Apesar da óbvia importância de uma estratégia excelente para o sucesso da organização, e décadas de pesquisa acadêmica sobre esta questão, os estudiosos discordam muito sobre o que é estratégia.
Da estratégia como posicionamento à estratégia como visão, as definições são diversas, todas com pretensões de legitimidade. A falta de uma definição aceitável abriu caminho para a invasão de slogans e conceitos "sexy" que apenas aumentam a confusão e um certo senso de incerteza.
Não é surpreendente, então, que em um editorial recente no "The Economist" se afirmasse que ninguém sabe realmente em que consiste a estratégia.
Os acadêmicos não são os únicos que não sabem. Se perguntássemos a muitos consultores e executivos, eles nos responderiam dizendo que estratégia é a forma de atuar para atingir os objetivos da empresa.
Esta definição é correta, mas tão geral que não faz sentido. Você pode colocar tudo sob esse guarda-chuva para que se torne comum.
Nem é preciso dizer que esse estado de coisas é insatisfatório. Talvez haja poucos exemplos para provar isso, como em novembro de 1996 o acadêmico mais proeminente na disciplina estratégica, Michael Porter, publicou na Harvard Business Review um artigo intitulado “O que é estratégia?” Dentro de alguns meses, o outro grande estrategista Gary Hamel, publicado na mesma revista "In Search of Strategy". Tudo isso depois de passar mais de 40 anos estudando e pesquisando essa questão e prova que existe um alto grau de confusão sobre algo que é fundamental, vital, para as decisões de negócios.
Das cinco forças de Porter, ferramenta fundamental para entender o ambiente competitivo e os vetores que influenciam as empresas de um mesmo setor a partir do exterior, a análise estratégica investigou por que as empresas individuais obtiveram vantagens competitivas diferenciadas dentro de um mesmo setor.
Por isso, e por estar mais alinhado com a teoria económica da empresa, o estudo da estratégia avançou para o paradigma da estratégia a partir dos recursos que possui, ou que deve adquirir para competir: a "Intenção Estratégica" de Hamel e Prahalad, que leva a "Competências Essenciais" ou básicas, um conceito cunhado por esses autores em seu já clássico "Competindo pelo Futuro".
Gary Hamel continuou a trabalhar e pesquisar essas questões e em 1998 ele escreve que embora todos saibamos que estamos em uma nova economia, em uma revolução industrial tão ou mais profunda do que a que a Idade Moderna nos trouxe, a questão estratégica é quem vai se beneficiar, quem vai se beneficiar com isso. "Quais empresas vão navegar nos novos ventos da mudança e quais vão encalhar em penhascos de irrelevância."
A indústria de estratégia - acrescenta Hamel - todos os consultores, professores de escolas de negócios, autores e executivos - guardam um segredinho vergonhoso. Todos reconhecem uma estratégia quando a vêem.
Quando o método do caso é usado, professores e alunos mostram projetos estratégicos admiráveis ou ridículos, mas são sempre explicações “ex-post” do que aconteceu e exemplos de sucessos ou fracassos competitivos são surpreendentemente atraentes. Sabemos como colecionar borboletas prendendo-as com alfinetes, mas as caixas e as bibliotecas são museus de espécimes mortos.
Simplificando, identificamos estratégia como "uma coisa", algo que alguém identificou e coletou. Outros assimilam a estratégia ao planejamento, mas o planejamento não produz estratégia, ele produz planos, como Mintzberg mostrou. Aqueles de nós que trabalham na "indústria de estratégia" sabem muito pouco sobre como ela é criada, como é projetada.
Como afirma Mintzberg, a estratégia "emerge", mas essa natureza emergente não deve nos impedir de descobrir precisamente quais são os processos ou condições que a tornam possível.
Se entrarmos no conceito de empresas como sistemas vivos e complexos, certamente não poderemos dizer que a estratégia surge da cúpula da organização, mas tampouco que é o resultado de variações aleatórias. Nem a operação da Bolsa de Valores nem da Internet seriam possíveis com designs de cima para baixo.
