Muitos estudantes do fenômeno Liderança concordam que a qualidade da liderança dentro da organização é um fator chave para sua sobrevivência. Agora, se observarmos como cada um desses autores chama de “o que é necessário para se desenvolver em um indivíduo para que ele possa atuar efetivamente como um verdadeiro líder, o que, por sua vez, afeta a qualidade de seu desempenho, encontramos uma grande variedade de termos e definições, embora a essência do conteúdo seja a mesma. Neste artigo, alguns dos nomes apresentados pelos diferentes autores são especificados e a relevância que isso tem do ponto de vista conceitual e metodológico também é enfatizada.
Nas diferentes abordagens teóricas do fenômeno da liderança, percebe-se que os diferentes autores projetam um olhar sobre o assunto sob diferentes ângulos, tentando incorporar um novo elemento em seu caminho. Em toda essa trajetória, também é possível observar que, para se referir a "o que define um líder como tal, bem como o que é necessário para desenvolver neles", alguns desses autores o chamam de características de líder ", outros o chamam de" traços ”, vários o definem como um conjunto de atributos e, para outros, são hábitos ou habilidades.
Entretanto, embora nesse sentido exista falta de consenso (como em alguns outros aspectos que atualmente não estão em discussão), por outro lado, parece haver um grau considerável de concordância em relação à ideia de que o a efetividade ou ineficácia de uma organização é largamente determinada pela qualidade de seus líderes, ideia apontada por Peiró (1995), à qual também se acrescenta o critério de Shultz (1978) quando aponta que praticamente metade das organizações eles falham nos primeiros anos de vida e que apenas 1/3 deles excede cinco anos de existência, atribuindo as causas desse fracasso à liderança deficiente na maioria dos casos.
Na minha opinião, essa qualidade, à qual Peiró e Shultz se referem, é por sua vez, e em grande parte determinada, por um conjunto de características, hábitos, atributos ou habilidades (por assim dizer) que o líder deve possuir (independentemente da incidência de outros fatores) e que possam se desenvolver.
Por outro lado, considero que a precisão nessas questões é de grande importância, tanto do ponto de vista conceitual quanto do ponto de vista metodológico. Do ponto de vista conceitual, porque exige, primeiro, saber quais são as denominações ou termos mais usados para estabelecer o que é "necessário" desenvolver como líder de uma pessoa e as definições que os diferentes autores fazem delas; e segundo, assumir e definir, de nossa posição como pesquisadores, o nome ou termo que é considerado mais inclusivo para os propósitos da pesquisa. Do ponto de vista metodológico, a relevância é que, dependendo do termo ou denominação assumida,e a partir de suas definições operacionais correspondentes (que, em última análise, são aquelas que permitem o diagnóstico na prática), é possível elaborar uma lista de atributos, habilidades ou hábitos e, consequentemente, os instrumentos de avaliação correspondentes.
Por essas razões (ou outras muito particulares a qualquer pesquisador), considero que pode ser muito útil avaliar quais são os termos e conceitos mais frequentes que os diferentes autores usam para definir o que é “o que distingue líderes e o que requer desenvolvimento. neles ". Proponho tratar do assunto neste espaço.
Na literatura, descobrimos que muitos autores afirmam em vários termos as “características” (para nomear de alguma forma) que um líder deve ter e desenvolver para funcionar como tal, e que parecem associadas ao sucesso nessa performance.
Como já mencionado, são utilizados termos como habilidades, mega-habilidades, hábitos, atributos, linhas de ação, talentos, ingredientes básicos, disciplinas, entre outros. Por outro lado, cada autor, do seu ponto de vista, classifica um ou outro conceito de maneira diferente. O que para uma visão é o plano pessoal de visão-missão-vida, para outros é uma visão corporativa e uma parte deles a considera como a visão compartilhada entre o líder e seus colaboradores.
Segundo Bennis e Nanus (1995), existem quatro áreas-chave de competência especificadas em quatro estratégias para uma liderança eficaz. Em relação ao primeiro: atenção pela visão, os autores definem como "criar uma visão".
