A sigla JIT corresponde à expressão anglo-saxônica "Just In Time", cuja tradução podemos denominar "Just In Time". E precisamente o nome deste novo método de produção indica sua filosofia de trabalho: "as matérias-primas e os produtos chegam na hora certa, seja para a fabricação ou para o atendimento ao cliente".
introdução just-in-time-just-in-timeO método JIT explica muito dos sucessos atuais das empresas japonesas, seus grandes precursores. Suas bases são a redução de “desperdícios”, ou seja, de tudo o que não é necessário no momento preciso, buffers de capacidade, grandes lotes armazenados em estoques, etc. Desta forma, a primeira coisa que nos impressiona é a redução substancial dos custos de estoque, levando a uma melhor produção, melhor qualidade, etc.
No entanto, não podemos estudar o sistema JIT como um pacote de software, como MRP (Planejamento de Requisitos de Materiais: Programa de Requisitos de Materiais), mas devemos estudá-lo como uma filosofia, uma vez que não afeta apenas o processo de produção, mas também Fá-lo diretamente no pessoal, na forma de trabalhar, nos fornecedores, etc. Esta filosofia assenta principalmente em duas expressões que sintetizam os seus objectivos, “o hábito de melhorar” e a “eliminação de práticas desperdiçadoras”. O JIT busca que busquemos continuamente fazer as coisas melhor, fato raramente apreciado por ricas empresas ocidentais, algumas das quais fazem uma comparação equivocada entre suas medidas de minimização de custos com a eliminação de práticas que geram resíduos, ou seja,práticas que não supõem nenhum benefício para a empresa (embora à primeira vista se pareça).
Neste trabalho, iremos expor como o JIT surgiu como inovação, dos departamentos de I&D, porque embora o aspecto mais conhecido do seu trabalho seja a criação e inovação de novos produtos, é menos relevante a nível superficial. mas não menos importantes no nível empresarial são suas inovações nos métodos de produção
O NASCIMENTO APENAS A TEMPO
Just in time nasceu no Japão, onde foi aplicado pela empresa automobilística Toyota que começou a utilizá-lo no início dos anos 1950 e o objetivo principal desse sistema era eliminar todos os elementos desnecessários na área de produção (que inclui desde o departamento de compras de matérias-primas, para atendimento ao cliente, através de recursos humanos, finanças, etc.) e é usado para obter reduções de custos nunca imaginadas e atender às necessidades dos clientes com os menores custos possíveis como comentada na introdução. Em uma pequena nação como o Japão, o bem mais precioso é, sem dúvida, o espaço físico. Portanto, um dos pilares da nova filosofia era justamente a economia de espaço, a eliminação de desperdícios e, em conclusão,eliminando a carga de estoque de estoque.
Além disso, a história tem sua própria contribuição para a inovação JIT. Se na década de 1950 o avanço tecnológico e o desenvolvimento industrial eram propriedade quase exclusiva dos Estados Unidos da América, em grande parte devido à sua vitória na Segunda Guerra Mundial, que prejudicou muito a nação japonesa, na década Na década de 1980, essa tendência foi revertida para o que foi seu grande inimigo na guerra, o Japão. O avanço da eletrônica e de outros grandes setores industriais relacionados às indústrias mais prósperas instaladas naquele país devido em grande parte às condições econômicas e de trabalho favoráveis nas empresas japonesas. Mas o surgimento de um grande número de empresas, quase todas relacionadas aos mesmos setores de tecnologia, levou ao surgimento de uma competição acirrada.A luta pela supremacia mundial foi então focada em aspectos nunca antes tão importantes, a Inovação.
O grande número de empresas levou ao aparecimento quase simultâneo de produtos similares fabricados por diferentes empresas, reduzindo a participação de mercado e, portanto, os lucros. As empresas tinham que ser superiores aos seus concorrentes, e elas tinham que ser superiores naqueles aspectos que ninguém havia pensado antes. As empresas japonesas foram as primeiras a focar seus produtos e inovações nessa direção. Para isso, tinham que ser os melhores em inovação de novos produtos, mas também os mais rápidos, para evitar que a concorrência reduzisse sua margem de lucro. Mas o avanço tecnológico impediu a diferença de tempo desde o lançamento do novo produto até que os concorrentes o "reproduzissem". Portanto,Um novo método teve que ser encontrado para continuar inovando, mas aumentando a margem de lucro. E é justamente esta a filosofia de inovação com que estamos lidando: JIT. Rapidamente, as empresas que o implantaram, todas japonesas, conseguiram resolver dois problemas ao mesmo tempo: a falta de espaço físico e a obtenção do máximo benefício: “redução de estoques e eliminação de práticas desperdiçadoras”. A primeira empresa a implementar este método de produção, a Toyota, rapidamente se tornou líder mundial em seu setor. A eficácia do JIT levou-os rapidamente a melhorar e aperfeiçoar a sua filosofia, que passou a afetar todas as áreas da empresa, e não apenas produção, Força de Trabalho, Gestão,…Rapidamente, as empresas que o implantaram, todas japonesas, conseguiram resolver dois problemas ao mesmo tempo: a falta de espaço físico e a obtenção do máximo benefício: “redução de estoques e eliminação de práticas desperdiçadoras”. A primeira empresa a implementar este método de produção, a Toyota, rapidamente se tornou líder mundial em seu setor. A eficácia do JIT levou-os rapidamente a melhorar e aperfeiçoar a sua filosofia, que passou a afetar todas as áreas da empresa, e não apenas produção, Força de Trabalho, Gestão,…Rapidamente, as empresas que o implantaram, todas japonesas, conseguiram resolver dois problemas ao mesmo tempo: a falta de espaço físico e a obtenção do máximo benefício: “redução de estoques e eliminação de práticas desperdiçadoras”. A primeira empresa a implementar este método de produção, a Toyota, rapidamente se tornou líder mundial em seu setor. A eficácia do JIT levou-os rapidamente a melhorar e aperfeiçoar a sua filosofia, que passou a afetar todas as áreas da empresa, e não apenas produção, Força de Trabalho, Gestão,…A primeira empresa a implementar este método de produção, a Toyota, rapidamente se tornou líder mundial em seu setor. A eficácia do JIT levou-os rapidamente a melhorar e aperfeiçoar a sua filosofia, que passou a afetar todas as áreas da empresa, e não apenas produção, Força de Trabalho, Gestão,…A primeira empresa a implementar este método de produção, a Toyota, rapidamente se tornou líder mundial em seu setor. A eficácia do JIT levou-os rapidamente a melhorar e aperfeiçoar a sua filosofia, que passou a afetar todas as áreas da empresa, e não apenas produção, Força de Trabalho, Gestão,…
O método JIT explica muitos dos sucessos das empresas japonesas nos últimos anos, que estão gradualmente assumindo a liderança em suas áreas de mercado. No entanto, muitas empresas ainda não implementaram o JIT em sua produção. A maior parte dessas empresas corresponde ao grupo de empresas ocidentais, entre as quais incluímos empresas norte-americanas e europeias.
