição por meio de qual o custo das atividades é distribuído entre os produtos.
O sistema ABC permite a determinação do custo do serviço ou produto através de um processo que consiste nas seguintes etapas como regra geral:
- Os custos diretos são atribuídos diretamente a produtos ou serviços. Divida a empresa em seções ou áreas de responsabilidade Decida os critérios a serem usados para carregar custos indiretos em seções ou áreas de responsabilidade Distribua custos indiretos por seções ou áreas de responsabilidade. De acordo com os critérios selecionados, defina para cada área de responsabilidade as atividades que serão utilizadas no sistema, além de determinar quais são as principais atividades e quais são as auxiliares.Encontre os custos das seções nos grupos de custos correspondentes às atividades. custos das atividades auxiliares para as principais atividades Selecionar os indutores de custo das principais atividades Calcular o custo por indutorAloque os custos das principais atividades aos produtos ou outros objetivos de custo através dos indutores de custo de segundo nível.
Em resumo, podemos dizer que o modelo ABC tem como objetivo fundamental a alocação de custos indiretos para produtos e serviços. Para os quais três etapas principais são desenvolvidas: a primeira consiste na distribuição de custos indiretos entre os grupos de custos, a segunda consiste em distribuir os grupos de custos para as diferentes atividades e a terceira consiste na distribuição do custo das atividades para os produtos.
Os aspectos levantados nos permitem conceber o ABC como um sistema um tanto perpendicular aos sistemas tradicionais, que surge como conseqüência de sua filosofia inerente e que destaca a necessidade de gerenciar atividades, em vez de gerenciar custos, que é o orientação adotada pelos sistemas contábeis tradicionais.
Esta declaração não pretende invalidar os sistemas de custos convencionais, mas sim enfatizar que os sistemas baseados em atividades às vezes aumentam significativamente a confiabilidade das informações de custo. Trata-se de obter novos caminhos, na concepção e utilização das informações comerciais, de acordo com as características externas e internas da empresa.
Nessa perspectiva, trata-se de conceber um sistema de custos que permita que cada conceito de custo seja vinculado a uma única atividade, pois o que determina o consumo dos fatores são as tarefas a serem executadas e a maneira como são executadas. Isso evita vincular custos com os elementos que constituem o objetivo final da operação. Essa orientação em torno das atividades permite conhecer as verdadeiras causas que motivam a ocorrência de custos, adotar os cursos de ação que levam a empresa a alcançar uma estrutura de custos competitiva e também identificar e eliminar os custos relacionados a atividades estéreis ou desnecessárias.
A filosofia do custeio baseado em atividades baseia-se no princípio de que a atividade é a causa que determina a incidência de custos e que os produtos consomem atividades; por esse motivo, o ABC destaca a necessidade de gerenciar atividades, em vez de gerenciar custos. Essencialmente, cada componente dos custos indiretos é causado por alguma atividade, razão pela qual o princípio ABC é que cada produto seja cobrado pela parte do componente em que participa, com base na proporção que causa nessa atividade.
A partir desse princípio, as análises realizadas no ABC enfatizam as atividades, destacando as seguintes características dessa filosofia:
- Gerencie as conquistas, o que é feito mais do que o que é gasto. Significa a necessidade de controlar as atividades em vez de recursos, tentando satisfazer as necessidades dos clientes o máximo possível. Eles serão os que realmente determinarão quais atividades devemos realizar.Analise as atividades como parte integrante de um processo de negócios e não isoladamente.Elimine atividades que não agregam valor à organização, em vez de melhorar o que é realmente suprimível. As atividades devem ser enquadradas em um plano de ação global: apoiar, comprometer e buscar o consenso daqueles diretamente envolvidos na execução das atividades, pois são eles que realmente encontram possibilidades de aprimoramento e diferenciação nas atividades que costumam realizar.Manter uma meta de melhoria permanente no desenvolvimento de atividades e a suposição de que sempre existe uma maneira de melhorar o desempenho das atividades.