Para escolher um curso, o líder deve desenvolver uma "imagem mental" em relação a um futuro possível e desejável para a organização. Essa imagem, que pode ser chamada de visão, pode ser tão vaga quanto um sonho ou tão clara quanto uma missão. É ter a imagem de uma condição que seja mais desejável e, claro, que seja melhor que a situação existente. A visão deve articular uma projeção realista, credível e atraente do futuro para a organização e para as pessoas que trabalham nela.
Segundo esses autores, quando uma organização tem um conceito claro de sua finalidade e curso, e quando essas imagens são amplamente compartilhadas por todos os seus membros, elas são capazes de desempenhar seus próprios papéis, tanto dentro da organização como dentro da organização. sociedade da qual fazem parte. Somente assim, eles especificam, serão recebidas recompensas psicossociais. (Bennis e Nanus, 1995)
Outros autores, sob a perspectiva deles, destacam também a importância da visão.
Robert Fritz (1996) afirma que uma organização avança quando existe uma visão clara e amplamente compreendida. Isso cria uma tensão entre o real e o indivíduo, forçando as pessoas a trabalharem juntas para reduzir a distância entre elas.
Por sua parte, Robert Starratt (1995) enfatiza a importância de institucionalizar a visão, acrescentando que "não importa o quão inspirador isso pareça no papel, pois o sonho secará a menos que tome formas concretas em políticas, programas e procedimentos"..
Em uma pesquisa realizada por Jhon Kotter na última década, com base em observações feitas por empresas como Landmark Communications, Ford, General Motors, British Airways e Eastern Airlines, ele descobriu que uma das "oito causas de falha" em certas empresas foi que eles subestimaram a visão.
Em uma fita de vídeo produzida pela Chart House Learning Corporation em 1990 (considerada uma empresa pioneira de consultoria em exploração estratégica) e intitulada "O poder de uma visão", seu apresentador e autor Joel Arthur Baker, presidente da Infinity Limited, INC, afirma que uma visão do futuro sem ação é simplesmente um sonho, que uma ação sem visão não tem sentido e que uma visão posta em prática pode mudar o mundo.
Segundo Covey (1989), o segundo hábito de pessoas altamente eficazes é começar com um objetivo em mente, um hábito que reflete a liderança pessoal e satisfaz plenamente a necessidade de encontrar significado em sua própria existência. Covey afirma que o poder de uma visão é incrível.
O professor de Negócios Internacionais e Comportamento Organizacional do Instituto Internacional para o Desenvolvimento de Gerenciamento (IMD) em Lausanne, Suíça Josef J Di Stefano em pesquisa publicada em março de 2001, conclui que uma das dimensões envolvidas no sucesso dos líderes é a visão, que é comunicada pelo líder e deve ser compartilhada pelos membros da organização.
Essa comunicação deve ser feita com otimismo para o futuro e com fortes expressões de confiança e entusiasmo.
Mario Borghino (1998) afirma que "quando você tem um objetivo, desenvolve o que é chamado de" percepção seletiva "em Psicologia: quando vê claramente o que deseja, começa a ver oportunidades que não via antes".
Para Senge (1998), a disciplina da visão não é uma ideia, embora possa ser inspirada por ela. No entanto, se é tão convincente a ponto de obter o apoio de mais de uma pessoa, deixa de ser uma abstração, torna-se palpável e as pessoas vêem como se existisse. Ele também afirma que poucas forças humanas são tão poderosas quanto uma visão, uma vez que fornece concentração e energia para o aprendizado organizacional e desperta o compromisso de muitas pessoas porque reflete sua visão pessoal… As visões são estimulantes, criam faísca e excitação que levam a organização acima do mundano… Modifica o relacionamento das pessoas com a empresa, já que a empresa não é "deles", mas nossa… É o primeiro passo para permitir que as pessoas que professam desconfiança mútua, comece a trabalhar juntos.
Por fim, ele ressalta que não há organizações inteligentes sem uma visão compartilhada, sem a busca de uma meta que as pessoas desejam alcançar, uma vez que a visão define uma meta abrangente e fornece um leme para manter o processo de aprendizado no caminho certo. as pressões estão aumentando (Senge, 1998)
Para todos os autores mencionados acima, a geração de visões futuras do líder é de extrema importância e é na opinião de muitos com quem eu concordo, a primeira coisa que deve distinguir um líder. Agora, tudo isso é fácil, mas considero que, na realidade, não é.