Uma das razões pelas quais o JIT não está instalado no Ocidente podem ser os diferentes estilos de vida de ambos os blocos, a vida metódica tradicional japonesa versus a vida liberal nos países ocidentais. E acima de tudo, devemos chegar à diferença que deriva daqui na forma de ver a empresa. Enquanto na Europa, a empresa é o local de trabalho para a grande maioria, perdendo qualquer vínculo com ela fora do horário de trabalho. No Japão, por outro lado, a empresa é uma parte muito importante da vida do trabalhador japonês, chegando ao extremo de se identificar totalmente com os problemas da empresa, tornando-os próprios e tentando resolvê-los em benefício de todos perante a benefício próprio. Se tomarmos esse fato como ponto de partida,já podemos perceber o motivo das dificuldades de implantação de um sistema de produção japonês em um país ocidental.
Mas devemos partir do pressuposto de que o JIT não é apenas um método produtivo, mas uma filosofia, e que portanto não deve ser implementado, mas deve ser ensinado e suas virtudes e desvantagens devem ser mostradas, de tal forma para que o trabalhador aprenda esta filosofia por iniciativa própria e por imposição.
Por outro lado, a publicidade sobre o assunto não foi em profundidade nos seus detalhes, ficando apenas na superfície. Esse fato faz com que as empresas vejam apenas a camada mais externa, facilitando o surgimento de suspeitas e rejeições em relação ao novo sistema produtivo, chegando, na melhor das hipóteses, a enxergar o JIT como um método capaz de aumentar a taxa de rentabilidade do investimento de uma empresa. empresa ou para reduzir custos. No entanto, a adoção do JIT em uma empresa representa uma mudança radical na forma de ver a empresa e também de entendê-la. Todas as regras e rotinas já estabelecidas vão à obsolescência, já que, por exemplo, o JIT obriga a eliminar os gastos excessivos característicos das grandes instalações. E isso se torna um fator determinante na rejeição do JIT,uma vez que nem todas as empresas se consideram flexíveis o suficiente para adotar as mudanças de que o JIT precisa. Portanto, há muitas desculpas que as empresas ocidentais usam para rejeitar o JIT. Mas todos eles têm uma explicação coerente que pode vir a esclarecer as ideias de muitas empresas.
Alcançar uma boa taxa de retorno depende de uma boa implementação cujas cinco fases essenciais são:
- Primeira fase: colocar o sistema em funcionamento. Segunda fase: educação. Terceira fase: alcançar melhorias de processo. Quarta fase: obter melhorias de controle. Quinta fase: ampliar o relacionamento fornecedor / cliente.
A primeira fase envolve a criação de uma base sobre a qual a implantação pode ser construída. Como a implementação do JIT envolve a mudança de atitudes dentro de uma empresa, a primeira fase define o tom geral da aplicação. Inclui alguma educação inicial, análise de custo-benefício e identificação de uma planta piloto. Mas talvez o fator mais importante para começar seja obter o comprometimento da alta administração. Sem este compromisso, a implementação será muito mais difícil, uma vez que inevitavelmente em certos pontos terão de ser tomadas decisões difíceis.
Concluída a primeira fase, a tarefa de educação pode começar. O fato de essa fase ter sido chamada de ponto onde é seguida ou sai indica sua importância. Uma boa implementação do JIT requer mudanças de atitudes que às vezes estão profundamente enraizadas.
Uma vez que o programa de educação está em andamento, os processos podem ser alterados e, em seguida, o controle da produção. Essas melhorias incluem o uso de minifábricas com linhas de fluxo para simplificar os problemas de controle, bem como o uso de sistemas drag / kanban para arrastar o trabalho pelo sistema de produção.
A fase final, a expansão da relação fornecedor / cliente, completa a implementação do JIT. Esta fase incorpora os fornecedores e clientes em um sistema JIT que cobre todo o processo de produção, desde os fornecedores, passando pela própria empresa, até chegar aos clientes. Esta última fase será discutida posteriormente.
Essas cinco fases formam a base para a implementação do JIT. Eles foram testados na prática e constituem o núcleo do plano de implementação.
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO JIT .
ATACANDO OS PROBLEMAS FUNDAMENTAIS
A cultura japonesa adora representar conceitos com imagens. Para descrever o primeiro objetivo da filosofia JIT, de atacar os problemas fundamentais, os japoneses usam a analogia do rio de estoques que se reflete no diagrama da Figura 1.
O nível do rio representa os estoques e as operações da empresa são visualizadas como um navio navegando a montante e a jusante. Quando uma empresa tenta baixar o nível do rio (ou seja, reduzir o nível dos estoques), ela descobre rochas, ou seja, problemas. Até bem recentemente, quando esses problemas surgiam em empresas de países ocidentais, a resposta era aumentar os estoques para cobrir o problema.
Um exemplo típico desse tipo de problema seria uma fábrica com uma máquina não confiável fornecendo peças para outra, mais confiável, e a resposta típica da gerência ocidental seria manter um grande estoque de segurança entre as duas máquinas para garantir que a segunda máquina não faltará trabalho. Em vez disso, a filosofia JIT indica que quando surgem problemas, devemos enfrentá-los e resolvê-los, as rochas devem ser removidas do leito do rio). O nível dos estoques pode então ser reduzido gradualmente até que outro problema seja descoberto; esse problema também seria resolvido e assim por diante. No caso da máquina não confiável, a filosofia JIT nos diria que o problema tinha que ser resolvido, seja com um programa de manutenção preventiva que melhorasse a confiabilidade da máquina ou,Se isso falhar, comprando uma máquina mais confiável, a Figura 2 ilustra a diferença entre a abordagem ocidental tradicional e o JIT.