3. ABC e sua inter-relação com o Strategic Cost Management.
Até o momento, basicamente estão localizadas as características essenciais que definem o custeio baseado em atividades, no entanto, seu nível de inter-relação com a abordagem do Strategic Cost Management (GEC), que passou a ocupar um lugar, ainda precisa ser esclarecido. recorrentes nas análises realizadas na década de 1990, com base no fato de que os sistemas de custos utilizados pelas grandes empresas tendem a ser declarados obsoletos. Entre seus principais disseminadores estão J. Shank e V. Govindarajan, com seu trabalho Strategic Cost Management (1993), no qual os autores demonstram que o GEC é o primeiro esquema analítico em relacionar as informações apropriadas à estratégia da empresa.
Para responder ao pressuposto que explica a inter-relação de (ABC) e o GEC, é necessário localizar o conceito de GEC, que consiste no uso que a gerência faz das informações de custo em um ou mais dos quatro estágios da gestão estratégica., que é especificado na gestão de negócios, concebido como um processo cíclico contínuo de: 1) Formulação de estratégias, 2) Comunicação dessas estratégias à organização, 3) Desenvolvimento e uso de táticas para implementar as estratégias, 4) Desenvolvimento e estabelecimento de controles para monitorar o sucesso nas etapas de implementação e, conseqüentemente, medir o grau de sucesso na consecução dos objetivos estratégicos.
O surgimento do GEC resulta da combinação de três temas fundamentais, cada um retirado das publicações de gestão estratégica: análise da cadeia de valor, análise de posicionamento estratégico e análise causal de custos.
Na análise da cadeia de valor e sua relação com o ABC, um artigo de Rubio Misas M. afirma o seguinte: É comum afirmar (Johnson, 1988) que a filosofia do gerenciamento de atividades tem seu antecedente no trabalho de Porter (1985) na cadeia de valor; Para Porter, a cadeia de valor em qualquer área da empresa define o conjunto inter-relacionado de atividades de criação de valor, que se estende por todos os processos, desde o fornecimento de matérias-primas para fornecedores de componentes até o produto final. finalmente é entregue nas mãos do consumidor. Aqui está a pergunta: o que esse conceito supõe?
Envolve várias coisas, primeiro uma abordagem externa à empresa, considerando cada empresa no contexto de toda a cadeia de atividades de criação de valor da qual a empresa é apenas uma parte, desde os componentes básicos de matérias-primas até o consumidor final. Sugere uma análise das atividades da empresa, considerando o valor agregado que cada uma delas implica para o cliente.
Entendendo, portanto, de acordo com Johnson, que as empresas para serem competitivas precisam que seus gerentes identifiquem e eliminem atividades que não geram valor e sejam lucrativas, exigem informações que lhes permitam gerenciar o custo das atividades (Carmona, 1993: p. 316).
Conseqüentemente, o conceito de cadeia de valor, enfatizando a atividade, se conecta ao ABC, do qual se deduz que isso faz parte da abordagem do GEC. Por outro lado, pode-se apontar que esse conceito é diferente do de valor agregado, pois, do ponto de vista estratégico, esse segundo conceito, segundo critérios, começa muito tarde e termina muito cedo, porque o fato de iniciar a análise de custos nas compras, ele perde todas as oportunidades de aproveitar os laços existentes com os fornecedores da empresa.
Os níveis de inter-relação do ABC e do GEC tornam-se mais claros, se for realizado um exame sobre as causas dos custos, no campo do segundo aspecto, neste, o fato de que os custos são causados ou impulsionados por muitos fatores é aceito., aqueles que se inter-relacionam de maneira complexa. Portanto, entender o comportamento dos custos significa entender a reciprocidade complexa do conjunto de fatores de custo que funcionam em uma determinada situação.
Essa questão tem suas peculiaridades, dependendo do grau de análise derivado, na contabilidade gerencial tradicional, o custo é basicamente uma função de uma única causa de custos: o volume de produção. No GEC, considera-se que o volume de produção, como tal, captura muito pouco da riqueza do comportamento dos custos, de acordo com isso, as causas dos custos são divididas em duas classes principais: causas estruturais e causas básicas de execução.
