Cultura organizacional e suas ferramentas

“Quando ouço líderes corporativos se referirem a valores e culturas como perguntas leves, fico imaginando o que eles acham difícil. Na minha experiência, as crenças culturais são o coração e a alma de todas as questões comerciais. Crenças, valores compartilhados, podem ser a chave que liberta os talentos de todas as pessoas que trabalham em uma organização, mais do que horas de trabalho heróicas, mais do que incentivos econômicos e, é claro, mais do que apenas estratégia. Os valores podem ser a verdadeira base do sucesso. ”

Tandall Tobias.

Cultura é o que nos identifica como pessoas e determina o comportamento que nós, seres humanos, temos. A cultura teve abordagens diferentes ao longo da história, mas cada uma dessas abordagens reúne as características como um todo integrado.

Todas as organizações são compostas por recursos humanos e isso representa o motor de cada organização, portanto, a cultura organizacional se torna um elemento indispensável para o seu bom funcionamento.

Este artigo analisará a cultura organizacional de diferentes partes, os tipos de modelos, as funções, os níveis e os elementos que compõem os níveis. Além disso, será mostrado um modelo para avaliar a cultura e uma série de procedimentos para criá-la e alterá-la, sem deixar de lado as mudanças e o relacionamento com as estratégias de negócios.

CULTURA

Cultura é o conjunto de padrões explícitos e implícitos que marcam um comportamento que identifica um conjunto de indivíduos que pertencem a uma organização que, por sua vez, são governados por regras, leis e comportamentos, por exemplo, idioma, casamento, religião ou arte (veja ilustração 1).

Exemplos de pessoas de diferentes culturas

Ao longo dos anos, o conceito de cultura evoluiu em conjunto com o conhecimento intelectual, e é por isso que John H. Bodley (BODLEY, sd) reúne cada uma das abordagens da cultura e as subdivide em:

Tópico: A cultura consiste em uma lista de tópicos ou categorias, como organização social, religião ou economia.História: A cultura é a herança ou tradição social que é transmitida às gerações futuras. Comportamento humano compartilhado e aprendido, um modo de vida Normativo: Cultura são ideais, valores ou regras de vida Funcional: Cultura é a maneira pela qual os seres humanos resolvem problemas de adaptação ao ambiente ou à vida em comum, Mental: Cultura É um complexo de idéias, ou hábitos aprendidos, que inibe impulsos e distingue as pessoas dos animais.Estrutural: A cultura consiste em idéias, símbolos ou comportamentos, modelados ou padronizados e inter-relacionados.a cultura é baseada em significados arbitrariamente atribuídos, compartilhados por uma sociedade.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Algumas definições de cultura organizacional são:

É o conjunto de valores (o que é importante), crenças (como as coisas funcionam) e pensamentos (crenças individuais) que os membros de uma organização têm em comum (MÉNDEZ, 2011).

É a união de normas, hábitos e valores que, de um modo ou de outro, são compartilhados pelas pessoas e / ou grupos que moldam uma instituição e que, por sua vez, são capazes de controlar a maneira como interagem com os seus. meio ambiente e entre si (DIAZ, 2013).

A cultura organizacional será o DNA da empresa e mostrará o comportamento de seus membros; além disso, sempre orientará a tomada de decisões e as atividades futuras dos participantes da organização.

MODELOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Os consultores aprimorados (IMPROVEN, 2004) definem quatro tipos de orientações culturais com base nos objetivos perseguidos pela empresa e nos valores associados a cada uma delas, o que dará origem a diretrizes culturais específicas (ver Figura 2). Nesse modelo, quatro perfis de organização são definidos de acordo com sua cultura:

Organizações orientadas ao poder, cujo objetivo é a competitividade, na qual os valores associados a essa orientação serão todos aqueles que reforçam as posições de poder dentro dela, aqueles que favorecem a tomada de decisão centralizada e o controle sobre as pessoas.

Tipo de orientações culturais, dependendo de seus objetivos.