Do meu ponto de vista, para perceber ou afirmar que uma pessoa é "capaz" de gerar uma visão do futuro, é necessário considerar o fator tempo, no qual também posso estar de acordo com a opinião de outras pessoas. Por exemplo: um gerente pode ter uma imagem ou idéia muito clara em relação à direção que sua organização deve seguir ou aonde ele gostaria de orientá-lo e trabalhar de acordo. No entanto, considero que a percepção de resultados tangíveis por outros (e pelo sujeito que os gerou), durante certos períodos de tempo, é o que indica que a visão que os guia em termos de alcançar esses resultados está bem canalizados dentro da organização, ou seja, na direção desejada.
Isso, do meu ponto de vista, é o que finalmente revela que existe no gerente (ou outra pessoa determinada) a referida "capacidade de gerar visões". Até então, só podemos afirmar, em um determinado momento, que o sujeito é portador de um conjunto de elementos associados à capacidade de gerar visões.
Kenneth Blanchard (2001) afirma que o líder enfrenta o desafio constante de desenvolver um conjunto de habilidades e talentos ou dons, necessários para conduzir os processos de mudança e influenciar a direção e magnitude dele. Por isso, ele afirma que, antes de poder exercer efetivamente a liderança sobre os outros, o líder deve aprender a liderar a si próprio e desenvolver uma série de habilidades que lhe permitam direcionar e avaliar o progresso desse desenvolvimento. Para este autor, o verdadeiro líder é aquele que projeta e desenvolve ações que lhe permitem auto-educar e aperfeiçoar-se nas virtudes humanas, com as quais servirá de modelo para que outros procurem desenvolver e atuar com maior eficiência e qualidade, tanto no nível pessoal e organizacional. Com base nessas idéias,O autor aponta alguns talentos e habilidades que, em sua opinião, os líderes devem desenvolver em diferentes áreas de suas vidas:
1. Talentos e habilidades pessoais: inclui autoconfiança, autocrítica, objetividade e firmeza.
2. Talentos e habilidades de relacionamento: inclui comunicação, serenidade e transparência, percepção e sensibilidade, empatia, delegação e negociação.
3. Talentos e habilidades de gerenciamento de equipes: inclui a definição clara da missão e valores, a definição de objetivos e realizações, o gerenciamento de reuniões, a presença de liderança e as ações institucionais.
A capacidade ou talento de comunicação e convicção, referido por este autor, coincide com a segunda área-chave de competência enunciada por Bennis e Nanus (1995), que é precisamente a comunicação, e que esta define como a capacidade do líder de influenciar e organizar significados para membros de uma organização.
Segundo esses autores, quando um líder comunica "significados" em todos os níveis da organização, ele está criando uma comunidade de aprendizado, que por sua vez contribui para sua eficácia.
Por outro lado, consideram que o líder comunica uma lucidez irrefutável em relação ao que deseja de seus seguidores, que, mais do que uma mera comunicação de dados e informações, trata da maneira como são apresentadas e do significado Dos mesmos.
Nesse sentido, pode-se dizer que o líder deve realmente ser um comunicador por excelência, uma vez que a comunicação é o caminho para unir e liderar o grupo. Ele está encarregado de transmitir a visão aos demais membros da organização, imprimindo otimismo nisso e incentivando-os a superar obstáculos, pelos quais ele deve dominar várias maneiras e técnicas de comunicação.
Continuando com o objetivo deste artigo, descobrimos que Larry Spears, chefe do Centro Greenleaf de Liderança de Servidores, que se aprofundou na pesquisa realizada por RK Greenleaf sobre liderança de servos e que se baseia em uma abordagem transformadora da vida e do trabalho A longo prazo, conclui que 10 valores devem ser desenvolvidos nos líderes:
1. Escute: para identificar a vontade do grupo.
2. Empatia: entender o que os outros querem.
3. Cura: saber como remediar os danos sofridos por outras pessoas.
4. Consciência: esforçando-se para permanecer acordado com base no que está acontecendo ao seu redor.
5. Persuasão: use mais persuasão para confiar mais nessa capacidade do que no exercício do comando.
6. Conceituar: capacidade de enfrentar grandes desafios que superam a realidade cotidiana.
7. Previsão: capacidade de prever o resultado provável de uma situação.
8. Administração: assuma o compromisso de gerenciar bem para atender às necessidades de outras pessoas.
9. Crescimento: o líder confia no valor das pessoas e está comprometido em desenvolvê-lo.
10. Comunidade: sensibilidade para construir uma comunidade na organização.
Nas investigações subsequentes àquelas realizadas com Burt Nanus, Warren Bennis (1999) continuou com o exame das qualidades que definem os líderes e, dentro dos resultados obtidos, ele destaca que os líderes se destacam por terem 7 atributos essenciais:
1. Competência técnica: capacidade de negócios e domínio de um ramo específico.
2. Habilidades conceituais: facilidade ou capacidade de abstração e pensamento estratégico.
3. Deixe rastros: deixe para outros uma trajetória de resultados.
4. Habilidades sociais ou interpessoais: Habilidades de comunicação, delegar e motivar.
5. Sensibilidade: capacidade de identificar e cultivar talentos.
6. Julgamento: tomar decisões difíceis em pouco tempo e com dados imprecisos e / ou ambíguos.
7. Caráter: qualidades pessoais que definem quem somos.
Se compararmos esses atributos com as principais áreas de competência apontadas pelo autor em conjunto com Nanus (1995), verificamos que existe uma que permanece constante: a comunicação, embora esse caso seja referido por Bennis dentro de uma categoria mais ampla, como habilidades sociais..
Parando por um momento no segundo atributo, que na minha opinião está vinculado à capacidade intelectual do indivíduo, e embora alguns considerem que não é muito necessário levar isso em conta nos líderes, considero que é de grande importância.
Autores como Levy Leboyer (1997) ilustram claramente a minha posição. Para esse autor, a inteligência, entendida como a "aptidão para identificar um problema, analisá-lo e utilizá-lo para resolvê-lo efetivamente, desempenha um papel fundamental na solução de tarefas complexas". Para este autor, as qualidades intelectuais são cada vez mais importantes, pois o processo tecnológico elimina as tarefas simples e torna os outros mais árduos. Por outro lado, ele argumenta que, de uma maneira ou de outra, todas as atividades intelectuais obrigam a aprender continuamente novos dados, procedimentos e habilidades, onde a capacidade de aprender e principalmente adquirir novas habilidades está fortemente ligada à inteligência.Ele ainda argumenta esse ponto de vista, citando Hunter e Hunter (1984), que referem que "a inteligência também está ligada à capacidade do sujeito de tirar proveito das experiências que ele passa para construir competências".
Todos os itens acima levaram o autor em questão a concluir que: "quanto mais talentoso um indivíduo é, mais facilmente ele enriquece seu relatório de competências, de acordo com as experiências que ele enfrentou".
Nesse mesmo ponto, Borghino se refere: “as decisões não podem ser tomadas se não forem precedidas anteriormente por reflexão silenciosa, conscientização e pulsação necessária de um momento para outro, e os grandes líderes possuem essa virtude para reflexão… os líderes têm uma grande capacidade de abstração que os separa do barulho do conflito, sintetiza o todo, vê a agulha no palheiro, percebe não a desordem causada pelo furacão, mas sua origem… saiba o que está por trás de um problema, aprendendo que por trás disso há uma série de constantes a serem resolvidas, porque para entender "as causas" é necessário refletir, abstrair, reconhecer e manter a calma na aparente crise… e graças à capacidade do líder de fazer tudo isso é que grandes planos podem ser desenvolvidos,encontre as melhores soluções e visualize o que os outros não podem ver a olho nu. ”Mario Borghino (1998).
Woodcok e Francis (1997) listam uma série de habilidades e habilidades de liderança que, em sua opinião, devem ser desenvolvidas nos gerentes de hoje. Estes são:
1. Faculdade de gerenciar a si mesmo: aprender a se tratar como um recurso único e valioso para sustentar sua contribuição ano após ano.
2. Fortes valores pessoais: consistência de valores (na tomada de decisões) com o conceito atual de gestão bem-sucedida, geralmente enfatiza a eficácia, reconhecendo o potencial das pessoas e promovendo a abertura à inovação.