Entre as causas básicas da execução estão pelo menos: comprometimento do grupo de trabalho, gerenciamento da qualidade total, utilização da capacidade, eficiência na distribuição da planta, configuração do produto e aproveitamento dos vínculos existentes com os fornecedores e / ou clientes através da cadeia de valor da empresa.
As causas estruturais dos custos são as seguintes:
- Escala: Quantidade de investimentos a serem feitos nas áreas de fabricação, pesquisa, desenvolvimento e recursos de marketing Extensão: Grau de integração vertical. A integração horizontal está mais relacionada à escala.Experiência: número de vezes que a empresa fez o que está fazendo agora novamente.Tecnologia: métodos tecnológicos usados em cada estágio da cadeia de valor da empresa. Amplitude da linha de produtos ou serviços a serem oferecidos aos clientes.
Esse último aspecto, o da complexidade como variável estrutural, tornou-se objeto de interesse dos contadores. Alguns exemplos da importância potencial da complexidade como determinante de custos são encontrados no trabalho de custeio baseado em atividades realizado por Kaplan (1987) e Cooper (1986).
Os níveis de inter-relação do ABC e do GEC residem, nos quais concentram sua atenção nos diferentes estágios de toda a cadeia de valor da qual a empresa faz parte, sob a particularidade de uma abordagem externa, considerando o conceito valor agregado é um conceito limitado, neles o custo é considerado uma função de seleções estratégicas, com base nas causas estruturais e na execução dos custos.
Uma análise dos aspectos básicos do paradigma de custo estratégico versus contabilidade gerencial permite observar os níveis de detalhamento destes e as tarefas essenciais envolvidas no ABC como parte do GEC.
| O paradigma da contabilidade gerencial | O paradigma da gestão estratégica de custos | |
| Qual é a maneira mais útil de analisar custos? | Baseado em produtos, clientes e funções, com um foco muito acentuado no interno, o valor agregado é um conceito-chave. | Dependendo das diferentes etapas de toda a cadeia de valor da qual a empresa faz parte, com um foco muito acentuado no externo, o valor agregado é considerado um conceito fortemente limitado. |
| Qual é o objetivo da análise de custos? | Três objetivos são totalmente aplicados, independentemente do contexto estratégico: manutenção de registros, gerenciamento de exceções e solução de problemas. | Embora os três objetivos estejam sempre presentes, o design dos sistemas de gerenciamento de custos muda substancialmente, dependendo do posicionamento estratégico da empresa, sob uma estratégia de liderança de custos ou diferenciação de produtos. |
| Como devemos tentar interpretar o comportamento dos custos? | O custo é basicamente uma função do volume de produção: custo variável, fixo, escalonado e combinado. | O custo é uma função das seleções estratégicas no esquema de competências competitivas e gerenciais para executar as seleções estratégicas, com base nas causas estruturais do custo e nas causas da execução do custo. |
4. Considerações finais
- Um sistema baseado em atividades pode fornecer uma estrutura mais clara e conveniente para obter uma relação causa-efeito muito mais precisa entre bases de absorção e custos. Essas diferenças podem ser substanciais, de modo que, em muitos casos, a implementação do ABC possa fornecer custos para linhas de produtos significativamente diferentes daquelas mostradas em um sistema de custos tradicional.Pode-se dizer que o método de atividades determina uma inovação em termos de precisão e flexibilidade com as quais a análise de custos pode ser realizada. A ideia de precisão é delimitada não pelo nível de detalhe, mas pela qualidade da representação da operação da empresa e a consequente associação dessa representação para a tomada de decisões.A bondade de um sistema de custos reside em sua capacidade de medir o uso de recursos produtivos ao longo do processo; portanto, em princípio, não faz sentido rejeitar ou aceitar um sistema se uma análise detalhada de suas vantagens e limitações não for realizada previamente.A implementação do ABC permite uma melhor alocação de custos indiretos para produtos e / ou serviços, além de possibilitando um melhor controle e redução destes, fornece mais informações sobre as atividades desenvolvidas pela empresa, permitindo saber quais agregam valor e quais não, dando a possibilidade de