Organizações orientadas a padrões cujo objetivo é segurança e estabilidade. Cumprir estritamente a norma, garantir responsabilidades e observar a ordem estrita nos procedimentos serão os valores associados a esse tipo de orientação.Organizações orientadas a resultados, identificadas com os objetivos de eficiência e otimização de recursos. A estrutura, funções e atividades da empresa são todas valorizadas em termos de sua contribuição para o objetivo: organizações orientadas para as pessoas. Seu objetivo é o desenvolvimento e a satisfação de seus membros. Será, portanto, associado a valores relacionados à realização pessoal.

FUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Várias maneiras pelas quais os administradores usam a cultura:

Forneça uma identidade aos seus membros e facilite o compromisso coletivo.  Promover a estabilidade do sistema social  Normalizar o comportamento dos indivíduos.

FATORES QUE MODELAM A CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura é criada ao longo do tempo a partir de uma série de fatores que a moldam (CARRIÓN, 2007), são eles 3:

Fatores externos: cultura do país, religião, setor (nível de competição, regulamentação, tipo de profissional dominante) e as características profissionais das pessoas que trabalham na empresa (treinamento e experiências). líderes e gerentes (estilos de liderança, comunicação, valores e comportamentos) estratégia própria, estrutura organizacional, políticas de recursos humanos (seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração, relacionamento com trabalhadores) sistemas de informação, movimentos sindicais Fatores históricos: fundadores, crises, heróis e mitos.

NÍVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Um dos modelos para analisar a cultura organizacional é o modelo de três níveis (GORDON, 1997), que é composto (veja a Figura 3) de:

Artefatos: Esses são os padrões audíveis e visíveis de comportamento, tecnologia e arte Valores: É a interpretação pessoal dos padrões de nível 1. Pressupostos: Quais são as idéias e pressupostos pessoais que afetam o comportamento.

Níveis de cultura organizacional.

Um modelo mais recente descreve a cultura da organização como algo dinâmico, porque suposições, valores, artefatos e símbolos interagem em quatro processos culturais:

Manifestação: As premissas culturais são reveladas nas percepções, conhecimentos e emoções dos membros da organização.A realização: Percepções, conhecimentos e emoções são transformados em artefatos tangíveis. Os artefatos podem incluir ritos, rituais, mitos e histórias Simbolismo: Os artefatos concretos assumem um significado simbólico Interpretação: O significado dos processos de simbolismo é determinado por pessoas dentro e fora da organização.

ARTIFACTOS

Na maioria das vezes, observamos a cultura através de seus artefatos. Nesse nível, os componentes da cultura de uma organização influenciam os mitos e histórias de heróis e heroínas da declaração de missão, rituais e cerimônias, bem como disposições físico (GORDON, 1997).

DECLARAÇÃO DA MISSÃO

A cultura de uma empresa reflete a filosofia organizacional básica de seus líderes. Essa filosofia, bem como os valores, crenças e suposições mais básicos que apóiam a cultura da organização, geralmente são expressos na missão da empresa (ver ilustração 4).

A missão de uma organização representa a filosofia organizacional

HERÓIS E HERÓIS

São essas pessoas que transmitem a cultura porque incorporam os valores da empresa. O líder que é considerado um herói ou heroína reforça os valores básicos da cultura da organização. O papel dessas figuras heróicas atua como modelos e são símbolos e, portanto, representantes da organização para o mundo exterior, preservando as qualidades especiais da organização, estabelecendo parâmetros de desempenho, motivando os funcionários e fazendo com que o sucesso é alcançável e humano.

MITOS E HISTÓRIAS

Mitos são as histórias dos heróis e heroínas da empresa que servem para transmitir e criar raízes na cultura. Estes são relatados insistentemente em casos espetaculares de promoção.

RITUAIS E CERIMÔNIAS

Rituais, como mostrar as realizações de uma equipe ou resultados e cerimônia de final de ano, como jantares de despedida ou prêmios de funcionários do mês, contribuem para a cultura da empresa, destacando os valores básico da organização. A concessão de um crachá por 25 anos de serviço, por exemplo, reflete uma empresa que concede valor à lealdade. Esses eventos, que geralmente estão vinculados a uma conta organizacional correspondente dos méritos dos anos de serviço que na empresa, que geralmente estão vinculados a uma conta organizacional correspondente dos méritos dos anos de serviço da empresa, podem explicar novos padrões. comportamento ou reforçar os existentes.