Quando há uma máquina ou processo que forma um gargalo, uma das abordagens tradicionais do Ocidente tem sido tentar alcançar uma programação melhor e mais complexa (usando, por exemplo, MRP II) para garantir que você nunca fique sem trabalho, diminuindo daí o efeito do gargalo. As consequências dessas políticas têm sido muitas vezes decepcionantes, as metas de giro de estoque, que é uma boa medida de eficiência, têm sido mais baixas nos países ocidentais do que no Japão e, mais do que isso, essas metas relacionadas ao giro de estoque aumentaram mais rapidamente no Japão do que nos países ocidentais. Em vez disso, a abordagem JIT para uma máquina ou processo que constitui um gargalo seriareduza o tempo de configuração para atingir maior capacidade, procure máquinas ou processos alternativos, compre capacidade adicional ou até mesmo terceirize o trabalho em excesso. Um gerente de JIT reconhece que nem um aumento no estoque de segurança nem uma programação mais complexa resolveriam o problema fundamental; tudo o que fazem é encobrir temporariamente os problemas.
Quando um gerente JIT observa que os tempos de ciclo são muito longos, ele tenta identificar os principais problemas que os causam. Você não se contentará em tentar acelerar alguns pedidos, mas sim em descobrir por que os prazos de entrega são tão longos. Em minha experiência, longos prazos de entrega são o resultado de vários fatores, incluindo máquinas ou processos que causam gargalos, falta de confiabilidade das máquinas, controle de qualidade deficiente (exigindo retrabalho de itens não conformes). qualidade - uma atividade muito cara), e falta de controle na fábrica. Resolvendo esses problemas, os tempos de fabricação podem ser reduzidos gradualmente.
ELIMINAR DESPERDÍCIO
O segundo objetivo da filosofia JIT pode ser expresso por uma frase frequentemente usada nas fábricas japonesas mais eficientes, Eliminar Resíduos, neste contexto, significa qualquer coisa que não agregue valor ao produto. Exemplos de operações que agregam valor são processos como corte de metal, soldagem, inserção de componentes eletrônicos, etc. Exemplos de operações que não agregam valor são inspeção, transporte, armazenamento, preparação. Tomemos o caso da inspeção e do controle de qualidade como exemplos. A abordagem tradicional ocidental é ter inspetores estrategicamente localizados para examinar as peças e, se necessário, interceptá-las. Isso tem certas desvantagens,incluindo o tempo que leva para inspecionar as peças e o fato de que os inspetores frequentemente descobrem falhas depois que um lote inteiro foi fabricado, exigindo que todo o lote seja reprocessado ou sucateado - duas soluções muito caras. A abordagem JIT visa eliminar a necessidade de uma fase de inspeção independente, enfatizando dois imperativos:
Fazer certo da primeira vez. Uma vez que adquirir produtos de alta qualidade normalmente não é mais caro do que fabricar produtos de baixa qualidade, tudo o que é necessário é um esforço concentrado para eliminar os preconceitos que levam aos defeitos.
Faça com que o operador assuma a responsabilidade de controlar o processo e realizar as medidas corretivas necessárias, fornecendo-lhe as orientações que ele deve tentar alcançar.
Se compararmos a abordagem ocidental tradicional para inspeção e controle de qualidade com o método JIT (Fig. 3), podemos ver que a abordagem ocidental tem sido determinar os limites superiores e inferiores (por exemplo, tolerâncias) e se as medições estão fora dos nesses dois limites, o produto é descartado ou reprocessado. Em vez disso, a abordagem JIT é reduzir o desvio do nominal ideal, não tolerando qualquer desvio do nominal. Além disso, o JIT passa a responsabilidade de detectar e corrigir desvios aos operadores que realizam os processos. Espera-se que eles acertem na primeira vez e evitem que os produtos se desviem muito do nominal. Estas são as características essenciais do controle estatístico de qualidade. O armazenamento de estoque é outro exemplo de atividade ineficiente.O custo real do estoque é duplo. O primeiro custo é, obviamente, o custo direto em termos de despesas de capital e de armazém, e o risco de o estoque se tornar obsoleto. Muitas empresas nos países ocidentais presumiram que o custo do estoque está entre 20 e 30% ao ano. O segundo custo, que tem sido esquecido nas empresas ocidentais tradicionais, é que as ações escondem os problemas. Relaciona-se à filosofia JIT de reduzir gradualmente os níveis de estoque e expor problemas. A princípio, alguns gestores olharam para essa ideia com certa preocupação, pois achavam bom que o problema ficasse oculto, pois uma vez que o problema fosse exposto teriam que fazer algo para resolvê-lo.Se os fornecedores não entregarem componentes ou matérias-primas no prazo e de boa qualidade, um grande estoque de segurança de componentes ou matérias-primas manterá o problema oculto. Esta não é uma solução satisfatória. O estoque de segurança é caro, ocupa espaço e pode se tornar obsoleto. Além disso, há custos associados à devolução de itens (se a qualidade for ruim) ou à reclamação do pedido (se não for entregue no prazo). Um fornecimento mais frequente e confiável pode reduzir os estoques de segurança e também os custos.Existem custos associados à devolução de itens (se a qualidade for ruim) ou à reclamação do pedido (se não for entregue no prazo). Um fornecimento mais frequente e confiável pode reduzir os estoques de segurança e também os custos.Existem custos associados à devolução de itens (se a qualidade for ruim) ou à reclamação do pedido (se não for entregue no prazo). Um fornecimento mais frequente e confiável pode reduzir os estoques de segurança e também os custos.
Eliminar todas as atividades que não agregam valor ao produto reduz custos, melhora a qualidade, reduz o tempo de fabricação e aumenta o nível de serviço aos clientes. Indiretamente, é claro, também pode aumentar as vendas. Eliminar o desperdício exige muito mais do que um único esforço de uma vez por todas. Requer uma luta contínua para aumentar gradativamente a eficiência da organização e requer a colaboração de grande parte da força de trabalho da empresa. Se queremos que a política seja eficaz, ela não pode ficar nas mãos de um “comitê de eliminação de desperdícios”, mas deve atingir todos os cantos da atuação da empresa, ou seja, só terá eficácia se os colaboradores entenderem bem os conceitos e se alguma ação é tomada para implementar a estratégia de eliminação de resíduos.