reduzir ou eliminar o último, permitem relacionar custos com suas causas, o que É de grande ajuda para gerenciar melhor os custos, dando origem às técnicas da ABM e da ABB, o ABC é muito útil na fase de planejamento,Ele fornece informações abundantes que servem como um guia para várias decisões estratégicas, como preços, introdução de produtos, entre outras.Algumas das principais limitações do ABC é o fato de poder fazer com que a adequação dos sistemas de custos tradicionais seja descartada., com um sistema ABC, existe o risco de aumento de cobranças arbitrárias, se não forem necessários critérios de decisão em relação à combinação e distribuição de estruturas comuns às diferentes atividades, por meio de vários fundos de custo e direcionadores de custos comuns. Sua implementação geralmente é muito complicada e cara, porque às vezes a seleção de atividades e os fatores de custo são muito difíceis, no máximo se muitas atividades são selecionadas.máximo se muitas atividades forem selecionadasmáximo se muitas atividades forem selecionadasEntre outras, entre as principais limitações do ABC, está o fato de poder descartar a adequação dos sistemas de custos tradicionais; com um sistema ABC, existe o risco de aumentar as cobranças arbitrárias, se nenhum critério de decisão for necessário. à combinação e distribuição de estruturas comuns às diferentes atividades, através de vários fundos de custos e direcionadores de custos comuns. Sua implementação geralmente é muito complicada e cara, porque às vezes a seleção de atividades e os fatores de custo são muito difíceis, no máximo se muitas atividades são selecionadas.Entre outras, entre as principais limitações do ABC, está o fato de poder descartar a adequação dos sistemas de custos tradicionais; com um sistema ABC, existe o risco de aumentar as cobranças arbitrárias, se nenhum critério de decisão for necessário. à combinação e distribuição de estruturas comuns às diferentes atividades, através de vários fundos de custos e direcionadores de custos comuns. Sua implementação geralmente é muito complicada e cara, porque às vezes a seleção de atividades e os fatores de custo são muito difíceis, no máximo se muitas atividades são selecionadas.Com um sistema ABC, existe o risco de aumento de cobranças arbitrárias, se não forem necessários critérios de decisão em relação à combinação e distribuição de estruturas comuns às diferentes atividades, por meio de vários fundos de custo e direcionadores de custos comuns. Sua implementação geralmente é muito complicada e cara, porque às vezes a seleção de atividades e os fatores de custo são muito difíceis, no máximo se muitas atividades são selecionadas.Com um sistema ABC, existe o risco de aumento de cobranças arbitrárias, se não forem necessários critérios de decisão em relação à combinação e distribuição de estruturas comuns às diferentes atividades, por meio de vários fundos de custo e direcionadores de custos comuns. Sua implementação geralmente é muito complicada e cara, porque às vezes a seleção de atividades e os fatores de custo são muito difíceis, no máximo se muitas atividades são selecionadas.máximo se muitas atividades forem selecionadasmáximo se muitas atividades forem selecionadas
Sistemas de custo com base em atividades (ABC)
Os sistemas da Fase II foram a resposta à pergunta: como a organização pode alocar custos para poder executar relatórios financeiros e controlar custos nos setores? Por outro lado, os sistemas ABC têm diferentes perguntas: quais atividades são realizadas na organização? Quanto custa para realizá-las? Por que a organização precisa realizar atividades e processos de negócios? Que parte ou quantidade de cada atividade é necessária? os produtos, serviços e clientes? Um modelo ABC é um mapa econômico dos custos e lucratividade da organização com base nas atividades.
Os sistemas tradicionais não contemplam mudanças na estrutura de custos das empresas. Os custos operacionais são cada vez mais relevantes, ao mesmo tempo em que há uma maior dificuldade em sua alocação, devido à existência de um maior número de produtos, maior número de clientes e mais canais de distribuição. Isso implica que um sistema de custos deve ser adotado para acompanhar essa evolução. Os sistemas de custos tradicionais indicam onde ocorrem os gastos, enquanto os sistemas ABC indicam quais atividades são gastas e o que gera as atividades (gatilhos de custo).