3. Objetivos pessoais claros: identifique os objetivos de trabalho e as metas pessoais para chegar corretamente a alternativas e cursos de ação.
4. Crescimento pessoal contínuo: enfrentar as fraquezas e estar em melhoria contínua.
Essa qualidade coincide com a quarta área-chave de competência de Nanus e Bennis (1995): implantação do eu através do autoconceito positivo e do fator Wallenda.
Essencialmente, isso se refere ao fato de que o líder deve agir, por um lado, levando em conta seus pontos fortes e fracos e trabalhar de acordo com este último; por outro, deve realizar isso, assumindo riscos e sempre focando no sucesso.
5. Habilidades de resolução de problemas: em nossa opinião, você deve ser capaz de resolver problemas de maneira rápida e eficaz, em que a capacidade intelectual do líder desempenha um papel fundamental.
6. Criatividade e inovação: esteja preparado para enfrentar constrangimentos e falhas de forma construtiva, para gerenciar mudanças de maneira eficaz.
7. Alta capacidade de influência: capacidade de persuadir os outros sem recorrer à autoridade.
8. Capacidade de supervisão (ou na minha opinião): é a capacidade de obter resultados através do esforço dos subordinados, gerenciando efetivamente os recursos humanos e materiais.
9. Capacidade de instruir ou aperfeiçoar os outros: habilidades para ajudar os outros, para aprender rápida e eficientemente novas técnicas e práticas.
10. Capacidade de formação de equipes: capacidade de organizar as pessoas em equipes competentes.
11. Capacidade de se encarregar de sua própria vida.
Nas demais disciplinas que, de acordo com Peter Senge (1998), os líderes devem desenvolver, será discutido abaixo, uma vez que uma delas, a visão compartilhada, foi mencionada nos parágrafos anteriores. Estes são:
Pensamento sistêmico. Essa é a chamada 5ª disciplina e, de acordo com o autor, é a que integra as outras disciplinas, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática, embora ao mesmo tempo exija que os outros realizem seu potencial. Assim, a visão compartilhada incentiva o compromisso a longo prazo, os modelos mentais enfatizam a abertura necessária para descobrir as limitações de nossa maneira de agir e ver o mundo, o aprendizado em equipe desenvolve habilidades de grupo nas pessoas, a fim de Transcender perspectivas individuais e domínio pessoal incentiva a motivação pessoal para aprender continuamente como nossas percepções afetam o mundo.
O pensamento sistêmico nos lembra continuamente que o todo pode exceder a soma das partes e nos permite entender o aspecto mais sutil da organização inteligente: a nova percepção de si mesmo e do mundo.
Domínio pessoal. Essa é a disciplina que nos permite esclarecer e aprofundar continuamente em nossa visão pessoal, concentrar esforços, desenvolver paciência e ver a realidade objetivamente, e é por isso que constitui uma pedra angular das organizações inteligentes: seu fundamento espiritual. Começa esclarecendo as coisas que realmente nos interessam, colocando nossas vidas a serviço de nossas aspirações.
Segundo o autor, uma pessoa com alto domínio pessoal é capaz de alcançar consistentemente os resultados que lhe interessam, tirar a vida como artista seria uma obra de arte.
Modelos mentais. São suposições, generalizações e imagens profundamente enraizadas que influenciam nossa maneira de ver o mundo e de agir. Para o autor, trabalhar com essa disciplina começa "virando o espelho para dentro", aprendendo a evocar nossas próprias imagens do mundo, que mais tarde traremos à superfície onde elas serão o objeto de nossa análise.
Essa disciplina também inclui a capacidade de se envolver em conversas abertas, onde o questionamento é feito através da persuasão e onde as pessoas expõem suas idéias aos critérios dos outros.
Aprendizado em equipe. Segundo Senge, essa disciplina é vital, pois afirma que atualmente a unidade fundamental de aprendizado nas organizações não é o indivíduo, mas as equipes (com as quais concordo plenamente) e, se não aprendem, acrescenta, as organizações não aprendem. Pode existir.