As empresas que alcançaram os melhores resultados usando essa filosofia de eliminação de resíduos normalmente não o consideram o único critério e têm mobilizado os funcionários para aplicar a filosofia de forma completa. Os programas de sugestão são uma forma de envolver os funcionários. No passado, esses programas eram notórios no Ocidente pelo fraco feedback dos funcionários e pela baixa proporção de sugestões que realmente foram implementadas. Para que as perdas sejam efetivamente eliminadas, o programa de sugestões deve envolver a participação plena da maioria dos colaboradores. Isso significa mudar a abordagem tradicional de dizer a cada funcionário exatamente o que fazer e a filosofia JITcoloca grande ênfase na necessidade de respeitar os trabalhadores e incluir suas contribuições quando os planos são formulados e as instalações são operadas. Somente assim a experiência e a expertise de todos os funcionários podem ser aproveitadas ao máximo. Esse estilo de gestão mais participativo pode exigir ajustes consideráveis, especialmente por parte dos supervisores e gerentes. Os funcionários dessa categoria muitas vezes sentem que sua base de poder está diminuindo se não forem totalmente informados sobre o propósito das mudanças envolvidas na implementação do JIT. No entanto, se o pessoal da empresa, especialmente supervisores e gerentes, receber treinamento completo em JIT, é muito provável que esse sistema receba apoio incondicional deles.
SIMPLICIDADE
O terceiro objetivo da filosofia JIT é encontrar soluções simples. As abordagens de gerenciamento de manufatura que estavam em voga durante os anos 1970 e início dos anos 1980 baseavam-se na premissa de que a complexidade era inevitável. E à primeira vista parece verdade. Um fabricante de lote típico pode ter várias centenas de lotes simultaneamente em diferentes processos. Cada lote provavelmente envolve várias operações separadas e provavelmente terá que passar pela maioria dos departamentos da fábrica. Gerenciar um sistema desse tipo é extremamente complexo; as interações entre diferentes trabalhos, bem como a necessidade de outros recursos, tendem a sobrecarregar a maioria dos gerentes. O JIT coloca grande ênfase na busca pela simplicidade,com base no fato de que abordagens simples têm grande probabilidade de levar a uma gestão mais eficaz. A primeira seção do caminho para a simplicidade abrange duas áreas:Fluxo e controle de materiais.
Uma abordagem simples para o fluxo de material é eliminar rotas complexas e procurar linhas de fluxo mais diretas, se possível unidirecionais. A maioria das fábricas que fabricam em lote são organizadas de acordo com o que podemos chamar de arranjo de processo. A Figura 4 é um exemplo disso.
A maioria dos itens feitos nesta fábrica de exemplo seguiria uma rota tortuosa, indo, por exemplo, do corte da matéria-prima a tornos, então perfuração, soldagem, laminação, tratamento térmico, retificação e oficina. De tinta. Cada processo normalmente envolve uma quantidade considerável de lead time adicionado ao tempo que leva para transportar itens de um processo para outro. As consequências são bem conhecidas, um grande número de produtos em andamento e longos prazos de entrega. Os problemas envolvidos em tentar planejar e controlar tal fábrica são enormes, e os sintomas típicos são que os itens atrasados correm pela fábrica enquanto outros,Que não são mais necessários imediatamente devido a um cancelamento de pedido ou uma mudança na previsão, são interrompidos e presos na fábrica. Esses sintomas têm muito pouco a ver com a eficácia do tratamento. Não importa o quão bom seja um diretor, você terá problemas para controlar tal sistema. A filosofia de simplicidade do JIT examina a fábrica complexa e parte do pressuposto de que muito pouco pode ser alcançado colocando um controle complexo no topo de uma fábrica complexa. Em vez disso, o JIT enfatiza a necessidade de simplificar a complexidade da fábrica e adotar um sistema simples de controles. O principal método para atingir um fluxo de material simples na fábrica é agrupar os produtos em famílias,usando as ideias por trás da tecnologia de cluster e reorganizando processos de forma que cada família de produtos seja fabricada em uma linha de fluxo. Um caso ideal é mostrado na Figura 5, embora, geralmente, a linha de fluxo seja muitas vezes disposta em forma de U. Desta forma, os elementos de cada família de produtos podem passar de um processo para outro com mais facilidade, uma vez que os processos estão localizados adjacentes. Isso provavelmente reduzirá o número de produtos em andamento e o tempo de espera.uma vez que os processos estão localizados adjacentes. Isso provavelmente reduzirá o número de produtos em andamento e o tempo de espera.uma vez que os processos estão localizados adjacentes. Isso provavelmente reduzirá o número de produtos em andamento e o tempo de espera.
Com essas pequenas linhas de fluxo já instaladas, outras vantagens também surgem. Por exemplo, o gerenciamento é muito mais fácil do que no layout do processo, pois cada linha de fluxo é amplamente independente. Pode haver um chefe substituto responsável por cada linha de fluxo. Além disso, a qualidade tenderá a melhorar; Como o pânico diminuiu porque há menos pedidos urgentes, mais tempo pode ser gasto corrigindo problemas de qualidade.
A filosofia JIT de simplicidade, além de se aplicar ao fluxo de itens, também se aplica ao controle dessas linhas de fluxo. Em vez de usar um controle complexo, o JIT coloca mais ênfase em um controle simples. Um exemplo é o sistema de transporte / Kanban. Está longe das abordagens convencionais de controle, pois os sistemas drag / kanban funcionam.
Os sistemas de controle complexos são sistemas push no sentido de que planejam o que precisa ser fabricado, que é então empurrado para a fábrica. Gargalos e outros problemas devem ser detectados com antecedência e sistemas de controle complexos são instalados para relatar mudanças para que ações corretivas possam ser tomadas. Em vez disso, a abordagem JIT usando o sistema de transporte / Kanban elimina o conjunto complexo de fluxos de dados, pois é essencialmente, em sua forma original, um sistema manual. Quando o trabalho da última operação é concluído, um sinal é enviado para a operação anterior para instruí-la a fazer mais itens; quando esse processo fica sem trabalho, ele, por sua vez, envia o sinal para seu antecessor, etc.Este processo continua a reverter toda a linha de fluxo, conforme mostrado na Figura 6.
