O modelo que o autor apresenta abaixo permite avaliar cinco fatores que permitem ou dificultam a implementação de projetos de mudança nas organizações. De acordo com esse modelo, a interação sistêmica que ocorre entre eles determina o sucesso dos projetos, pois, se algum deles é enfraquecido, o sistema é alterado. A seguir, é apresentada uma aplicação do modelo à prevenção de acidentes, que possibilitou a geração de planos de ação concretos de maneira precisa no curto e médio prazo.
Ao intervir na prevenção de acidentes, existem fatores, principalmente associados às atitudes e vontades das pessoas, que facilitam ou dificultam a implementação de, por exemplo, sistemas de gestão ou outros projetos relacionados.
Esses fatores, de acordo com o modelo que expus abaixo, podem ser analisados de forma independente e atribuídos às diferentes funções dentro de uma organização (Gerência, Sede e Trabalhadores), em seus respectivos níveis de responsabilidade e ação, o que facilita tanto diagnóstico, como implementação e monitoramento das atividades planejadas.
Esses fatores são cinco:
Compromisso de gerenciamento (ou primeira linha): implica, entre outros, que a “primeira linha”, Gerentes, vê as atividades de prevenção de acidentes como um elemento estratégico que agrega valor aos projetos, confiança em relação aos clientes (empresas clientes, por exemplo) e apoio aos trabalhadores. Esse "compromisso" é mais do que um trabalho assinado e deve ser operacionalizado em ações concretas que demonstrem a existência de um interesse real no desenvolvimento da área e não apenas em discursos demagógicos. A determinação de políticas, procedimentos e regulamentos, a preocupação com as taxas, os feridos, a alocação de recursos, a inclusão de metas de segurança, a atitude demonstrada em reuniões em campo,entre outros, são essenciais para a organização (e seu ambiente) ver sinais claros sobre o assunto e desenvolver confiança naqueles que lideram a organização.
Quando esse fator é fraco, as pessoas que compõem a organização veem que os discursos da linha de frente contradizem suas ações, o que gera desconfiança, rumores e até desânimo aprendido, o que configura uma atitude negativa em relação às mudanças. Se isso for mantido ao longo do tempo, a figura na cultura organizacional é um tipo de polarização que ameaça o trabalho em equipe.
Participação dos trabalhadores: Projetos que envolvem trabalhadores às vezes falham, principalmente porque os afetados não participaram do processo após a mudança. Deixe-me explicar: é claro que os trabalhadores sentirão maior rejeição, ou menos simpatia, diante de uma regulamentação imposta, em comparação com uma regulamentação em que participaram de sua elaboração, questionaram, modificaram ou simplesmente foram previamente comunicados (quando o nesse caso, isso pode ser feito). Uma organização com histórico de imposições e pouca "consulta ao cidadão" (participação) torna-se uma entidade alienante, onde alguns pensam e outros executam, gerando uma maior lacuna entre os diferentes níveis ou níveis, prejudicando qualquer tentativa de coesão ou integração na organização.. A segurança é (ou deveria ser) um valor transversal à organização,não apenas demandas e indicadores para atender, e para isso são necessários trabalhadores comprometidos com as ações e orgulhosos de quem os lidera. Esse fator assume maior relevância nas empresas "maduras", estabelecendo e mantendo seus funcionários ao longo do tempo. Para outros tipos de organizações, como empresas contratadas que renovam constantemente sua equipe, a divulgação, consultas esporádicas e reuniões informais, bem como a coleta de experiências que os trabalhadores trazem de outras organizações são vitais para alimentar o sistema.como empresas contratadas que renovam constantemente seus funcionários, a divulgação, consultas esporádicas e reuniões informais, bem como a coleta de experiências que os trabalhadores trazem de outras organizações são vitais para alimentar o sistema.como empresas contratadas que renovam constantemente seus funcionários, a divulgação, consultas esporádicas e reuniões informais, bem como a coleta de experiências que os trabalhadores trazem de outras organizações são vitais para alimentar o sistema.
Uma participação fraca dos trabalhadores (sem considerá-los) nos projetos resulta em falta de comprometimento e motivação para o que é "imposto". Isso, em maior ou menor grau, influencia negativamente o desenvolvimento dos projetos, impedindo o progresso programado, alterando a qualidade dos produtos, entre outras consequências.
Exercício correto da liderança dos gerentes de nível médio: Isso inclui gerentes, supervisores, capatazes e qualquer pessoa que ocupe uma posição ou funções, formal ou informalmente, que possam influenciar os comportamentos, decisões e pensamentos dos trabalhadores. Nesse fator, o empoderamento da posição deve ser a base para o desenvolvimento de outras habilidades, técnicas (competência), relacionais (relações interpessoais) e valores (ético-morais) que tornam o "chefe" um "líder" digno de ser seguido, e não temido por não ser. Nesse modelo, supervisores e gerentes de nível intermediário ganham relevância devido à sua proximidade com os trabalhadores, portanto devem ser exemplos de ação e atitude, além de eficientes na detecção de necessidades de treinamento, aplicando análise comportamental e sistemas de controle, assertivos em sua comunicação e empatia no relacionamento,de modo que, para os trabalhadores sob sua direção, faça sentido agir de maneira correta e segura, tanto no ambiente de trabalho quanto na vida cotidiana.