DISPOSIÇÕES FÍSICAS

A seleção e o arranjo de escritórios e móveis geralmente revelam informações importantes sobre a cultura da empresa e seus valores subjacentes.

FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO E MEDIÇÃO

Para gerar um diagnóstico, seguimos a metodologia escalonada (CEBALLOS, K, & P) para medir a cultura em uma organização:

1) Contato inicial:

Deve-se determinar que o que é necessário é um estudo da cultura organizacional. É o consultor que, percebendo as dimensões, conteúdo e características da situação, descobre que o que é necessário é um estudo desse tipo.

O consultor deve solicitar todas as informações impressas existentes na organização:

Organogramas Slogans Histórias oficiais Crenças Prêmios Prêmios Definições de datas importantes, etc. Exame de artefatos culturais

Um estudo dos diferentes escritos da organização deve ser realizado nesta fase, o que está impresso nesses documentos não é toda a cultura organizacional, mas seus aspectos oficiais, aqueles que são reconhecidos como válidos e convenientes para as instâncias formais de organização. a organização.

Um exemplo de uma lista de verificação que pode ser usada para avaliar artefatos dentro de uma organização está na Ilustração 5.

Entrevista com informantes qualificados:

A seleção para escolha dos informantes deve ser feita de acordo com os critérios de representação dos principais grupos que poderiam ser estimados.

Esta entrevista deve ser semiestruturada e abordar a reconstituição da história da organização, seus principais momentos e marcos, memória de pessoas notáveis "heróis" e "vilões" que foram gravados na memória organizacional, seus eventos mais marcantes e suas características central.

Algumas das perguntas que podem ser feitas são:

O que significa ser membro desta organização para você? Que considerações são levadas em conta na decisão de contratar e demitir pessoas? O que os demais membros dessa organização pensam em trabalhar nela? filosofia desta organização?

	ELEMENTO	EXISTE	NÃO EXISTE	OBSERVAÇÕES
1	Revistas internas da organização.
dois	Anedotas publicadas.
3	Publicidade interna e eterna.
4	Slogan.
5	Datas memoráveis.
6	Caráter representativo da organização.
7	Parâmetros para conceder reconhecimentos e prêmios.

Entrevista em grupo:

É feita uma tentativa através delas para obter informações adicionais e complementares às coletadas nas entrevistas individuais. A dinâmica desta entrevista levará a resultados diferentes. Os tópicos podem ser apresentados na forma de um pedido de ajuda para entender melhor o estilo da organização e certos usos, costumes ou símbolos que, por não serem comuns, surpreenderam o pesquisador.

Podem ser geradas atividades como gerar uma história, através de imagens ou criar um desenho que represente o mais fielmente possível o que a organização representa ou significa para os membros do grupo e, portanto, explica cada um dos elementos utilizados.

Reunião da equipe de consultoria com a participação de informantes internos:

O objetivo dessas reuniões é analisar as informações obtidas, comentar as interpretações e sugestões dos consultores internos. O objetivo é verificar, por exemplo, se as interpretações dos grupos são consideradas válidas pelos consultores internos e se as interpretações dos consultores externos conseguem fazer sentido com a experiência dos consultores internos.

Determinação de hipóteses e os principais itens culturais:

Nesta etapa, procedemos ao estabelecimento ou elaboração de hipóteses sobre os fenômenos culturais da organização, os principais itens que compõem essa cultura e os modos como os elementos culturais estão relacionados, bem como o modo de funcionamento da Cultura Organizacional. No restante do trabalho de diagnóstico, as hipóteses desenvolvidas devem ser testadas para corroborar e verificar a existência de uma cultura pré-estabelecida.

Apresentação dos resultados preliminares perante um comitê interno:

Esta apresentação cumpre a função de informar a parte contratante sobre o estado do progresso da investigação, geralmente exigido pela própria organização, que deseja conhecer os resultados imediatamente e se eles coincidem com suas expectativas.