Dessa forma, o trabalho é arrastado pela fábrica. Se nenhum trabalho for retirado da operação final, nenhum sinal será enviado para as operações anteriores e, portanto, elas não funcionam. Esta é a principal diferença das abordagens anteriores de controle de materiais. Se a demanda diminui, o pessoal e as máquinas não produzem itens. Os defensores do JIT sugerem que realizem outras tarefas, como limpeza de máquinas, ajustes e verificação de manutenção, etc. Com abordagens mais tradicionais, a maioria dos gerentes tem menos probabilidade de deixar pessoas e máquinas paradas. O trabalho será agendado mesmo que não seja necessário em um futuro próximo. Muitas vezes, isso nunca é necessário porque o produto se tornou obsoleto e os produtos acabados devem ser jogados fora.Na verdade, a abordagem tradicional considerava manter as máquinas e o pessoal funcionando como uma prioridade, mesmo ao custo de fazer itens que só ajudariam a aumentar os estoques já inflados e aumentar as taxas de sucata. A abordagem JIT, baseada no uso de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não exceda as necessidades imediatas, reduzindo assim o trabalho em andamento e os níveis de estoque, enquanto reduz o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.a abordagem tradicional considerava manter as máquinas e o pessoal funcionando como uma prioridade, mesmo ao custo de itens de fabricação que só ajudariam a aumentar os estoques já inflados e aumentar as taxas de sucata. A abordagem JIT, baseada no uso de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não exceda as necessidades imediatas, reduzindo assim o trabalho em andamento e os níveis de estoque, enquanto reduz o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.a abordagem tradicional considerava manter as máquinas e o pessoal funcionando como uma prioridade, mesmo ao custo de itens de fabricação que só ajudariam a aumentar os estoques já inflados e aumentar as taxas de sucata. A abordagem JIT, baseada no uso de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não exceda as necessidades imediatas, reduzindo assim o trabalho em andamento e os níveis de estoque, enquanto reduz o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.mesmo ao custo de fabricação de itens que só contribuiriam para aumentar os estoques já inflados e aumentar a taxa de sucata. A abordagem JIT, baseada no uso de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não exceda as necessidades imediatas, reduzindo assim o trabalho em andamento e os níveis de estoque, enquanto reduz o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.mesmo ao custo de fabricação de itens que só contribuiriam para aumentar os estoques já inflados e aumentar a taxa de sucata. A abordagem JIT, baseada no uso de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não exceda as necessidades imediatas, reduzindo assim o trabalho em andamento e os níveis de estoque, enquanto reduz o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.Contando com a utilização de sistemas do tipo arrasto, garante que a produção não ultrapasse as necessidades imediatas, reduzindo o work in progress e os níveis de estoque, além de reduzir o lead time. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.baseado na utilização de sistemas tipo arrasto, garante que a produção não ultrapasse as necessidades imediatas, reduzindo o trabalho em andamento e os níveis de estoque, além de reduzir os prazos de entrega. E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.E o tempo que de outra forma seria improdutivo é gasto eliminando as fontes de problemas futuros por meio de um programa de manutenção preventiva. Alcançar o ambiente correto para que isso aconteça requer um programa abrangente de educação, treinamento e comunicação.
Evidências de fabricantes ocidentais que executaram esse programa mostram resultados encorajadores na redução dos prazos de entrega e do tempo de máquina parada. Além disso, aumenta consideravelmente o moral. As principais vantagens que podem ser obtidas com o uso de sistemas JIT tipo arrasto / Kanban são as seguintes:
- Redução do número de produtos em andamento. Redução dos níveis de estoque. Redução dos tempos de fabricação. Redução gradual do número de produtos em andamento. Identificação de áreas que geram gargalos. Identificação de problemas de qualidade. Gerenciamento mais simples.
As três primeiras vantagens já foram discutidas, que são a redução na quantidade de produtos em andamento, os níveis de estoque e os prazos de entrega. O sistema Kanban original na fábrica da Toyota no Japão atinge um giro de estoque de 80 em comparação com a média das empresas ocidentais de 3-4. Embora seja necessário ter muito cuidado ao comparar a linha Toyota com outras empresas, os números indicam os benefícios surpreendentes que os sistemas drag / kanban podem trazer. Uma das principais vantagens é que simplificam a gestão do sistema de manufatura. Os sistemas de arrasto funcionam por conta própria e sua necessidade de um controle computadorizado complexo é muito menor. O fluxo de trabalho é determinado pelas limitações do sistema e não pelo que sai de um computador. Sim,por exemplo, se um gargalo for criado em uma zona, isso também diminuirá a atividade dos processos anteriores para evitar o acúmulo de trabalho antes do gargalo. As melhorias associadas a um sistema de arrasto aparecem gradualmente. Parece funcionar melhor se o sistema for aplicado primeiro com filas bastante longas na frente de cada processo e o nível do rio (trabalho em andamento) diminuir lentamente para reduzir os prazos de entrega. As melhorias provavelmente serão lentas, mas também contínuas.Parece funcionar melhor se o sistema for aplicado primeiro com filas bastante longas na frente de cada processo e o nível do rio (trabalho em andamento) diminuir lentamente para reduzir os prazos de entrega. As melhorias provavelmente serão lentas, mas também contínuas.Parece funcionar melhor se o sistema for aplicado primeiro com filas bastante longas na frente de cada processo e o nível do rio (trabalho em andamento) diminuir lentamente para reduzir os prazos de entrega. As melhorias provavelmente serão lentas, mas também contínuas.
Muitas vezes pensa-se que os sistemas de transporte / Kanban só podem ser usados quando há pouca variedade de produtos e pouca variação na demanda. No entanto, muitas empresas estão usando sistemas kanban / pull adaptados quando essas condições não existem. O fato de que os sistemas drag / kanban identificam gargalos e outros problemas no Ocidente foi inicialmente visto como uma desvantagem. Bem, como já indicamos antes, o objetivo do JIT é resolver os problemas fundamentais e isso só pode ser alcançado se os problemas forem identificados
ESTABELEÇA SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
O quarto ponto da filosofia JIT é estabelecer sistemas para identificar problemas. Vimos sistemas drag / kanban trazerem problemas à luz. Outro exemplo é o uso de controle estatístico de qualidade para ajudar a identificar a origem do problema. Com o JIT , qualquer sistema que identifica problemas é visto como benéfico e qualquer sistema que os mascara como prejudicial. Os sistemas pull / Kanban identificam problemas e, portanto, são benéficos. Abordagens tradicionais anteriores tendiam a ocultar problemas fundamentais e, portanto, atrasar ou impedir a resolução. A maioria dos sistemas de manufatura também apresentava outros problemas: fornecedores não confiáveis, falta de qualidade e processos com gargalos, etc.