Em essência, o aprendizado em equipe é o processo de alinhar e desenvolver sua capacidade de alcançar os resultados que seus membros realmente desejam.
Segundo o autor, hoje “todas as decisões importantes são tomadas em equipe, diretamente ou através da necessidade de traduzir decisões individuais em ação. Com o trabalho em equipe, novos conceitos são colocados em prática, novas habilidades podem se comunicar com outros assuntos e outras equipes ".
Essa disciplina é realmente coletiva, mas supõe a presença em cada membro de um conjunto de habilidades e conhecimentos e até de "comportamentos próprios" em situações de equipe. Na minha opinião, isso é muito importante, pois, embora isso não determine por si só o sucesso da aprendizagem em grupo e a consecução de objetivos coletivos, é uma condição inicial para que isso seja possível. Também envolve dominar as práticas de diálogo e discussão: as duas maneiras pelas quais as equipes conversam, para enfrentar criativamente as forças que se opõem a elas. O primeiro permite a exploração livre e criativa de questões complexas e sutis, onde outros são ouvidos sem resistência e o segundo permite a apresentação e defesa de diferentes perspectivas,tentando selecionar o melhor para apoiar as decisões a serem tomadas. Essas práticas geralmente são potencialmente complementares.
Outro autor que também destaca a importância do trabalho em equipe é Mario Borghino, quando afirma que a colaboração é um princípio que entendemos por natureza e que, nesse sentido, os líderes sempre serão claros sobre o princípio que outros são necessários para alcançar. grandes resultados na vida (Borghino, 1998).
Isso implica que o líder deve dar a si mesmo a tarefa de encontrar pessoas que coincidam com seus propósitos e acreditar em sua visão para então agir, o que só é alcançado com a contribuição, com o apoio de idéias e a inteligência que os outros possuir de forma complementar.
De acordo com o ponto de vista desse autor, é nessa complementaridade que o líder acredita e na qual surge a diversidade de pensamento de uma equipe que busca o mesmo fim, justamente essa justificativa para atuar em conjunto. Portanto - ele conclui - se nosso objetivo é crescer e progredir, a lógica deve ditar que agir em grupo é melhor do que agir individualmente (Borghino, 1998).
Ele afirma que, quando trabalhamos em equipe, agimos de maneira mais pacífica, integrada e civilizada e ressalta que as dificuldades que enfrentamos em trabalhar em equipe estão na maneira como fomos educados, na qual incorporamos padrões de comportamento que não contribuem para a conquista do coletivo, mas à conquista individual.
De acordo com essas idéias, ele se refere a nove fatores ou pilares de nossa educação, os quais, em sua opinião, destruíram a maneira de conceber liderança e trabalho em equipe.
Esses fatores são:
1. O estímulo à competição individual antes da cooperação.
2. Pense mais em objetivos individuais do que objetivos comuns.
3. Viva mais no exercício do poder do que na capacidade de influenciar.
4. Educado mais em "alta tecnologia" do que em "lado humano".
5. Formou-se mais em arrogância do que em humildade.
6. Focado mais em atitudes egocêntricas do que no pluralismo.
7. Educado no aqui e agora, e não no longo prazo e na direção de nossas vidas.
8. Educado mais em valores externos do que em princípios universais.
9. Educado mais no modelo autocrático do que no modelo sinérgico.
Com relação ao tópico tratado neste artigo, descobrimos que em Cuba, no final dos anos 90 (especificamente em 1997), o mestrado Liliam Calderón realiza pesquisas sobre a necessidade de liderança competitiva nas empresas nacional.
Esta pesquisa teve como objetivo avaliar as características de liderança exigidas pelos gerentes das organizações cubanas para executar as estratégias competitivas que a economia cubana estava considerando naquele momento.
Neste estudo, considerou-se que, em geral, a competitividade de uma empresa, setor ou nação se refere à sua capacidade de permanecer no mercado, para a qual é feita uma análise dos diferentes fatores envolvidos na seu escopo, bem como as rotas usadas para alcançá-lo.
Tudo isso confere um caráter ativo à competitividade na qual as estratégias propostas pelas organizações e as características dos homens - principalmente os gerentes - são quem escolhe ou não o caminho da competitividade, o tipo de estratégia. seguir e falhar ou não sua implementação.