O que acontece nesses casos é chamado de “ordem sem intervenção cuidadosa ou detalhada” e esse poderia ser o objetivo do processo estratégico. Como todas as manifestações de complexidade, a estratégia está na fronteira entre a ordem perfeita e o caos total, entre a eficiência mais absoluta e a experimentação cega, entre a autocracia e a adhocracia. Se acreditarmos em alguma dessas coisas, concordaremos que tem implicações muito profundas em como pensamos estrategicamente. Gary Hamel conta uma história sobre como os seres humanos desenvolveram seu gosto por carne assada: “Um dia um porco selvagem entrou em uma cabana e foi atingido por um raio; a cabana começou a queimar e um ser humano mexendo nos restos carbonizados, tocou no porco, lambeu seu dedo e voila!Muitos pesquisadores estratégicos também remexem as cinzas e dizem a si mesmos: “É assim que uma ideia consegue entrar em uma organização esclerosada, por meses ou anos, e finalmente consegue mudar a estratégia da empresa.” Mas talvez pudéssemos fazer mais para tornar o processo menos difícil. caminho que vai da intuição à estratégia formalizada.
É possível que possamos aumentar substancialmente as chances de que, quando tropeçamos em algo ou temos uma ideia, a traduzamos em ação deliberada.
Para Gary Hamel, existem cinco processos que podem nos ajudar nessa empreitada:
- Novos experimentos. Lidar com pequenos projetos com riscos controlados assumidos pela organização Novas paixões. Libere o profundo significado de descobrir que quase todos os seres humanos têm. Só nos opomos à mudança quando ela não nos oferece novas oportunidades. Fala-se muito agora sobre ROE, mas também devemos falar sobre o retorno do investimento emocional. Novas vozes. Incorporar novo “material genético” ao processo estratégico, o que significa que a alta administração não tem mais o monopólio da criação estratégica. Tem que incluir quem está “na fronteira”, nos limites da organização; um processo plural e profundamente participativo. Novas conversas. Crie diálogos estratégicos que abrangem as fronteiras organizacionais e setoriais usuais,aumenta a probabilidade de surgirem novos insights estratégicos.
Muitas vezes, e especialmente em grandes corporações, as conversas se paralisam com o tempo, as mesmas pessoas falando umas com as outras, sobre os mesmos problemas ano após ano. Quando o conhecimento antes isolado é justaposto, surgem oportunidades para ver novas linhas estratégicas.
Não acho que seja mera coincidência ver como convergem o trabalho e a pesquisa de Gary Hamel e Peter Senge, fundador do SoL. Uma entrevista com Gary Hamel aparece na edição da primavera de 2000 da revista SoL “Reflections”.
Ele afirma ser mais teórico do que empirista; que seu trabalho é pensar sobre como o mundo está organizado. O que eu faço, continua Hamel, é ajudar a desenvolver um novo conjunto de lentes e perspectivas. Para mim, a pesquisa mais valiosa não é aquela que está suficientemente comprovada a ponto de tirar conclusões inequívocas, mas aquela em que as pessoas adquirem esses novos óculos.
Acredito que a estratégia consiste na ação coletiva com o objetivo de produzir riqueza econômica e sentido individual. Está intimamente relacionado com as pessoas dentro e das organizações. As fronteiras entre estratégia e organização estão cada vez mais confusas. Se nos últimos 15 anos a estratégia esteve mais próxima da economia e do marketing, nos próximos 15, estará mais próxima do comportamento das organizações e da teoria cognitiva.
Quando você se aprofunda em suas raízes, todas as estratégias de sucesso compartilham os mesmos princípios ou fundamentos básicos. Podemos dizer que os fundamentos estratégicos da Microsoft são os mesmos do El Corte Inglés, ou Zara, ou Bankinter. Se os entendermos, podemos desenvolver nossas próprias estratégias exclusivas.
O objetivo final da estratégia é optar por uma posição estratégica verdadeiramente única e diferenciada.