Os sistemas projetados com o aplicativo JIT devem ser pensados de forma que disparem algum tipo de aviso quando surgir um problema. A linha opera com um certo nível de eficiência, surge um problema, a linha para e o problema é identificado, uma ação corretiva é tomada e a linha é reiniciada. Como já tratamos do problema e ele foi corrigido parcial ou totalmente, é improvável que esta linha volte a ter o mesmo problema, aumentando assim sua eficiência. Isso se reflete no esquema da Figura 7, onde pode ser facilmente visto que a abordagem funciona por meio do acúmulo gradual de uma série de pequenos aumentos de eficiência. Quando aumentos suficientes são combinados, o resultado é um aumento significativo na eficiência.Podemos usar qualquer uma dessas idéias em qualquer sistema JIT que projetarmos. O objetivo não é apenas diminuir o número de produtos no pipeline e os prazos de entrega, mas também identificar os problemas o mais rápido possível para forçar os gerentes a tomar medidas corretivas.
Por exemplo, se temos um processo com um gargalo, uma programação inteligente pode aliviar os sintomas, mas nunca resolverá o problema. Na verdade, uma programação mais complexa simplesmente leva um desvio ao custo de, por exemplo, ter mais produtos em andamento, reagendando o trabalho com outros processos menos lucrativos. Pior, serve para esconder o problema, pois um gerente pode ser capaz de programar uma fábrica com múltiplos gargalos sem ser forçado a reconhecer que sua operação possui uma série de problemas inerentes que deve identificar e resolver. Para identificar adequadamente um problema, um gerente deve estar disposto a pagar o preço na forma de pequenos contratempos. Se realmente queremos aplicar o JIT a sério, temos que fazer duas coisas:
Estabeleça mecanismos para identificar problemas.
Esteja disposto a aceitar uma redução de eficiência de curto prazo para obter uma vantagem de longo prazo.
A diferença entre um negócio tradicional típico e um aplicativo JIT é grande. O baixo nível de produtos em andamento em uma boa aplicação JIT dá à fábrica uma aparência limpa, quase deserta. Um aumento no moral e uma atmosfera mais dedicada também podem ser observados. Muitos gerentes podem inicialmente ver a necessidade de criar sistemas para identificar problemas como uma desvantagem potencial. No entanto, a experiência mostra que criar esses sistemas e resolver os problemas (que é o primeiro aspecto da filosofia JIT) pode melhorar muito a operação da empresa.
CUSTO / BENEFÍCIO DA APLICAÇÃO DO JIT
Abordagens convencionais para controle de manufatura, como MRP, requerem grandes investimentos de capital. Por exemplo, estima-se que uma aplicação do MRP II pode custar a cada empresa em média mais de um milhão de dólares (180 milhões de pesetas). A maior parte desse custo consiste em hardware e software de computador. Normalmente, uma aplicação de sistemas MRP envolve uma sequência de implementação de 18 meses para resolver fluxos de dados; em seguida, o sistema é testado em paralelo com o sistema existente, os problemas iniciais são resolvidos e, finalmente, a empresa passa a utilizar definitivamente o novo sistema. Em contraste, o JIT requer muito pouco investimento de capital. O que é necessário é uma reorientação das pessoas em relação às suas tarefas.
Com a aplicação do JIT, todos os custos envolvidos são principalmente custos de treinamento. O pessoal da empresa deve estar ciente da filosofia por trás do JIT e como essa filosofia influencia seu próprio papel. Mas, embora o custo de um aplicativo JIT seja menor do que o de aplicativos MRP II típicos, a redução de estoque é muito maior com o sistema JIT, muitos aplicativos alcançam uma redução de estoque de 60 a 85%. Devemos lembrar também que o JIT não deve ser considerado de curto prazo; ou seja, não devemos usar o JIT por seis meses e depois parar. O JIT é uma campanha progressiva que busca a melhoria contínua. Devemos também ter em mente que o JIT não só reduz os estoques, mas aumenta a qualidade,atendimento ao cliente e moral geral da empresa. Tudo nos mostra que o JIT pode ser muito lucrativo, com a única condição de que a aplicação seja bem planejada.
RELACIONAMENTO FORNECEDOR-CLIENTE
Os relacionamentos com fornecedores e clientes são importantes porque ampliam o escopo da redução de custos e impulsionam ainda mais a melhoria da qualidade. Por exemplo, tomar medidas para melhorar a qualidade dos componentes de nosso fornecedor reduz as etapas a serem executadas quando um lote grande e de baixa qualidade chega e garante que as melhorias na qualidade dos componentes internos sejam apoiadas por melhorias. componentes comparáveis de fornecedores externos, resultando em um produto final de melhor qualidade.
A economia pode ser grande. Uma pesquisa recente sugere que nas empresas ocidentais, os custos de material representam 51 por cento dos custos totais, enquanto os custos de mão de obra respondem por apenas 15 por cento. Custo de mão de obra como uma porcentagem do custo total Tende a diminuir (em muitos setores os custos de mão de obra estão abaixo de 10% dos custos totais), enquanto os custos de materiais tendem a aumentar. Tecnologias como automação e robótica reduziram os custos de mão de obra e muitas empresas estão fazendo grandes investimentos que irão reduzi-los ainda mais.
Em vez disso, as empresas estão apenas começando a olhar para as coisas que podem reduzir significativamente os custos de material. Os departamentos de compras geralmente se contentam com uma visão de curto prazo, e sua resposta às mudanças na demanda, rejeições ou obsolescência consistiu basicamente em fazer pedidos urgentes aos fornecedores. Os clientes são importantes porque, financeiramente, eles fornecem o dinheiro e, do ponto de vista da gestão da manufatura, são a locomotiva de todo o processo de manufatura. Obviamente, sem a demanda do cliente, não haveria fabricação.