Quando os supervisores não exercem a liderança corretamente, não tiram o máximo proveito das pessoas sob sua responsabilidade. Simplesmente agindo como chefes, eles provavelmente não consideram as expectativas, os aspectos motivacionais ou relacionais das pessoas. Além disso, eles não atraem vontades, mas comportamentos, porque reforçam comportamentos, mas sem gerar no outro um significado no trabalho. O acima é geralmente seguido pela representação negativa dos "chefes", com uma consequente atitude negativa em relação ao trabalho.
Treinamento “permanente e pertinente” na área de trabalho: Embora o "treinamento" não corresponda à "Panacéia" organizacional (cura de todos os males), é essencial que os trabalhadores participem de diferentes atividades de treinamento que lhes permitam desenvolver as habilidades necessárias para o desenvolvimento ideal de suas funções isto é, deve ser "relevante". No caso de segurança, a ignorância, a falta de habilidade ou uma atitude menos séria em relação aos riscos tornam mais fácil para o trabalhador executar uma tarefa de maneira arriscada, com as possíveis consequências negativas que todos conhecemos. Para esse fator, podemos nos referir à norma ISO 10.015, cujas diretrizes para atividades de treinamento geram uma sequência específica e eficiente que vai da detecção de necessidades de treinamento, seu planejamento, execução,controle e monitoramento dessas atividades, no âmbito da melhoria contínua, o que significa que o treinamento é "permanente". Por outro lado, o valor do treinamento em segurança, que visa conscientizar o trabalhador sobre a importância para sua família de que "chegar em casa de uma só vez" é outra variável importante quando se fala em "treinamento" no trabalho. o negócio.
Quando as atividades de treinamento são conduzidas de maneira desorganizada, não sistemática ou não profissional, é provável que a organização esteja "desperdiçando" recursos. Além disso, perde-se a oportunidade de desenvolver as habilidades necessárias para o desenvolvimento de funções no trabalho, o que, por um lado, impede a consecução dos objetivos organizacionais e, por outro, incentiva o trabalhador a se comportar fora do padrão (ou do padrão que ele deveria conhecer).), aumentando a probabilidade de ocorrência de um acidente.
Controle comportamental (CC): Todos sabemos que fumar prejudica a saúde, mesmo aqueles que fumam, o que mostra que o conhecimento por si só não é suficiente para parar de fumar. O controle de comportamentos tende a garantir que, independentemente das motivações de um trabalhador, o comportamento de risco não seja realizado ou a probabilidade de desempenho seja reduzida. Um exemplo é a existência de barreiras nas laterais da estrada, o que impede que um pedestre a atravesse em um local inadequado. Outro exemplo é dado pelos veículos de transporte de passageiros que são mecanicamente impedidos de exceder uma determinada velocidade, mesmo que o motorista queira. No caso de fumantes, a lei promulgada recentemente no Chile, restringindo as vendas e os locais de fumo, sanções e entidades reguladoras (guardas, policiais,outros) “controlam” o comportamento das pessoas em conformidade com os regulamentos que foram acordados como os mais apropriados para o benefício geral. Nas organizações, o controle comportamental ajuda os trabalhadores a ajustar seus comportamentos a um padrão predeterminado que garante o alcance eficiente de metas no menor tempo e com a qualidade esperada.
Quando o controle comportamental efetivo (CC) não é executado ao implementar uma mudança, a probabilidade de uma pessoa se comportar novamente de acordo com seu antigo padrão de comportamento é alta (padrão que foi aprendido e de uma maneira ou de outra é bem-sucedido), que estaria relacionado, por exemplo, à reincidência criminal, mantendo hábitos fora do padrão, entre outros.
Deve-se notar que projetar, implementar e controlar treinamentos relevantes e contínuos, bem como sistemas de controle comportamental, é uma responsabilidade transversal da organização e que, por si só, cada um dos fatores não atinge os resultados esperados.
O Treinamento Permanente e Relevante (Fpyp), como o Controle de Comportamento (CC), deve ser realizado em paralelo, para que o ajuste dos comportamentos observados (executados pelo trabalhador) versus os comportamentos esperados (padrão) faça sentido e não seja uma demanda vazia. Além disso, esses fatores devem ser monitorados por líderes verdadeiramente eficientes, por gerentes ou diretores comprometidos e com um sistema que permita a participação real dos trabalhadores nos processos ou na construção de padrões, quando possível.
Santiago do Chile, maio de 2008.