Você deve decidir em pelo menos três áreas fundamentais:
- Os clientes que iremos e não iremos focar Os produtos que iremos e não iremos oferecer As actividades que iremos e não iremos realizar
Pensar estrategicamente é escolher, e uma empresa terá sucesso se sua escolha a levar a uma posição estratégica diferente e diferenciada. Muito provavelmente, nossa análise não nos permitirá chegar a soluções 100% diferentes de nossos concorrentes, mas a ambição deve ser criar o máximo de diferenciação.
Quem, o quê e como definem os parâmetros sob os quais a empresa irá operar. Por definição, eles também delineiam os campos nos quais você não lutará, os clientes que você não buscará, os investimentos que você não financiará e os concorrentes aos quais você não responderá.
Esses processos de tomada de decisão são penosos - porque implicam o abandono de propostas com as quais estamos intimamente ligados emocionalmente - e muitas vezes são precedidos de debates internos, divergências, políticas. Mas, a menos que sejam escolhidos, os recursos limitados da empresa podem ser usados de forma tão extensa, dispersa, que ela perde concentração, foco, direção.
O primeiro requisito será maximizar as opções a partir das quais você escolherá a que mais se diferencia. A fonte mais frequente de falha estratégica ocorre quando as empresas não conseguem esclarecer e explicitar as opções nas três áreas mencionadas acima. Uma empresa não pode ser tudo para todos. Você deve decidir o que fará e o que não fará.
É óbvio que a empresa precisa ter, criar, as ideias e depois escolher. A primeira coisa é gerar o maior número de opções possível e depois escolher a mais diferenciadora. Nem é preciso dizer que quanto maior o número de ideias, melhor será a escolhida. Portanto, a primeira tarefa estratégica deve ser maximizar o número de idéias possíveis, das quais algumas serão colocadas em prática. A partir desta variedade teremos o luxo de escolher.
A questão é, portanto, como alcançar essa maximização; E é aí que entra a inovação: quanto mais criativa a empresa estiver nessa fase de geração de ideias, maior será a probabilidade de desenhar uma nova estratégia que quebre as regras do jogo.
Aqui estão algumas das táticas para incentivar a criatividade:
- Incentive todos na organização a questionar as suposições e crenças implícitas - as vacas sagradas - sobre quem são os clientes reais, o que estamos realmente oferecendo a eles e como o fazemos. Questionam coletivamente a crença de toda a empresa sobre o tipo de negócio ou atividade em que a empresa atua, para facilitar esse questionamento, crie uma crise positiva. Se tivermos sucesso, iremos galvanizar a organização para o pensamento ativo. Se errarmos, criaremos desmoralização, confusão e decepção em toda a empresa. O que é uma crise positiva? Para mim é um estado de consciência de grupo da complexidade do ambiente e da própria empresa,e, portanto, da necessidade de estar continuamente em busca de novos "atratores". Projetar processos organizacionais para coletar e usar ideias de todos, funcionários, clientes, distribuidores, etc. Cada empresa usa táticas diferentes, mas a ideia é idêntica. Que todos possam contribuir e facilitar a comunicação de seus pontos de vista aos responsáveis pela tomada de decisões. Criar variedade no pensamento que ocorre nos processos de planejamento, o que é alcançado pela formação de equipes humanas de ideias, antecedentes, experiências e crenças diversas e usando abordagens diversas para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.funcionários, clientes, distribuidores, etc. Cada empresa usa táticas diferentes, mas a ideia é idêntica. Que todos possam contribuir e facilitar a comunicação de seus pontos de vista aos responsáveis pela tomada de decisões. Criar variedade no pensamento que ocorre nos processos de planejamento, o que é alcançado pela formação de equipes humanas de ideias, antecedentes, experiências e crenças diversas e usando abordagens diversas para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.funcionários, clientes, distribuidores, etc. Cada empresa usa táticas diferentes, mas a ideia é idêntica. Que todos possam contribuir e facilitar a comunicação de seus pontos de vista aos responsáveis pela tomada de decisões. Criar variedade no pensamento que ocorre nos processos de planejamento, o que é alcançado pela formação de equipes humanas de ideias, antecedentes, experiências e crenças diversas e usando abordagens diversas para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.Que todos possam contribuir e facilitar a comunicação de seus pontos de vista aos responsáveis pela tomada de decisões. Criar variedade no pensamento que ocorre nos processos de planejamento, o que é alcançado pela formação de equipes humanas de ideias, antecedentes, experiências e crenças diversas e usando abordagens diversas para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.Que todos possam contribuir e facilitar a comunicação de seus pontos de vista aos responsáveis pela tomada de decisões. Criar variedade no pensamento que ocorre nos processos de planejamento, o que é alcançado pela formação de equipes humanas de ideias, antecedentes, experiências e crenças diversas e usando abordagens diversas para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.experiências e crenças diversas e usando diversas abordagens para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.experiências e crenças diversas e usando diversas abordagens para expressar esse pensamento Institucionalizar uma cultura de inovação. A empresa deve criar um ambiente organizacional - cultura, estrutura, incentivos, pessoas - que promova e apoie comportamentos inovadores.