O ABC é uma abordagem de custo que pega as informações financeiras e operacionais disponíveis e as visualiza através de um Modelo de Atividade, permitindo a análise de múltiplas visões do negócio, de acordo com as decisões que a empresa deve tomar. Por meio de um processo de mapeamento em duas etapas, os custos totais dos departamentos são atribuídos às atividades e, em seguida, aos objetos de custo (Produtos, Clientes, etc.).
O que podemos fazer com as informações resultantes de um sistema ABC?
A obtenção de informações úteis para a administração não torna as empresas bem-sucedidas; é a tomada de decisões com base nessas informações que faz a diferença. Nesse sentido, as decisões podem ser tomadas em relação a múltiplos aspectos; a seguir, apresentamos alguns sobre os quais acreditamos que os efeitos podem ser os mais significativos.
Decisões do cliente
Nesse caso, são válidas as mesmas considerações que os produtos, podendo obter a rentabilidade de cada tipo de cliente. O ABC ajuda a entender a fonte da perda, a análise das atividades revela a natureza do problema com cada cliente e a oportunidade de tomar ações para resolvê-lo. Na análise do cliente, devemos ter um cuidado especial, pois eles são o principal objeto da existência da empresa, assim podemos classificá-los em:
>> Clientes rentáveis:
O núcleo do nosso negócio e nosso primeiro objetivo de retenção.
>> Clientes estratégicos:
Eles não são muito lucrativos, mas têm alto potencial de crescimento. Em vez de mantê-lo, a ênfase está no crescimento real, por exemplo, usando vendas cruzadas.
>> Clientes não rentáveis (abaixo de zero):
Clientes que provavelmente nunca gerarão lucro suficiente para justificar investir em atendê-los.
Decisões do produto
Com um sistema ABC, a lucratividade pode ser obtida por produto individual e, dessa forma, identificar os produtos com os quais a empresa ganha e aqueles em que o preço de venda não cobre os custos de fabricação e marketing. Diferentemente dos sistemas tradicionais, o custeio baseado em atividades permite uma alocação adequada de custos indiretos para produtos e clientes, identificando produtos com operações mais complexas.
Um elemento adicional é que sabemos perfeitamente como o custo dos produtos é composto (por atividades), tornando essa análise outro elemento importante para focar nos esforços de redução de custos.
Decisões de racionalização de atividades
O uso de um sistema ABC permite identificar as atividades que consomem mais recursos dentro da organização (em geral, 20% das atividades consomem mais de 80% dos recursos). Por sua vez, as atividades podem ser classificadas usando atributos como: atividades percebidas pelo cliente e não percebidas pelo cliente, subcontratados, se forem realizadas para prevenir, detectar ou corrigir problemas de qualidade etc. Essas análises permitem focar os esforços de redução de custos.
Decisões de redesenho de processos
O custo dos processos de negócios nos permite identificar oportunidades para processos de reengenharia, além de realizar comparações internas para identificar as melhores práticas dentro da organização.
Decisões relacionadas a fornecedores
Os departamentos de compras são avaliados pelo preço obtido pelos insumos a serem comprados, independentemente dos custos das atividades relacionadas a essa compra. No entanto, os melhores fornecedores são aqueles que podem oferecer o menor custo, não o menor preço; o preço de compra é apenas um componente do custo total da compra de materiais. Somente um sistema ABC permite que a empresa determine os custos totais do trabalho com um fornecedor individual.
conclusão
Os custos baseados em atividades são uma ferramenta muito útil que nos ajuda a identificar e atribuir custos a cada uma das tarefas executadas em um projeto.Esta abordagem de custos nos permitirá ter maior controle sobre as despesas feitas para o projeto. realização de um projeto, para que possamos identificar com mais facilidade as atividades que carregam uma carga significativa do custo total do projeto e verificar a validade dessas informações.
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Em seguida, o consultor Carlos Castilla Florián faz uma abordagem prática do Sistema de Custo Baseado em Atividade (ABC) por meio de um exemplo que explica como ele é aplicado e quais são seus benefícios. (2 vídeos - 20 minutos)
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