Com base em algumas concepções sobre competitividade, o autor afirma que o que marca vantagem competitiva sustentável é a capacidade inovadora, exclusiva do ser humano, e que precisa ser usada de forma adequada e conveniente para atingir os objetivos que levam à a competitividade.
Nesse sentido, afirma que esse recurso humano, especialmente o líder - como a pessoa que influencia um grupo de trabalho a alcançar determinados objetivos no contexto organizacional - desempenha um papel de liderança na escolha e implementação de estratégias para alcançar a competitividade a partir de uma análise do setor e da organização, bem como de suas características pessoais para promover a inovação e o compromisso das pessoas. Levando isso em conta, ele conclui que o ponto principal das funções do líder seria alcançar a direção dos recursos humanos para alcançar a competitividade, dependendo da sobrevivência da organização em um mundo de competição.
Finalmente, no que concordo com a autora, ela considera que, embora as características necessárias para a eficácia da liderança sejam vitais para os gerentes, elas não são válidas per se e não podem ser tomadas como absolutas. Essas características sempre serão projetadas em um determinado contexto organizacional, com seus problemas particulares e diferentes níveis de desenvolvimento, portanto, prever seu impacto na competitividade requer vinculá-las ao potencial de desempenho dos recursos humanos e outros fatores, como estratégias econômicas..
De acordo com os resultados obtidos nesta pesquisa, as características de liderança (expressas em termos de atributos psicológicos) exigidas pelos gerentes foram as seguintes:
- Assuma riscos: seja um empreendedor, aceite desafios, resista à incerteza.
- Participação: seja democrático, identifique o grupo com os objetivos da organização na solução de problemas, aceite idéias e propostas e evite "formalismos".
- Autonomia: ser independente, pensar por si, decidir e agir sem regulamentação dos superiores, não delegar "para cima", assumindo responsabilidades individuais.
- Projeção futura: seja visionário, aproveite as oportunidades, seja estratégico, antecipe o futuro.
- Complexidade cognitiva: ter facilidade para aprender, estabelecer associações, lidar com informações difíceis e complexas, lidar com contradições, aumentar alternativas para a tomada de decisão.
- Flexibilidade: ser versátil, adaptar-se a diferentes situações, ter pensamentos abertos a contingências e outras formas de pensar.
- Criatividade: ser proativo, ter baixa resistência à mudança, desenvolver iniciativas, inovar, promover a criatividade dos outros, facilitar iniciativas.
- Comunicação: influenciar, convencer, ser sociável, saber negociar. Ter clareza expositiva, saber dialogar abertamente, saber ouvir, resolver conflitos.
- Motivação: desejos de desenvolvimento pessoal, estimulando a concordância com resultados, reconhecimento pelo trabalho, levando em consideração as necessidades dos outros, estimulando o treinamento.
Outra linha de pesquisa em Cuba, onde também se interessa pelo assunto, é a realizada pelo Transportation Research Group, que entre outras atividades, dedica-se a detectar o potencial de liderança em jovens.
O produto dessas investigações é a obtenção de um perfil de aptidões gerenciais, onde, entre outras, são: Capacidade de liderança ou motivação: refere-se à capacidade do gerente de obter resultados; a capacidade de persuadir, definida como a capacidade de persuadir, motivar e comprometer as pessoas a cumprir os objetivos da entidade; capacidade intelectual, referida ao nível intelectual geral; e motivação e interesse pelo desempenho das funções gerenciais, definidas como o impulso motivacional para atividades que envolvem a direção de outras pessoas.
Até agora, o leitor pode apreciar como os diferentes autores definem, chamam de habilidades, características, atributos, hábitos, disciplinas, faculdades ou traços que distinguem líderes e que, de fato, influenciam a eficácia de seu desempenho. Tudo isso abre uma gama de possibilidades que nos permitem identificar e assumir um determinado termo e defini-lo com base em nossos interesses de pesquisa.
E se a identificação estiver envolvida, posso dizer que o faço com o termo competências, não porque seu uso seja muito difundido hoje em dia, mas porque realmente oferece uma perspectiva mais abrangente e holística das "habilidades" com as quais conta uma pessoa.