Esta não é uma lista exaustiva de táticas que podem ser usadas para aumentar a criatividade no design estratégico. Estou convencido de que existem outros e outros processos para desenvolvê-los. No entanto, o princípio é o mesmo. Nesta fase do pensamento estratégico, o objetivo é gerar o máximo de ideias possível para se dar ao luxo de escolher.
E caso eu não tenha me explicado claramente, deixe-me repetir meu ponto de vista: novas idéias em estratégia não são qualquer tipo de idéia; apenas aqueles que procuram responder às questões: quem são os nossos clientes-alvo ?; O que podemos oferecer? Como podemos fazê-lo? Em outras palavras, ideias estratégicas são aquelas que tentam responder a quem, o quê e como.
Estratégia significa escolher; e também trabalhar com opostos, com paradoxos.
Depois de desenvolver uma enorme lista de ideias sobre o que a empresa pode fazer, você precisa decidir o que vai realmente fazer. Isso significa que todas as ideias devem ser avaliadas e decidir o que tentar e o que não tentar.
A escolha é muito difícil.
Na hora de tomar uma decisão, ninguém pode ter certeza de que uma determinada ideia terá sucesso, nem se sabe se as opções escolhidas são realmente as mais adequadas.
Nesse ponto, o nível de incerteza pode ser reduzido avaliando cada ideia ou fazendo experiências com elas para ver se funciona ou não. É muito importante destacar que podemos reduzir os níveis de incerteza, mas não eliminá-los. Por mais experimentação que façamos e por mais reflexão que dediquemos ao tema, chegará um momento em que a empresa terá que escolher. E pode acontecer que a decisão seja errada; entretanto, a incerteza não pode desculpar a indecisão.
Não só a empresa tem que decidir o que fazer, mas o que não fazer. O pior erro estratégico é escolher algo e, por precaução, fazer outras coisas também. Imagine uma empresa em que seu presidente proclama: "Nossa estratégia é transparente como o vidro: vamos fazer ABC"; ao mesmo tempo, os funcionários veem que o XYZ está sendo feito junto com a ABC.
Para eles, isso só pode ser explicado de duas maneiras: ou não temos uma estratégia ou os gestores estão totalmente confusos. Em qualquer uma das duas hipóteses, a organização fica desmoralizada e perde a confiança na gestão. Empresas que dizem uma coisa e fazem outra são aquelas que não conseguiram fazer uma escolha clara entre o que farão e o que não farão.
A estratégia deve combinar todas as nossas opções para criar um mosaico que se auto-reforce.
A estratégia é muito mais do que escolher, do que decidir. Deve ser capaz de combinar todas as opções para formar um sistema que crie a correspondência essencial entre o que o meio ambiente precisa e o que a empresa faz. Decidir as opções separadamente é muito menos importante do que sua conjunção em um sistema bem equilibrado.
Nesse sentido, é fundamental conceituarmos a empresa como um conjunto de atividades. Nessa perspectiva, a organização é um sistema complexo de atividades inter-relacionadas e interdependentes, de forma que cada uma delas afeta todas as outras direta ou indiretamente. Isso significa que, a menos que adotemos uma abordagem holística e holística para projetar atividades de negócios, o que fizermos funcionará contra nós.