O feedback é de importância crucial, pois permitirá à equipe de pesquisa conhecer a melhor maneira de apresentar seus resultados, as dúvidas e os obstáculos que precisam ser resolvidos. O idioma em que os relatórios devem ser escritos e, além disso, as dúvidas e expectativas que devem ser satisfeitas e sobre as quais ainda é necessário coletar informações adicionais.

Preparação de questionários:

Como a distribuição às vezes não é conhecida exatamente pelos membros de uma organização, a disseminação de itens culturais é importante e é conveniente preparar questionários com perguntas fechadas nas quais é possível pesquisar todo o grupo de trabalho ou uma amostra significativamente alto.

O objetivo dos questionários é descobrir quão difundidos são os elementos culturais que já foram detectados através dos instrumentos descritos nas etapas anteriores. Um exemplo desse tipo de questionário é mostrado na Figura 6.

	AFIRMAÇÕES	EXCELENTE	BEM	REGULAR
1	O mais importante nessa organização é o bem-estar das pessoas que trabalham para ela.
dois	Nesta organização, as pessoas têm seu futuro garantido.
3	Esta organização lembra todas as datas e histórias históricas que ocorreram desde o seu início.
4	Os líderes desta organização levam em consideração a apreciação dos funcionários na tomada de decisões.
5	Se eu tivesse a oportunidade de trabalhar para outra organização agora, eu o faria.

Elaboração do relatório final.

Neste relatório, é importante apresentar de forma coerente e sistemática os diferentes elementos que compõem a Cultura Organizacional e a maneira como eles se relacionam, formando um todo. Deve-se enfatizar que a cultura da organização são as premissas que orientam a tomada de decisão da organização e que elas frequentemente operam no inconsciente e que, uma vez conhecidas e possíveis de realizar intervenções muito mais eficazes.

COMO CRIAR E MUDAR A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.

O modelo a seguir sugere que cinco diretrizes sejam seguidas para instituir mudanças culturais (GORDON, 1997):

Desenvolver uma visão clara da direção futura da organização e da cultura necessária para cumpri-la.Garantir o apoio da alta gerência.Tem a alta gerência modelar a nova cultura perante os subordinados, como um comportamento que represente os valores, os expectativas e comportamentos desejados Operar mudanças na estrutura da organização, sistemas de recursos humanos e estilos e práticas administrativas que sustentam a mudança de cultura. Se uma organização adotou uma cultura igualitária e orientada para as pessoas, os gerentes incentivam, medem e recompensam a participação dos trabalhadores na tomada de decisões. Se uma organização adotar uma cultura mais autoritária e orientada à produção, os gerentes precisarão incentivar,Avalie e recompense a obediência do trabalhador à autoridade e ao desempenho final: escolha e socialize os recém-chegados para se ajustarem à nova cultura. reter ou demitir funcionários existentes que não se encaixam. A fusão de duas organizações ou uma mudança radical de canto cultural em uma única organização provavelmente resultará em algumas baixas entre os funcionários.

RELAÇÃO ESTRATÉGIA-CULTURA

Um dos principais problemas ao implementar uma estratégia é determinar se a cultura da organização se encaixa ou não na estratégia formulada.

Se a estratégia de cultura for ideal, os problemas de implementação serão minimizados; pelo contrário, você terá que decidir o que fazer, mudar sua estratégia ou cultura.

Partindo da premissa de mudança de estratégia ou cultura, quatro opções básicas podem ser consideradas (CARRIÓN, 2007).

Ignorando a cultura: é uma alternativa perigosa, mas pode ser eficaz a curto prazo em casos extremos, como a sobrevivência da organização Limitar barreiras culturais: identificar barreiras culturais e contorná-las, mas sem alterar a estratégia a ser seguida. faça a mudança cultural necessária para que a estratégia possa ser executada. Essa opção é demorada: mude a estratégia: estruture uma nova estratégia e adapte-a à cultura.

Para tomar uma decisão, ela pode ser tomada com base na matriz de criticidade da estratégia de nível de mudança de cúpula mostrada na Figura 7.