Se os clientes forem incorporados à implementação do JIT, tanto o cliente quanto a empresa serão beneficiados. Por exemplo, se o cliente pode fornecer uma programação de pedido firme por um período de tempo especificado (normalmente 6 a 8 semanas), o fabricante, com os prazos de entrega curtos frequentemente associados ao JIT, pode trabalhar com esta programação. sabendo que não haverá mudanças, permitindo a redução de custos. Parte dessa economia pode ser repassada ao cliente. Benefícios adicionais também podem advir de ter mais tempo para focar na qualidade.
LINKS COM FORNECEDORES
Normalmente, as compras têm sido a parte mais negligenciada da gestão, mas é nas compras que podemos obter poupanças consideráveis; em média, para cada peseta gasta em trabalho, três pesetas são gastas em compras. Portanto, há muito mais possibilidades de reduzir custos nas compras do que na mão-de-obra (embora também não devamos ignorar este aspecto).
No relacionamento com o fornecedor, uma forma de eliminar o desperdício, na forma de estoques excedentes, é reduzir a quantidade dos pedidos, pois isso diminuirá o tempo de permanência nos depósitos. Reduzir as quantidades dos pedidos é um aspecto do JIT que se aplica aos fornecedores, mas algumas mudanças precisam ser feitas para torná-lo viável: Minimize a burocracia, as entregas em atraso e simplifique o gerenciamento de estoque.
Ao reduzir as quantidades de pedidos, os pedidos aumentam, então só pode ser lucrativo se mudarmos alguns dos mecanismos de fornecimento. Primeiro, precisamos simplificar a burocracia para que haja menos papelada relacionada aos pedidos. Se a cada entrega tivermos de fazer a mesma papelada, aumentará quando houver uma entrega por semana. Mas pode ser reduzido, por exemplo, enviando apenas um pedido por mês, mas programando entregas parciais diárias ou semanais do mesmo. Mais entregas também significam custos de transporte mais altos, porque mais viagens precisam ser feitas. A Figura 8 mostra um sistema de entrega com base radial, cada fornecedor entregando diretamente na planta. Para reduzir o custo de envio de volumes menores, um sistema de ligação pode ser usado (Fig. 9).Os fornecedores se revezam nas entregas para a fábrica, passando por outros fornecedores ao longo do caminho. Para fornecedores a granel, as entregas diretas podem ser mantidas se as quantidades justificarem. Este sistema vinculado requer alguma organização, mas tem a vantagem de reduzir o custo das remessas.
Quando os itens chegam à fábrica, o gerenciamento de estoque precisa ser simplificado para que os itens cheguem rapidamente às áreas de produção. Isso significa reduzir a inspeção e o estoque de tíquetes. Essas mudanças importantes de procedimento são compensadas por melhorias de qualidade que, por exemplo, eliminam a necessidade de inspeções de recebimento. Simplificar a burocracia e o gerenciamento de estoque, junto com as entregas em cadeia, são algumas das mudanças necessárias para facilitar os vínculos com o provedor JIT. Os principais requisitos que os links com provedores JIT devem atender são:
Alto nível de qualidade.
Redução das quantidades do pedido.
Tempos de ciclo mais curtos e confiáveis.
Desta forma, contribui para reduzir os níveis de estoque e incertezas quanto ao fornecedor dos tempos de ciclo. Se pudermos ter certeza de que o fornecedor entregará produtos de alta qualidade no prazo, podemos reduzir nosso estoque de segurança, juntamente com a necessidade de inspecionar os produtos recebidos, e não haverá interrupção da produção devido a itens de baixa qualidade. ou atrasos nas entregas.
Vários provedores ou um único provedor
Até agora, a maioria dos grandes fabricantes costumava comprar seus componentes de vários fornecedores. Isso significa que vários fornecedores fabricam a mesma peça. Os benefícios são maior segurança de abastecimento (a falha de um fornecedor não interrompe o abastecimento) e redução de custo (maior poder de negociação). No entanto, aqueles que consideram melhor ter vários fornecedores esquecem três pontos críticos. Primeiro, eles podem ignorar as economias de escala. Se um fornecedor puder fornecer uma quantidade maior, o custo será menor, pois grande parte dos custos fixos permanecerão os mesmos. Em segundo lugar, cada fornecedor lida com volumes menores do que se fosse um único fornecedor,E esse volume pode não ser suficiente para justificar um futuro investimento em melhoria de processos. Terceiro, existem mais problemas de gerenciamento ao lidar com vários fornecedores.
A abordagem do JIT destaca a necessidade de buscar uma única fonte de abastecimento. Na verdade, reforça continuamente a necessidade de um único fornecedor fornecer várias peças de uma "família", aumentando assim o volume por fornecedor e reduzindo o número de fornecedores. Dessa forma, o fornecedor será incentivado a fazer os investimentos necessários para melhorar seus processos de fabricação. Freqüentemente, grandes empresas que implementam o JIT enviam uma força-tarefa aos fornecedores (especialmente os pequenos) para estudar seus processos de fabricação e recomendar mudanças.
A interrupção do fornecimento deste fornecedor não significa que tenhamos de interromper o nosso próprio fornecimento, desde que o trabalho básico tenha sido executado correctamente. Significa construir um bom relacionamento com os fornecedores, prestando assistência técnica quando necessário e garantindo que os fornecedores escolhidos sejam financeiramente sólidos e bem administrados. Caso contrário, outro provedor terá que ser selecionado.
Contratos de curto ou longo prazo
Tradicionalmente, os departamentos de compras sempre viram os contratos de longo prazo com suspeita. Significa comprometer a empresa com um determinado fornecedor por um longo período de tempo, com pouquíssima oportunidade de renegociar ou buscar fornecedores alternativos. Os compradores sempre preferiram os contratos de curto prazo porque isso lhes proporciona maior flexibilidade e preços mais competitivos. Ao final de um contrato de curto prazo, você pode iniciar novas negociações com vários fornecedores e firmar o contrato com aquele que oferece o menor preço.
Do ponto de vista do fornecedor, os contratos de longo prazo são preferíveis porque envolvem menos risco. Os contratos de curto prazo podem ser mais caros porque não oferecem ao fornecedor nenhum incentivo para investir na melhoria de processos e, assim, reduzir custos.
O JIT incentiva contratos de longo prazo com alguns fornecedores cuidadosamente selecionados, pelos seguintes motivos: Entregas mais confiáveis, Maiores oportunidades de investimento, Produtos de melhor qualidade e Menor custo.