Mesmo que cada atividade individual seja perfeitamente planejada, o todo pode sofrer se não levarmos em consideração as interdependências. O ótimo parcial, local, centrado na tarefa ou no departamento pode estar minando o ótimo global. A questão é que os seres humanos nunca podem compreender totalmente a complexidade dos sistemas. Temos a tendência de nos concentrar em um ou dois aspectos do sistema organizacional e tentar otimizar esses subsistemas independentemente dos outros. Por não levar em conta a interdependência, as coisas pioram.
Além disso, não percebemos que somos a causa da situação, porque nossas ações demoram para nos mostrar seus efeitos. Quando somos afetados pelos efeitos de longo prazo de ações de curto prazo, culpamos os outros, e principalmente as forças externas, por nossos problemas: “não fizemos previsões”; "A demanda é imprevisível"; “A economia não cresce”, etc.
A estratégia deve alcançar a adaptação sem perder flexibilidade.
Quando conseguimos uma boa adaptação entre o que o mercado necessita e o que a nossa empresa faz, isso pode nos prejudicar se o ambiente mudar e a organização não responder de forma adequada. A história da rã começa a ser conhecida: quando é colocada numa panela com água a ferver, salta para salvar a sua vida; Mas quando é colocado na mesma panela com água em temperatura normal e o aquecemos até ferver, a rã não percebe e morre. O mesmo é verdade nos ambientes em que operamos, onde as mudanças quase nunca são abruptas e repentinas.
À medida que a empresa se adapta ao seu ambiente, ela deve manter a flexibilidade necessária para responder às mudanças no ambiente; até mesmo para criá-los. O que significa flexibilidade? Do meu ponto de vista, três coisas:
- A empresa deve ser capaz de identificar as mudanças em seu ambiente com bastante antecedência. Ela deve ter o treinamento cultural apropriado para aceitar as mudanças e responder a elas. Ela deve ter ou criar o conhecimento e as habilidades para ser capaz de competir no ambiente configurar após a mudança.
Portanto, essa flexibilidade tem um componente cultural, uma atitude, estando predisposta à mudança; e outro de aptidão, podendo mudar.
A estratégia deve ser apoiada por um ambiente organizacional adequado
Qualquer estratégia, por mais brilhante que seja, tem que ser executada corretamente e essa execução não acontece no vácuo. Isso ocorre em uma empresa cujo ambiente todos nós criamos, mas os gestores com maior intensidade. E é esse ambiente que produz os comportamentos que observamos nas empresas. Portanto, se queremos um comportamento que facilite a execução da estratégia, a primeira coisa que temos que fazer é contribuir para criar esse ambiente, esse ambiente na empresa. Os principais componentes são a cultura da empresa; seus incentivos; sua estrutura; e seu povo. A empresa precisa se perguntar de que tipo de cultura, incentivos, estrutura e pessoas precisamos para que a estratégia tenha sucesso?
Em outras palavras, para criar uma estratégia superior verdadeiramente diferente, a empresa deve pensar além de seus clientes, produtos e atividades. Você também tem que projetar o ambiente, o ambiente, que facilita a execução estratégica.
Nem é suficiente decidir sobre esses quatro aspectos.
Devemos ver como os montamos de forma que cada um suporte e complemente os outros enquanto, como um todo, apóia e complementa a estratégia decidida. Já mencionamos que é fundamental conceber a empresa como um sistema e como foi necessário integrar o que, quem e como estratégico. Agora voltamos ao mesmo conceito; Dentro do mesmo sistema estão inscritos os quatro aspectos da cultura, incentivos, estrutura e pessoas que devem se reforçar mutuamente.