Quadrante 1: alta criticidade estratégica e baixo nível de mudança cultural. Nesse caso, a recomendação de curto prazo é ignorar a cultura (a sobrevivência do negócio pode estar em risco e mudanças culturais traumáticas não são necessárias).

Se necessário, a curto prazo, as barreiras necessárias serão contornadas para realizar subsequentemente a pequena mudança cultural necessária. Se não for necessário transpor barreiras, hoje rapidamente, mesmo em paralelo com a execução, serão feitas tentativas para mudar a cultura.

Quadrante 2: alta criticidade estratégica e alto nível de mudança cultural. Nessa situação, é difícil ignorar a cultura; portanto, se a execução da estratégia for crítica para a sobrevivência e a competitividade dos negócios, serão feitas tentativas para contornar as barreiras culturais no curto prazo e, em seguida, as mudanças culturais necessárias serão introduzidas para o negócio. laço.

Quadrante 3: baixa criticidade estratégica e baixo nível de mudança cultural. Nesses casos, há tempo para fazer a mudança cultural necessária para executar a estratégia, e isso também não é particularmente traumático.

Quadrante 4: baixa criticidade estratégica e alto nível de mudança cultural. Nessas situações, a estratégia deve ser alterada a curto prazo (o tempo está disponível) e a organização deve estar preparada para a próxima mudança estratégica.

Matriz de criticidade estratégica - nível cultural

ALTERAÇÕES NAS ORGANIZAÇÕES

Dependendo da natureza da mudança e do papel que ela desempenha na gestão, podemos diferenciar quatro tipos de mudança dentro das organizações (CARRIÓN, 2007):

Harmonização: ocorre quando a mudança é gradual e a organização consegue ser proativa (antecipar) Adaptação: como não podem antecipar as mudanças, a maioria das organizações é forçada a se adaptar às pressões do ambiente de maneira reativa, mas gradual. Envolve mudar os modelos mentais das pessoas e os processos, estruturas e sistemas da própria organização.Transformações forçadas: ocorrem quando a organização gera algum tipo de sério problema estratégico, possivelmente os gerentes são forçados a transformar a empresa. Transformação planejada: ocorre quando os gerentes antecipam a necessidade de transformar a organização antes que as pressões do ambiente sejam evidentes.

Matriz de mudanças dentro da organização

CONCLUSÃO

"As pessoas não gostam de mudar, mas de serem mudadas" Paul Evans

Cultura organizacional é um conceito que visa melhorar o desempenho dentro de uma organização, através da participação ativa de seus membros.

Sem dúvida, uma forte cultura organizacional permitirá a participação ativa dos colaboradores, pois eles terão um sentimento de comprometimento e pertencimento à organização.

A cultura organizacional pode ser refletida dentro e fora da organização, criando benefícios tangíveis e intangíveis.

BIBLIOGRAFIA

BODLEY, J. (sf). Recuperado em 12 de março de 2015, em https://pegasus.cc.ucf.edu/~janzb/courses/phi4804/bodley1.htmCARRIÓN, MJ (2007). VISÃO À ESTRATÉGIA DE AÇÃO (2 ed.). JULIO: ESIC.CEBALLOS, D., K, H., & P, O. (sf). Recuperado em 21 de maio de 2015, de CULTACIONAL.BLOGSPOT: http://cultacional.blogspot.mx/2007/11/evaluacin-y-medicin-de-lacultura.htmlDIAZ, J. (26 de abril de 2013). EMPRENDICES: Obtido de http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/GORDON, J. (1997). COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (5 ed.). MÉXICO: PRENTICE-HALL INC. MELHORADO, C. (14 DE ABRIL DE 2004). GESTIOPOLIS. Obtido em http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/KOONTZ, H., & WEIHRICH, H. (1993). ADMINISTRAÇÃO (9 ed.). DF: MCGRAW HILL.MÉNDEZ, M. (30 DE AGOSTO DE 2011). GESTIOPOLIS. Obtido em http: // www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-en-el-modelosinergico-de-administracion/RONDA, P. (11 de junho de 2001) GESTIOPOLIS. Obtido em

As ilustrações apresentadas neste documento foram tiradas das imagens do Google.

Baixe o arquivo original