Com um contrato de longo prazo, o fornecedor é considerado mais propenso a cumprir suas promessas de entrega, geralmente às custas de contratos de curto prazo com outras empresas. A empresa se torna um cliente importante (especialmente se uma família de produtos é adquirida do mesmo fornecedor) e suas necessidades serão atendidas primeiro. Um contrato de longo prazo também é visto como dando ao fornecedor uma maior sensação de segurança. Portanto, o fornecedor deve fazer algum investimento para viabilizar a produção da família de produtos, investindo em máquinas, sistemas de controle ou no treinamento de seu pessoal. Em algum lugar neste contrato de longo prazo, as datas de entrega e os níveis de qualidade serão especificados. Antes de aplicar o JIT,Quando os contratos eram baseados quase exclusivamente no preço, talvez houvesse pouco incentivo para os fornecedores melhorarem a qualidade de seus produtos. Alguns até desistiram de tentar entregar produtos de qualidade aceitável. O contrato de longo prazo especifica os níveis de qualidade exigidos (geralmente um nível cada vez mais alto), e os fornecedores não têm dúvidas sobre a importância de manter a qualidade do produto. Esses investimentos aliados a um maior volume de produção para cada fornecedor levam a uma redução de custos, parte da qual beneficia o fornecedor e parte beneficia o comprador.O contrato de longo prazo especifica os níveis de qualidade exigidos (geralmente um nível cada vez mais alto), e os fornecedores não têm dúvidas sobre a importância de manter a qualidade do produto. Esses investimentos aliados a um maior volume de produção para cada fornecedor levam a uma redução de custos, parte da qual beneficia o fornecedor e parte beneficia o comprador.O contrato de longo prazo especifica os níveis de qualidade exigidos (geralmente um nível cada vez mais alto), e os fornecedores não têm dúvidas sobre a importância de manter a qualidade do produto. Esses investimentos aliados a um maior volume de produção para cada fornecedor levam a uma redução de custos, parte da qual beneficia o fornecedor e parte beneficia o comprador.
No entanto, ao implementar o JIT, é aconselhável não começar imediatamente a assinar contratos de longo prazo. Leva tempo para identificar os fornecedores certos e construir um bom relacionamento com eles. Você não pode passar da noite para o dia mantendo um relacionamento tradicional, às vezes antagônico, com os fornecedores para o ambiente JIT ideal de confiança e cooperação. Leva tempo e deve ser uma mudança gradual para contratos de longo prazo. Qualquer gerente de compras que assine contratos de longo prazo, de alto volume e de fonte única da noite para o dia está colocando em risco o futuro da empresa e sua carreira. Este tipo de contrato só pode ser firmado após um longo período de reflexão e análise. Empresas que aplicaram a abordagem JITcom sucesso com seus fornecedores, gradualmente estenderam a duração do contrato e aos poucos consolidaram uma rede de fornecedores únicos
Fornecedores locais ou distantes
O fato de que os custos de transporte aumentam muito mais rápido do que outros custos é um argumento cada vez mais poderoso a favor dos fornecedores locais. Além disso, os longos tempos de ciclo associados a fornecedores distantes reduzem a flexibilidade. Cada dia que é adicionado ao lead time devido ao transporte estende o horizonte de planejamento. Assim, os fornecedores podem eliminar o desperdício de estoque associado ao lead time e reduzir o risco de entrega de grandes quantidades de produtos defeituosos. Além disso, o risco e a incerteza associados a longos tempos de ciclo também são reduzidos, tornando o sistema mais flexível a um custo menor.
LINKS COM CLIENTES
Criar vínculos com os principais clientes é o último elo da cadeia JIT que passa pelos fornecedores, pela empresa e termina no cliente. É importante incluir clientes em um aplicativo JIT, pois sua participação pode mitigar problemas de planejamento. Se, por exemplo, um grande cliente nos fornece uma programação firme de suas necessidades com seis semanas de antecedência e o prazo de entrega da empresa é de cinco semanas, os prazos podem ser cumpridos com relativa facilidade. Se o cliente só nos der um programa firme com uma semana de antecedência, a empresa terá mais problemas para cumpri-lo. A função mais importante de construir relacionamentos com o cliente é a educação.O cliente deve começar a perceber que, se aprovar um cronograma firme com várias semanas de antecedência e não alterá-lo, ele pode ter relativa segurança de que o cronograma será cumprido. Isso reduz custos e interrupções para a empresa e para o cliente. Também aqui uma reunião / seminário de um dia com clientes-chave pode ser útil para explicar o JIT e porque é necessário ter informações antecipadas sobre as necessidades dos clientes. Do ponto de vista do cliente, um fornecedor que está aplicando JIT pode reduzir seus tempos de ciclo (oferecendo uma boa resposta às mudanças na demanda) e melhorar a qualidade. Um negócio sem atrasos na entrega é o tipo de benefício que os clientes valorizam, mas eles devem perceber que precisam fornecer um cronograma firme.Novamente, um contrato de longo prazo pode ajudar a empresa. O objetivo geral de construir relacionamentos com os clientes é melhorar a resposta do sistema JIT às mudanças nas demandas do mercado. Por sua vez, isso pode reduzir custos para o cliente.
CONCLUSÃO
Na aplicação do JIT, todo o processo de implementação é fortemente apoiado pela participação ativa de todo o pessoal da empresa nas atividades de melhoria, que contribuem para elevar o seu moral, com a aplicação do KANBAN, BENCHAMRKING I pode ser competitivo, na minha vida pessoal e profissional, ser competitivo refere-se à posição relativa da empresa no mercado medida pela sua participação e nível de rentabilidade, que garantem a sua viabilidade a longo prazo.
REFERÊNCIAS E WEB LINKS - TRABALHOS DE ENGENHARIA INDUSTRIAL (UPIICSA - IPN)
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A família no direito civil mexicano
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A Família e a Lei
www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml
Para complementar este documento, sugerimos os seguintes vídeos, nos quais o tema da filosofia é abordado just in time e os principais elementos que o compõem. O primeiro vídeo (12 minutos) é uma abordagem teórica do sistema e o segundo (23 minutos) é um documentário que mostra como o JIT foi aplicado em uma produtora de automóveis britânica. Bom material para complementar e aprofundar seu aprendizado.
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