Nenhuma estratégia pode ser diferente para sempre
Apresentamos nosso ponto de vista de que o sucesso empresarial vem da escolha de uma estratégia única e diferenciadora. A má notícia é que, se tivermos sucesso, é impensável que possamos sustentá-lo indefinidamente. Por um lado, temos que ter concorrentes agressivos que nos imitem; por outro lado, e mais importante, novas posições estratégicas surgem continuamente. Um novo ponto de vista é apenas outra combinação viável de quem, o quê e como. Que tipo de cliente pode ser um novo segmento. O que pode ser uma nova proposta de valor e como uma forma diferente de fabricar, de distribuir. Essas novas posições irão corroer gradualmente as nossas, como vemos em todos os setores.cujas estratégias pareciam inexpugnáveis foram humilhadas por outros quase totalmente desconhecidos que atacam criando e explorando novas posições estratégicas.
Conforme as indústrias e setores mudam, novas posições estratégicas emergem tentando alcançar o domínio, a supremacia. Mudanças nos setores, nas necessidades ou preferências dos clientes, nas ações dos concorrentes e na evolução das competências, habilidades da própria empresa, dão origem a novas oportunidades e potencial para mudar o jogo ou o regras do jogo. A menos que a empresa questione continuamente suas normas e comportamentos aceitos, ela nunca descobrirá outras surgindo. Você não vai tirar proveito dessas novas combinações e outros concorrentes mais ágeis vão tirar proveito.
Portanto, uma empresa nunca pode se contentar com o que tem. Enquanto luta por sua posição atual, ele tem que buscar continuamente novas posições para colonizar e aproveitar. Embora pareça simples na prática, raramente acontece. A maioria dos concorrentes em qualquer setor tem como certo que as regras do jogo são o que são e tudo o que estão tentando fazer é melhorar sua posição, geralmente competindo em custos ou pequenas diferenciações de produtos ou serviços.
Mas raramente você tenta ser radicalmente diferente. A evidência é tão clara quanto as empresas que quebram o baralho são pequenas ou são novas entrantes no mercado. É raro encontrar um inovador que também seja uma empresa dominante em seu setor, o que nos dá uma dica de como é difícil arriscar o seguro para jogar por algo incerto.
Existem muitas razões pelas quais as empresas estabelecidas dificilmente podem ser inovadoras estratégicas. Comparados com aqueles que operam em nichos de mercado ou são novos entrantes no setor, os líderes são oprimidos pela inércia cultural e estrutural, política interna, complacência, medo de destruir habilidades existentes, aptidões, de canibalizar seus produtos, satisfação com o "status quo"; geralmente a falta de incentivos para abandonar um certo presente em busca de um futuro incerto.
Além disso, como há muito menos empresas líderes em seus setores do que novos entrantes em potencial, a probabilidade de um inovador emergir entre os líderes é muito pequena.
Apesar de todos esses obstáculos, estabelecidos, as empresas líderes não podem deixar de inovar estrategicamente. Conforme observado acima, novas empresas estão surgindo continuamente e são capazes de jogar melhor do que seus concorrentes ou de jogar em uma nova. A inovação estratégica pode ajudar as empresas de terceiro nível a alcançar a liderança de primeiro nível em menos tempo do que levaria se jogassem a liga de futebol. O mesmo pode acontecer com quem joga na primeira divisão. Embora as empresas estabelecidas não queiram inovar estrategicamente por medo de destruir suas atuais posições lucrativas, outras o farão.
Seria melhor se os Consolidados se atacassem.
A cultura que as empresas mais conhecidas e líderes devem desenvolver é que as estratégias não são construídas em concreto. As empresas precisam buscar flexibilidade para se adaptar se as informações de mercado não forem favoráveis. Ainda mais importante é que, ao operar e competir na posição que escolheu, você se pergunta se pode escolher outras posições.
O contínuo questionamento da posição estratégica adotada tem dois objetivos vitais. Em primeiro lugar, permite à empresa identificar com antecedência a potencial perda de atratividade de sua posição e decidir como agir. Em segundo lugar, e muito mais importante, dá-lhe a oportunidade de explorar terrenos emergentes e confiar que será o primeiro a descobrir novos territórios, novas posições estratégicas para seu benefício.
Claro que isso não pode ser garantido. Quando questionamos as respostas que demos antes, não temos certeza se descobriremos novos depósitos de ouro. A verdade é que, se não nos colocarmos essas perguntas, temos certeza de que nada descobriremos.
